华为质量管理综合手册.doc

质量管理手册
HUAWEI QUALITY MANAGEMENT MANUAL

目录
第1章 质量手册说明 4
第2章 企业愿景、使命和战略 5
2.1 愿景 5
2.2 使命 5
2.3 战略 5
第3章 质量方针 6
第4章 质量目标及策略 7
4.1 质量管理体系愿景 7
4.2 质量管理体系中长久目标和计划 7
4.3 质量方法和方法 7
第5章 体系架构 8
5.1 质量管理业务总览 8
5.2 质量管理组织架构 9
第6章 综合质量管理 10
6.1 用户满意管理 10
6.2 领导重视和全员参与 10
6.3 体系文件管理 11
6.4 质量体系计划管理 12
6.5 质量度量管理 12
6.6 内部审核和外部审核 14
6.7 管理评审 14
6.8 职员培训 15
6.9 关键资源管理 16
6.10 连续改善 16
6.11 用户财产管理 18
第7章 产品实现过程质量管理 19
7.1 产品需求管理 19
7.2 市场管理 19
7.3 销售管理 20
7.4 产品开发 20
7.5 供给链管理 22
7.6 用户服务 26
第8章 附录 29
8.1 华为介绍 29
8.2 华为企业组织结构图 29
8.3 TL9000质量管理体系要求条文和业务描述关系对照表 30
8.4 TL9000质量管理体系要求条文和功效系统关系对照表 31
8.5 质量手册参考步骤文件清单 31
8.6 术语和缩略 32
8.7 手册历史 33

第1章 质量手册说明
华为质量管理体系是依据 ISO9001: 国际质量管理标准 和TL9000 R4.0 国际质量管理标准建立和实施。ISO9001:和TL9000 R4.0标准同时适适用于华为全系列产品设计、开发、制造、销售、安装和服务质量管理，包含数字程控交换机系列产品、宽带网络产品、NGN 产品、综合业务接入设备、固定网络终端产品、光网络系列产品、无线通信网络和终端系列产品、多媒体产品、数据通信产品、业务和软件产品等。
本手册是华为内部对产品和服务质量有影响全部些人员遵照纲领性文件，对外则作为华为向用户及第三方提供产品和服务质量确保依据。

本手册引用标准：
ISO9001: 《质量管理体系要求》
ISO9000: 《质量管理体系基础和术语》
<<TL9000质量管理体系要求手册4.0>>
<<TL9000质量管理体系测量手册4.0>>

第2章 企业愿景、使命和战略
2.1 愿景
丰富大家沟通和生活。

2.2 使命
聚焦用户关注挑战和压力;
提供有竞争力通信处理方案和服务;
连续为用户发明最大价值。

2.3 战略
•为用户服务是华为存在唯一理由,用户需求是华为发展原动力。
•质量好、服务好、运作成本低，优先满足用户需求，提升用户竞争力和赢利能力。
•连续管理变革，实现高效步骤化运作，确保端到端优质交付。
•和友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同发明良好生存空间，共享价值链利益。
第3章 质量方针

主动倾听用户需求；
精心构建产品质量；
真诚提供满意服务；
时刻铭记为用户服务是我们存在唯一理由。

第4章 质量目标及策略
4.1 质量管理体系愿景
树立以用户为中心、全员参与质量文化，构筑优质产品和服务，连续改善，追求卓越，成为业界最好。
4.2 质量管理体系中长久目标和计划
4.2.1 瞄准业界最好，倾听、了解和满足用户需求，连续提升用户满意度。
4.2.2 提升全步骤质量能力，一次把事情做好，降低质量损失成本，增加企业利润。
4.2.3 连续推进质量管理在企业全业务、全步骤、全地域贯通，并实现和用户步骤无缝对接，逐步构建完整、高效、全球化端到端质量管理体系架构。
4.2.4 在确保卓越产品质量前提下追求零偏差交付，努力争取达成业界最好项目周期和产品可用度。
4.3 质量方法和方法
4.3.1 在企业范围内全方面深入推行、有效落实TL9000体系要求，在步骤体系上确保质量活动融入到市场、研发、供给链和技术服务等各领域业务，而且实现全步骤端到端贯通，同时经过实现指标数据可搜集、可分析和可应用，瞄准业界最好Benchmark，连续推进业务改善，实现企业和用户共同最好绩效。
4.3.2 全方面推行、有效实施MM、OR步骤，质量组织和业务延伸到市场前端、驻外地域部，加强产品前端步骤质量管理，确保质量在源头上得到确保。
4.3.3 深入扎实IPD和CMMI步骤实施。在步骤中清楚地定义产品级、项目级质量控制和质量确保活动，对每个活动、每个阶段明确严格进入和退出准则，严格实施检视、评审和审计等活动，实施高质量设计和开发。同时在设计阶段就充足考虑可制造性、可服务性等需求，确保产品全步骤质量。
4.3.4 经过ISC运作，在供给商到用户采购、制造、发货等各个中间步骤，经过完备质量控制活动、成熟工艺和装备技术、优良生产设备，实施完整供给链计划.在制造全过程中设置质量控制点，包含IQC、IPQC、PQC、FQC和OQC等，同时定时对检验能力进行评定、改善，动态调整检验方法，确保向用户提供卓越品质、立即和柔性供给交付。
4.3.5 经过用户服务步骤运作，在服务步骤中各个步骤全方面建立对应质量控制点，制订完整项目计划来实施工程安装质量确保和风险管理；在全球建立三级用户支持系统，建立800号二十四小时用户热线，向用户提供对问题快速响应和优质服务。
4.3.6 在企业各业务领域、各产品线建立一支专门质量工程师队伍，负责产品全过程质量计划、质量控制和质量确保活动，同时带动业务人员，利用内部评审和专题审计、6Sigma、根因分析和SPC控制等多种手段和方法，全员开展纠正、预防和连续改善工作。
4.3.7 充足调动和利用企业各级相关平台，经过质量专刊宣传、中基层质量培训、中高层质量专题研讨、部门宣传专栏和内部满意度调查等形式，强化全员参与和连续改善质量意识，并经过企业质量奖评选和产品质量通报等多种质量激励活动，在企业范围内树立结果导向质量文化。

第5章 体系架构
5.1 质量管理业务总览
华为业务步骤架构关键业务领域包含：战略计划和市场(Marketing)、集成产品开发(IPD)、用户关系管理（CRM,含CS非工程实施部分）和集成供给链（ISC，含CS工程实施部分）；
华为质量管理活动已经有效地融入到了各关键业务步骤当中.

5.1.1 战略计划和Marketing业务中，为了确保用户需求立即满足，华为对需求建立了跟踪机制，并在实现活动完成后增加了对需求实现验证；对制订出来业务计划，定时评定其实施绩效，发觉有问题、立即调整。
5.1.2 IPD业务中，华为设置有四个决议评审点和七个技术评审点。开发各阶段有评审和测试活动，确保产品开发成功。在生命周期管理阶段，搜集网上反馈问题，立即分析改善，使产品充足满足用户需求。
5.1.3 在CRM管理中,华为宣传介绍材料须经过正式开发和评审，确保产品描述正确无误。在招投标上华为采取项目管理方法，确保方案正确性和承诺可行性。在用户服务当中,在技术支持和网上问题管理活动中设置对应评审步骤，根据集成产品开发模式开发培训课程和材料。
5.1.4 ISC业务中，华为对供给商进行认证和管理，并对采购原材料进行检验,来确保生产原材料质量。在生产制造过程中，在线检验、设备自动化检测、组装检验和包装发货检验等确保了产品制造质量和交付质量。在工程安装及服务交付过程中，华为应用项目管理模式来管理工程质量，对工程分包商进行认证和管理，同时进行用户培训以确保工程和服务质量。
5.1.5 除了对具体业务进行质量管理外，华为还对整个质量体系充足性、有效性和适宜性进行管理，包含进行质量体系内部审计、外部审计、管理评审活动，包含传输质量文化、引入新工程方法、质量改善技术进行质量能力分析和连续改善等。

5.2 质量管理组织架构

5.2.1 各业务部门质量管理部和产品线质量管理部对各自领域质量管理负责；Marketing业务和市场业务质量管理，由其运作管理办公室负责；企业质量管理部负责整个质量体系管理和跨领域、跨部门质量问题协调；
5.2.2 为了愈加好地管理质量，有效处理跨部门质量问题、立即共享跨产品质量管理经验和教训，确保华为质量管理体系连续改善，华为成立了由企业质量管理部主管、各产品线质量部主管和功效部门质量部主管组成质量管理团体QMT。质量管理团体每个月会定时召开会议，对重大质量问题进行决议,定时评定质量管理体系现实状况和问题，识别改善点，并组织资源来完成改善活动。
5.2.3 质量管理团体领导是华为企业首席质量官，也是质量管理者代表。她将对企业重大质量问题负责而且直接和总裁沟通对话，确保质量工作顺利进行。

第6章 综合质量管理
6.1 用户满意管理
华为认为,用户满意就是充足了解用户需求并立即有效地满足、甚至超越用户需求。华为经过以下5个方面工作来满足用户需求:(1)用户需求搜集。(2)用户需求分析/分配。(3)用户需求实施。(4)用户需求验证。(5)用户需求绩效管理。
企业每十二个月和国际专业咨询企业合作，开展第三方用户满意度调查工作。满意度调查内容覆盖产品质量、售前支持服务、交付、工程安装、维护、培训和备件维修等各个方面。分析结果根据不一样方法、范围、内容发给各业务部门、区域机构、企业各级职员,并纳入企业高层领导考评指标当中, 同时要求各业务部门或各区域机构制订下次调查满意度目标值，认真研究调查结果，制订合理方法，以确保目标值达成。
6.2 领导重视和全员参与
高层管理人员首要责任，是要为企业创建明确发展目标和确定努力方向，并使这一目标和方向为全体职员所了解，坚定不移地实现这些目标。
6.2.1 领导重视
华为高层管理者对质量体系建设重视表现在以下方面:
6.2.1.1 制订企业质量方针。
6.2.1.2 任命质量管理者代表，代表企业高层行使管理质量权责：
a)确保质量管理体系所需过程得到建立、实施和保持；
b)向最高管理者汇报质量管理体系业绩和任何改善需求；
c)确保在整个组织内提升满足用户要求意识；
d)就质量管理体系相关事宜和外部联络。
6.2.1.3 组织制订质量目标，并将关键质量指标增加到了企业各层管理者PBC（个人绩效承诺）考评中。
6.2.1.4 对质量管理体系进行管理评审，以确保其连续适宜性、完整性和有效性。
6.2.1.5 建立必需质量管理团体和部门来分层、分业务、分产品管理质量，并为多种有效质量改善项目提供人、财、物支持；并亲自参与到重大质量改善项目中。
6.2.2 全员参与
华为企业质量管理是经过组织内各职能各层级人员参与产品实现及支持过程来实施。过程有效性直接取决于企业各级人员意识、能力和主动精神。
华为企业从高层到基层，全体职员全部应参与到全方面质量管理当中，以下示意图：

对于企业高层领导，关键经过指标/目标来牵引，使其主动参与到质量改善活动中去；对于中层干部，起着承上启下作用,首先要落实企业高层任务，负担分解指标/目标，其次要发动组织基层职员进行改善，经过专题质量改善（攻关）、6Sigma活动等,不停地改善产品质量过程质量；对于基层职员，企业强调立足于本岗位，点滴改善，“小改善，大奖励”，经过合理提议,品管圈(QCC）等活动，引导职员自发进行质量改善。
6.3 体系文件管理
华为质量管理体系文件以金字塔形状进行组织。

最上层是华为质量方针；第二层是质量管理手册和业务步骤框架；第三层是各业务领域步骤和支持步骤运作指导书、标准、规范、模板、表单等；最下层是步骤运作结果统计。华为将第三层步骤和其支撑步骤文件统称为步骤文件。
6.3.1 质量方针和质量手册
华为质量方针纳入质量手册，作为对质量体系建设纲要；质量手册则对照ISO9001:和TL9000质量管理体系标准要求，明确质量目标、质量策略、质量业务框架，和具体各业务质量管理标准和方法，作为对质量体系建设指导和业务开展具体要求。
6.3.2 文件控制
华为步骤文件拟制、修订和公布严格根据«华为企业步骤管理手册»要求进行操作。在IT数据库支持下，步骤文件实现在线评审、公布、搜索、升级和作废。全部步骤文件公布之前经过相关部门主管(Stakeholder)评审，最终经过步骤责任人同意后公布。企业质量管理部每十二个月组织各业务部门对步骤文件进行审阅，确保步骤文件充足和适宜。对从用户、供给商等获取外部文件和数据根据«华为企业步骤管理手册»进行识别和标示，并在对应业务步骤中定义具体管理方法。华为企业技术文档依据其类别由不一样部门负责管理。产品技术文档经过PDM系统进行管理；生产作业、设备管理等技术类文件，严格根据《供给链技术文件管理步骤》要求进行管理。
企业每十二个月组织最少一次全方面步骤审阅工作,以确保步骤规范性和有效性。
6.3.3 统计控制
华为《统计控制步骤》定义和明确各类质量、环境、职业健康和安全统计标识、储存、保护、检索和处理标准。具体统计控制和保留方法必需在各步骤文件中定义清楚。
6.4 质量体系计划管理
6.4.1 质量体系计划范围和职责
跨产品线或功效领域质量改善项目由企业质量管理团体统一计划。各产品线、功效领域负责计划本事域质量管理工作在本产品线或功效领域评审经过，也要求提交企业质量管理团体评审。
质量计划分为年度计划和年中审阅两部分.
在质量体系计划中,华为将用户需求和供给商需求做为质量体系计划输入一部分，经过用户关系管理步骤调查和了解用户需求,经过供给商认证,新物料选型等相关步骤了解供方需求。

6.4.2 年度计划
企业质量管理团体、产品线质量部门和各功效领域每十二个月年初完成年度质量计划。企业质量管理团体年度计划输入材料包含，但不限于：
a)企业质量管理团体KPI目标完成情况；
b)企业用户满意度调查结果；
c)网上问题趋势分析；
d)年度计划项目完成情况；
e)质量管理团体月度例会遗留问题完成情况；
f)企业总体经营策略、IRB制订策略和方向;
企业质量管理团体年度计划输出企业质量管理团体质量工作总结和工作计划。
产品线或功效部门年度计划输入材料包含，但不限于:
a)企业质量管理团体年度工作关键；
b)产品线或部门质量KPI目标完成情况；
c)网上问题趋势分析；
d)年度计划关键工作完成情况；
e)企业总体经营策略、产品线或功效部门策略和方向;
产品线或功效部门年度计划输出各产品线或功效部门质量工作总结和工作计划。
6.4.3 年中审阅
企业质量管理部在年中组织各产品线和功效部门进行年中工作总结，并依据实际情况调整年度工作计划，企业质量管理部立即更新关键工作跟踪计划。
6.5 质量度量管理
6.5.1质量测评体系架构
企业质量测评体系架构参与下面示意图：

第一层是用户满意度指标；第二层指标是反应产品应用、技术服务、生产交付三个方面全步骤结果指标，支持用户满意度指标提升和改善；第三层是针对各业务过程指标，这些关键关注过程质量确保全步骤结果指标实现。
6.5.2质量指标管理
6.5.2.1 质量汇报体系
基于质量指标质量度量由《质量晴雨表》、《质量月报》等汇报组成，分产品汇报、行业汇报两种类型。同时，关键质量KPI纳入一级部门主管个人PBC，经过高层绩效测评推进质量连续改善。
6.5.2.2 指标搜集和应用分析
质量指标搜集和分析严格根据《指标搜集和分析操作指导书》要求进行管理。
质量指标应用分析关键有两种情况：
a)第一个情况是在质量汇报中反应出严重质量问题，由质量管理部门要求相关责任人组织分析，并将分析结果上报；
b)第二种情况是相关责任人员经过指标数据或例行质量回溯发觉了问题，主动开启分析。
对于严重、较难处理问题，通常成立失效分析组等组织专门处理.
6.5.2.3 TL9000测量指标
来自TL9000测量体系标准指标定义满足《TL9000测量手册》相关章节要求，指标成熟后需纳入现有质量测评体系，如业务部门KPI和IPD-METRICS，并应用该指标组织分析和连续改善。
6.5.2.4 和业界比较
质量度量将内部测量和可取得业界统计数据相比较，作为组织内部连续改善和管理汇报一个部分，针对存在问题立即采取方法来改善产品和过程，而且和用户进行协商，适时提供面向指定用户TL9000测量结果，和用户共同努力来推进面向用户连续改善。

6.6 内部审核和外部审核
6.6.1 内部审核
为了确保企业质量管理体系符合企业发展要求、ISO9000/TL9000标准要求和企业管理者所确定相关质量管理体系要求，并能得到有效实施和保持，华为制订了<<内部审核步骤>>，对内审工作做出了明确要求。
每十二个月初组织制订、公布年度内部审核计划，计划包含审核依据（准则）、内容（范围）和方法；确保每十二个月将组织一次集中式或数次滚动式内部审核，完全覆盖ISO 9000/TL 9000标准要求和内部业务步骤要求，包含全部相关业务部门和活动。
企业质量管理部将根据年度内审计划要求，按时组织开展内审活动。在组织每次内审活动前，充足考虑拟审核业务过程、区域情况和关键性和以往审核结果，制订和公布内审实施计划，在审核实施计划中明确审核目标、依据、审核时间安排、审核组组员组成、审核关键点和审核接待安排等内容。
为确保审核有效性，企业内审组组员是经过专业内审培训职员，未取得内审员资格但熟悉业务职员可作为观察员参与审核。
内部审核过程统计以电子文档方法保留，审核汇报经业务部门主管确定后，由企业质量管理部正式公布，审核中发觉不符合项由内审员录入“连续改善数据库”跟踪改善，整改方法和结果验证活动统计也在“连续改善数据库”中保留。
6.6.2 外部审核
为向外部提供满足质量要求能力凭证，华为企业寻求经过第三方权威机构认证，认证将采取业界优异质量管理体系标准。
华为主动配合外部审核，在外部审核中发觉问题，企业质量管理部组织相关部门进行问题分析、制订纠正预防方法，并经过“连续改善数据库”进行跟踪。
6.7 管理评审
最高管理者确定在每十二个月年底至下十二个月年初对质量管理体系进行一次全方面评审（如有需要，可组织临时管理评审活动），以确保其连续适宜性、完整性和有效性。企业质量管理部负责管理评审组织开展、保留管理评审资料及过程统计、跟踪落实管理评审改善要求。
管理评审输入内容包含但不限于:
a)上年度用户满意度改善方法及绩效；
b)本年度用户反馈、投诉和改善情况；
c)产品质量改善绩效；
d)步骤建设及推行情况；
e)本年度用户满意度调查情况；
f)内审、外审及用户认证情况；
g)预防和纠正方法实施情况；
h)以往管理评审需要跟踪方法实施情况；
i)各部门存在问题及改善方向；
j)可能影响质量管理体系变更；
k)体系改善提议；
l)资源需求；

管理评审可依据实际情况，结合质量管理团体年度总结/计划一起开展。管理评审结果经过会议纪要或汇报形式输出，输出内容包含,但不限于：
a)质量管理体系及其过程有效性改善；
b)和用户要求相关产品（含服务）改善；
c)资源需求决议。
管理评审结束后，企业质量管理部组织落实管理评审输出改善要求，经过QMT月度例会、工作简报等形式进行日常跟踪，推进各相关责任部门、责任人实施改善活动。
6.8 职员培训
6.8.1职员培训历程
6.8.1.1华为企业为职员在不一样时期提供培训，包含：新职员引导培训、岗前（上岗）培训、在岗（职位）任职培训、岗位适应性培训。
6.8.1.2企业新员在开始工作前需要接收培训。关键目标是：确保新职员接收企业文化教育，了解企业发展情况、组织和制度，接收必需工作基础常识知识和技能，其中包含质量、ESD和环境保护意识等方面培训内容，使其立即适应工作要求和企业发展需要。
6.8.1.3岗前培训和在岗（在职）任职培训，由各系统依据部门不一样岗位任职要求分别组织培训。
6.8.1.4对于不适应本岗位工作要求而下岗职员，企业提供岗位适应性培训，具体操作根据岗位适应性培训步骤文件实施。
6.8.2培训课程体系建设
6.8.2.1培训课程建设
各干部部或培训中心依据任职资格标准和职位说明书要求，设置不一样职位（岗位）职员培训课程，形成培训课程体系或培训纲领，审批后在培训信息管理平台上公布。企业各层级内部课程开发方法表现在企业内部课程开发和管理文件和步骤中，全部课程开发严格根据其要求进行。
6.8.2.2质量意识培训
企业要求对产品质量有直接影响职员，包含最高管理者，全部需要在连续改善、处理问题及用户满意等基础概念方面接收培训，各岗位培训由各培训系统依据岗位具体需求设置课程。
6.8.2.3通用质量技能培训
对于从事影响产品质量工作人员，需要依据岗位技能要求制订一套培训纲领。尤其是需要面向全部参与搬运、储存、包装、防护或交付职员和有可能到试验和工作现场职员，设计ESＤ（ Electrostatic Discharge,静电放电) 培训课程，确保这些职员在开始工作之前全部接收ESD相关知识培训。
6.8.2.4专业质量技能培训
对于从事质量专业工作职员，提供合适等级高级质量培训。高级质量培训实例可包含统计技术、过程能力、统计抽样、数据搜集和分析、问题识别、问题分析及纠正和预防方法等方面课程。
6.8.3培训老师队伍建设
企业培训老师起源分为内部和外部，内部建立一套内部兼职老师资格管理系统进行管理，内部和外部老师管理具体依据《企业兼职老师管理措施》要求实施。
6.8.4培训组织方法
培训信息要求在企业培训公告和部门培训公告栏上进行公告或邮件通知，使职员了解培训机会，安排自已培训时间。基层职员培训能够采取集中讲课和网上学习培训形式，确保职员认识到所从事活动相关性和关键性，和怎样为实现质量目标作出贡献。管理者能够采取较为灵活培训方法，比如质量工作推行汇报、专题公告宣传、网上课程自学和考试等多个形式。
6.8.5特殊岗位培训
6.8.5.1对于特殊岗位职员需要提供特殊岗位操作培训，需要进行特殊岗位职员资格管理，并制订资格再评审制度，具体操作根据 《供给链管理部培训管理措施》 制度实施。
6.8.5.2 对于存在潜在危险情况岗位，需要提供相关工作操作指导、安全意识、个人和设备防护等内容培训。
6.9 关键资源管理
6.9.1设施、设备管理
企业确定并提供了为达成产品符合要求所需基础设施，明确了对其实施维护责任部门。基础设施及其提供、维护部门包含：
a)建筑物、工作场所和相关设施——基建部、行政部；
b)产品生产及运输设备——--------供给链管理部；
c)研发过程设备——--------------产品和处理方案运作和质量管理部；
d)技术支持过程设备——----------全球技术服务部运作支持部；
e)产品检测仪器/装置——---------产品和处理方案运作和质量管理部、计量仪器室；
f)网络通讯设施——--------------信息技术工程部。
依据设施、设备特点，各相关责任部门分别制订验收、改造、维修、维护保养步骤和操作指导书，如《设备管理手册》、《产品体系试验室安全管理制度》等等，并按文件要求定时进行检验、维护和保养。
6.9.2监视和测量装置控制
为了确保产品符合确定要求，企业确定需实施监视和测量活动和所需监视和测量装置，并经过NOTES数据库对全部计量仪器进行有效管理。为了确保监测结果有效、监视和测量活动可行并以和监视和测量要求相一致方法实施，企业计量仪器室组织制订《计量手册》、《计量手册操作指导书》.
6.9.3工作环境
企业工艺部门对实现产品符合性所需工作环境加以识别和确定，并对工作环境中和实现产品符合性相关原因加以控制和管理。
本企业影响实现产品符合性工作环境关键有：ESD、温湿度和洁净度。企业依据研发、生产、安装服务等场所具体情况和要求，制订对应标准和制度，组织落实和定时检验，确保工作环境符合要求。
6.10 连续改善
6.10.1 改善方向明确
连续改善需要明确改善方向，必需包含以下两个方面：
a)一个是用户需求和用户埋怨；
b)是企业发展战略和企业目标。
6.10.2 改善目标确定
各级部门在本部门范围内跟踪和了解这两方面信息，制订部门中长久连续改善目标。短期连续改善目标制订基于各部门中长久目标和各部门对其目前现实状况分析。
6.10.3 改善现实状况分析
各级部门对现实状况进行分析，以了解本身目前位置，为制订改善方法提供支持。改善现实状况提议从以下四个角度去了解和分析:
a)不符合项;
b)历史经验教训;
c)数据分析结果
d)审核结果。
6.10.4 改善方法实施
各级部门依据确定连续改善目标和分析改善现实状况，制订纠正方法和预防方法。这些方法需要要得到各级部门主管评审确定，并应根据改善计划有效实施。
6.10.5 改善效果评定
当改善方法实施完成后，各级部门对实施效果进行评定。评定包含：
a)改善方向是否正确;
b)预先设定改善目标是否达成;
c)改善过程是否顺畅.
6.10.6 体系支持
6.10.6.1 由各级部门建立、维护和不停优化对应步骤、组织、制度、IT、方法和工具, 连续有效地支持连续改善活动。 连续改善步骤包含目标确实定、现实状况分析、纠正/预防方法制订和对改善目标达成确实定等步骤。重大改善活动成立项目组来完成；对改善项目/活动提议经过例会、汇报等形式通报。
6.10.6.2 使用电子流等IT技术对连续改善活动给有效支持，使用如生产质量问题处理单、CMM缺点跟踪电子流、技术服务文件投入电子流等现在已经有改善电子流；对于没有IT支持连续改善业务，各部门经过申请步骤建立。
6.10.6.3 从改善方法和工具角度，在适宜改善活动中，一切有效改善方法和工具全部提议使用，包含但不限于:PDCA方法、6西格玛DMAIC方法、8D方法、新老七种工具、QFD、FMEA、SPC、根因分析、质量回溯、专题审计、质量自检、满意度调查等。除了系统性地进行质量改善外，还可建立和维护合理化提议、QCC等职员自发改善活动平台，激励全体职员参与连续改善。
6.11 用户财产管理
华为关注在华为控制下或使用用户财产。当用户提供了属于用户全部，但在我方产品交付现场﹑企业内部使用或组成我方产品一部分(仪器,设备等)用户财产,那么由使用这些用户财产具体部门对用户财产进行识别、验证、保护和维护。 若用户财产发生丢失、损坏或不适用时立即汇报用户，并保持统计。（用户财产可能包含知识产权）

第7章 产品实现过程质量管理
7.1 产品需求管理

产品需求管理步骤包含搜集、分析、分发、实现、验证五个步骤。
7.1.1 搜集阶段
企业各大致系人员在和用户交流、投标项目中重视搜集用户需求，并立即录入需求承诺IT管理平台。
7.1.2 分析阶段
RMT对原始需求进行分层、分领域分析评审。对于重大需求，依据分析结果提出提议，报PMT审核决议。评审完成后，对于重大需求还需要和用户进行早期确定，以确保华为和用户对需求了解一致性。
7.1.3 分发阶段
RMT将需求分解为开发任务，提交到PDT进行开发。假如目前版本已经经过PDCP，则需要首先经过PCR评审，才能纳入新增需求。对于中长久需求，将首先提交到MM步骤进行计划，依据计划结果分发到新开启版本中。
7.1.4 实现阶段
PDT遵照IPD-CMMI步骤完成开发活动。
7.1.5 验证阶段
RMT需要对PDT交付进行内部验证，确定任务完成，同时对需求提交人公布实现结论，提交人等候版本上网后用户反馈意见提交验证结论，以确保满足用户需求.
在需求管理步骤中，全部需求信息全部经过IT平台进行管理和监控，定时公布测评指标，用于督促各部门改善。
7.2 市场管理
为系统管理市场,华为建立了<<市场管理步骤指南>>,市场管理包含六个步骤:(1)了解市场。(2)进行市场细分。(3)进行组合分析。(4)制订业务策略和计划。(5)融合和优化业务计划。(6)管理业务计划和评定绩效。
7.2.1 了解市场
经过必需市场调研，经过讨论和评审，取得对目标市场和用户关键需求充足了解。
7.2.2 市场细分
PMT进行市场细分并选定初步目标市场。
7.2.3 组合分析
PMT依据分析结果讨论确定各细分市场优先级，并确定目标细分市场和放弃细分市场。
7.2.4 制订业务策略和计划
PMT基于选定方案制订每个目标细分市场策略，并整合形成产品线业务计划。
7.2.5 融合和优化业务计划
企业级PMT审阅和分析各产品线业务计划，整合形成企业级业务计划，并对各产品线业务计划进行适宜性调整。
7.2.6 管理业务计划和评定绩效
PMT依据业务计划制订charter，评审经过后组建PDT，开启IPD步骤。企业会对业务计划实施情况进行监控分析并给出纠正方法，确保业务计划有效落实。
为确保连续提升MM步骤效果和效率，IPD-BPE 和市场FPE 应用变革进展衡量指标方法（TPM）对步骤进行评定和推进连续优化。
7.3 销售管理
项目管理是对营销活动管理一个有效手段。企业建立了三级营销项目管理体系以提升对重大项目标把握能力，应对新市场形式，并统筹利用好企业资源，提升整个项目标成功率。
对于重大项目，立项经过相关管理部门立项审批；公布项目/协议签署前须完成项目售前评定；在项目实施前组织和完成项目计划及项目基准计划审批；在工程移交后进行项目后评定。
销售运作管理包含目标管理，项目标运作支撑及运作管理和监控，共性问题跟踪、通报和推进。
7.4 产品开发
7.4.1集成产品开发IPD

集成产品开发（IPD）分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、公布阶段、生命周期阶段共6个阶段。
7.4.1.1 概念阶段
概念阶段PDT依据项目任务书，对市场机会、需求、质量、潜在技术和制造方法/风险，成本/进度估计和财务影响进行概要评定和归档，输出初始产品包/处理方案业务计划。
7.4.1.2 计划阶段
PDT将产品包/处理方案业务计划扩展成具体产品包定义，开启对开发方法正式计划，包含完整产品定义、开发和制造方法、销售和营销计划、项目管理计划、产品支持计划、具体进度和财务分析。
PDT评审产品架构和企业/产品线/产品族策略架构之间一致性和遵从度，和产品对策略架构定制是否合理（架构评审）。
7.4.1.3 开发阶段
对符合设计规格产品包进行开发和验证，包含完成产品具体设计、开发和测试，完成BBFV测试，利用渐增构建和测试方法论完成系统设计验证（SDV）和系统集成测试（SIT），完成制造工艺设计/实施，及对产品性能、技术或构建模块和制造风险等各个方面评定。
7.4.1.4 验证阶段
进行最终制造和用户验证测试，包含实施软硬件压力测试，标准和规格一致性测试，BETA测试，用于量产制造系统验证，取得机构认证等活动；
7.4.1.5 公布阶段
开启产品包量产，营销和销售，产品生产规模逐步增加到量产，推行管道备货，开启产品过渡计划，从产品开发向维护过渡。
7.4.1.6 生命周期阶段
在产品生命周期内进行产品包营销/销售，生产及服务和对这类活动监控。
7.4.2 产品开发过程中质量管理
7.4.2.1 制订“产品质量计划”
PDT依据PDT项目任务书（Charter）中确定质量类别制订本项目标“产品质量计划”并把产品质量计划中各项要求落实在具体活动中，并遵照实施。
PQA在IPD各阶段对产品质量计划各部分实施情况进行跟踪监控,并指导相关人员处理产品质量计划实施中存在问题。如有必需，能够根据问题上升渠道将问题上升。如发觉质量风险，将其纳入产品风险管理。
7.4.2.2 IPD各阶段技术评审点
为确保产品最终能实现目标，在IPD开发过程中设置相关关键点进行质量控制，用于检验IPD实施到一定阶段以后产品技术成熟度，发觉遗留技术问题，检验产品质量计划实施情况（包含检验是否达成质量目标和是否满足质量基线要求等），评定存在技术风险，给出技术上操作提议。IPD步骤中定义有TR1、TR2、TR3、TR4、TR4A、TR5、TR6等7个技术评审点。
7.4.2.3 IPD各阶段决议评审点
IPD过程中定义若干决议评审点，用于审阅项目是否能够进入下一阶段，假如没有取得同意，则取消项目或重新确定方向。
7.4.2.4 缺点预防
针对产品研发活动设置一次性做好目标，各产品参考历史缺点分析数据制订计划并实施缺点预防活动，同时监控预防方法效果。对于网上问题和测试问题，发觉关键缺点和问题进行根源分析，制订处理预防方法，并跟踪关闭。
各产品线建立团体负责组织级缺点预防活动，针对缺点预防活动制订计划和策略，建立组织级和产品级缺点库，供产品开发指导。
7.4.2.5 质量确保和审计
针对全部产品线设置独立于产品质量团体（QA）负责产品质量工作引导， 监控和审计。针对全部产品进行计划并开展交付审计，内部审计，和专题审计，以检验产品过程和工作产品是否遵照相关过程，标准和规范，并统计不符合项。在研发过程每个阶段，对工程文档，代码，和测试结果进行交付审计。对于内部审计，每个产品在结束前，最少进行1次内部审计。全部审计结果通报各级主管，针对不符合项，标识出纠正和预防方法，并跟踪关闭。质量部定时进行审计发觉问题综合分析，标识出好经验和组织过程改善点。
7.4.3 IPD-CMMI
华为参考业界CMMI模型，建立了IPD-CMMI，它覆盖了系统设计、软/硬件开发、资料开发、产品测试和维护等关键业务，并以研发需求管理，配置管理，项目管理和质量确保和IT工具为支撑，是支撑IPD跨学科连续改善产品开发过程。企业全部产品开发必需遵照IPD-CMMI进行。各级产品体系运作和质量部负责IPD-CMMI推行和连续改善。
IPD-CMMI是不停优化，连续改善系统，企业激励全部职员主动参与过程改善,对优异改善提议和经验共享给奖励。质量体系定时对IPD-CMMI进行审计和评定，以确定步骤弱点和优势,不停优化。
7.4.4 委托开发项目管理
委托开发项目管理过程中应遵照过程和活动定义以下：
7.4.4.1 提出委托开发需求并立项评审
PDT开发代表明确产品对外合作策略（委托开发）后，开发代表指定委托方项目经理。委托方项目经理必需组织委托开发项目规模、工作量和进度估量。估量结果必需经过QA审核，开发代表和产品线质量部经理同意。并将估量结果和委托开发项目需求汇报提交CEG评审。
7.4.4.2 认证和选择合作方：
委托方项目经理将作为CEG组员参与合作方选择。
7.4.4.3 签署承包协议：
委托方项目经理和合作经理均参与委托开发协议谈判，确保工作任务书中需求被合作方充足了解。
7.4.4.4 监控委托开发项目：
委托方项目经理、QA、开发代表、合作经理将评审合作方项目计划。委托方项目经理需定时和合作方项目经理共同review项目进展、识别关键问题，协调技术问题处理，识别项目风险，跟踪问题处理并定时上报委托项目状态给开发代表和合作经理。委托方项目经理应协调和控制需求变更，参与评审和同意合作方关键技术文档等。委托方QA应选择性地对合作方关键开发过程和交付物进行审计。
7.4.4.5 验收和交接：
委托方项目经理组织阶段验收和完成验收。验收完成后，和合作方进行交接活动。
7.4.4.6 维护：
委托方项目经理应监控合作方根据协议对交付物进行维护。
7.4.4.7 委托开发项目关闭、中止或暂停：
对委托开发项目标交付物进行归档，由委托方项目经理组织项目关闭会议