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经营计划管理措施

北大纵横管理咨询企业
二零零二年十一月

1. 目标
规范和明确企业计划制订、平衡、实施和总结管理过程，明确经营计划管理过程中关键步骤步骤和责任，将计划作为指导企业整体行为、考评职员绩效有力工具，来提升企业整体管理运作效率和效果。
2. 适用范围
适适用于企业各类经营计划编制、实施和监督。
3. 相关文件
《企业业绩协议管理措施》
《企业考评管理措施》
《企业预算管理措施》
企业相关管理制度
4. 实施标准
企业建立自上而下计划编制和监控体系，自下而上汇报体系，根据计划编制、实施和监督、考评循环来实施管理。
5. 职责
5.1董事会
5.1.1负责审定企业长远发展战略。
5.1.2负责提出和审定年度经营计划指标，并和中高层管理者签署业绩协议。
5.1.3负责审查经营层月度工作计划、工作总结。
5.1.4负责召集年度述职会议，审议经营层年度工作。
5.1.5负责对经营层进行考评。
5.2总经理
5.2.1对年度经营计划指标提出调整提议。
5.2.2负责组织三总师编制年度经营计划和月度工作计划,对计划编制质量和进度负责。
5.2.3对计划实施过程进行全方面地组织、指挥和监控，确保企业各项活动有序进行，达成计划目标。
5.2.4负责对董事会汇报计划完成情况.
5.3三总师
5.3.1具体负责编制年度经营计划和月度工作计划。
5.4部门经理
5.4.1提供计划编制基础数据。
5.4.2对计划提出调整提议。
5.4.3负责实施部门工作计划。
5.4.3负责提供部门工作总结。
6管理内容
6.1计划分类
6.1.1计划分为集团层面长远发展中长远发展计划、企业年度层面经营计划，部门层面工作计划，职员层次作业计划。
6.1.2中长远发展计划是集团为了适应市场竞争，对未来发展方向做出全局性、战略性计划，它指导制订企业各年经营计划指标和经营计划。
6.1.3经营计划是企业依据年度经营计划指标，对实施过程中各项活动进行计划和安排。它是企业年度经营计划指标具体分解和落实，作为统筹安排企业各项活动和资源行动指南，也是考评各级管理者依据。
6.1.4工作计划是为确保经营计划完成各项子计划，它通常表现为月度计划和单项活动计划，是对具体某项工作进行
6.1.5作业计划是为确保工作计划完成下一层分解，落实到具体职员去完成，靠各职员作业完成来确保整项工作计划完成，它是指导和考评职员工作标准和依据。
6.2企业中长久发展计划编制
6.2企业中长久计划制订
6.2.1由主管副总负责组织相关人员或教授确定企业中长久计划。
6.2.2企业中长久发展计划应该包含下列内容：
a) 政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析；
b) 行业、竞争环境分析；
c) 企业内部资源和能力分析；
d) 企业总体发展计划；
e) 业务发展计划；
f) 职能发展计划。
6.2.3企业中长久发展计划既要立足于企业实际，也应考虑企业未来发展，含有前瞻性和可行性，指明企业长远发展方向和愿景。
6.1.1.4董事会对提交中长久发展计划进行审议和评价，最终确定企业长远发展思绪和步骤。
6.1.1.5将企业中长久发展计划在企业职员中宣传，以鼓舞士气、凝聚斗志、上下同心，让职员认为自己和企业能长久共生共荣。
6.3企业年度经营计划管理
6.3.1年度经营计划编制程序
6.3.1.1提出经营计划指标（N1）
A. 董事会依据企业中长久发展计划、上年度经营计划实施情况和预期目标，提出本年度经营计划指标。
B. 经营计划指标作为制订年度经营计划目标，含有严厉性和约束性，包含：投资回报率、自由现金流量、税前利润总额、销售收入总额、总费用预算控制率、总成本预算控制率、人均利润/人均销售收入、企业著名度、外部用户满意度、职员遗憾流失率。
6.3.1.2征求经营计划指标实施意见（N2）
董事会将年度经营计划指标下发给总经理，征求经营班子对完成经营计划指标意见。
6.3.1.3提出经营计划指标调整意见（N3）
总经理对经营指标能否完成可能性和指标值设定合理性，结合企业经营具体情况提出调整意见。
6.3.1.4审议计划指标调整意见合理性（N4）
董事会对总经理提出调整意见进行商议，结合实际情况，决议是否对调整意见进行调整。
6.3.1.5调整经营计划指标（N5）
假如董事会认为总经理提出调整意见有合理性，有必需调整，对最初提出年度经营指标进行调整。
6.3.1.6最终确定年度经营计划指标（N6）
董事会最终确定年度经营计划指标，并以此作为依据和总经理、三总师及部门经理签署业绩协议。
6.3.1.7组织编制年度经营计划（N7）
总经理组织三总师编制年度经营计划和年度预算计划，总经理明确计划编制总体要求和框架，参与过程中重大问题明确和商讨，并对计划编制质量和进度负责。
经营计划和预算计划是相辅相成，必需并行编制，在编制经营计划同时考虑到预算计划，预算计划管理参见《预算管理措施》。
6.3.1.8编制年度各分项经营计划草案（N8）
由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责经营计划编制，总经济师进行日常组织和协调，三总师既具体分工负责又充足协商讨论。
三总师为编制既能确保目标实现由能确保可操作工作计划，必需对各相关部门进行调查取证，各部门必需充足配合，提供相关数据和资料，主动支持计划编制工作开展。
A. 总经济师负责编制：市场调查计划、项目立项计划、征地安置计划、计划设计计划、营销推广计划、物业招标计划、销售计划等。
B. 总工程师负责编制：项目施工计划、材料设备采购计划、工程招标计划等。
C. 总会计师负责编制：筹资计划、项目资金计划、资金回收计划等。
6.3.1.9汇总平衡形成年度经营计划草案（N9）
总经理组织三总师汇总平衡各项工作计划，对各项工作计划进行整体衔接和调整，合理安排各项计划之间逻辑关系，确保计划进度和资源分配上均衡性，形成年度经营计划草案。
6.3.1.10下发给各实施部门讨论（N10）
办公室负责将年度经营计划草案下发给各部门经理讨论，办公室督促各部门仔细阅读年度经营计划，按时提交计划调整提议。
6.3.1.11提出经营计划调整提议（N11）
各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排合理性提出具体调整意见，各部门必需在要求时间内，填写《年度经营计划调整提议表》，统一反馈给办公室。
6.3.1.12审查经营计划调整提议合理性（N12）
总经理组织三总师审查各部门提出经营计划调整提议，对提议合理性进行分析，必需时，可召集相关部门经理当面陈说调整理由，进行更具体了解。
6.3.1.13调整年度经营计划（N13）
假如认为有调整年度经营计划必需，由总经理统一布署，明确调整思绪和要求，组织三总师对调整提议所包含部分进行合适调整。
6.3.1.14初步确定年度经营计划（N14）
总经理最终确定年度经营计划，并提交董事会进行审议。
6.3.1.15审议年度经营计划（N15）
董事会审议总经理提交年度经营计划，审查经营计划对经营计划指标确保程度、资源分配合理性等，并对是否修改和修改意图做出具体指示。
6.3.1.16修改年度经营计划（N16）
总经理依据董事会做出修改指示，组织三总师修改年度经营计划，修改完成后再提交董事会审议，依据董事会提出修改提议对年度经营计划进行不停修改和完善，直到经营计划在现有条件下最能满足董事会要求。
6.3.1.17最终确定年度经营计划（N17）
由董事会最终确定年度经营计划。
6.3.1.18下达年度经营计划（N18）
总经理召开会议向企业职员正式下达年度经营计划。
6.3.2年度经营计划指标管理
6.3.2.1年度经营计划指标是董事会下达给经营管理层年度经营目标，计划指标应该前参考同行业水平和企业历史水平来确定，计划指标通常应高于上年同期实际水平，而且是需要经过努力才能实现，应该尽可能量化、具体。
6.3.2.2企业计划指标经董事会确定后，必需严格实施，作为制订年度经营计划和对管理者年度经营绩效进行考评依据，各归口部门和实施单位不得随意修改。
6.3.2.3确因客观原因影响需要调整计划指标，必需由总经理提出申请说明原因，经董事会讨论经过后才能实施，计划指标调整未同意之前，按原计划实施。
6.3.2.4调整年度计划指标应该提前一个季度申请，调整某项计划指标时如需同时对应调整其它相关计划指标，应一并申请，以确保计划平衡、协调。
6.3.2.5调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考评。
6.3.3年度经营计划编制内容
6.3.3.1年度经营计划是一项系统工程，分两个层次，包含：企业综合性计划和单项计划，综累计划是总体性统筹安排，由各单项计划有机组合和衔接组成。
6.3.3.2企业综合性计划明确企业各项重大经营活动之间逻辑关系和时间安排，从而为企业整体活动安排提供战略导向。
A. 综合性计划必需明确各单项计划之间逻辑关系，即先做什么、后做什么、做完什么才能做什么等，具体参见综累计划关系图（附件1）。
B. 综累计划必需明确各单项计划之间时间关系，即什么时候做什么、必需在什么时间完成什么活动等。依据关键线路上活动，确定各个阶段关键里程碑时间，作为综累计划控制关键,具体参见项目综合开发计划横道图（附件2）。
6.3.3.3单项计划在于具体展开项目开发过程中某项重大活动，具体分解完成该项活动需要完成具体工作和时间安排,企业年度计划最好用网络图或横道图来表现。
6.3.4年度经营计划总结和考评
6.3.4.1企业每三个月召开季度经营活动分析会，对该季度计划完成情况进行全方面总结，分析该季度各项计划完成情况对年度计划实际贡献，分析出差距和原因，并采取各项调整方法确保年度计划实现。
A. 季度经营活动分析会关键是对年度计划指标完成情况进行过程控制。
B. 总经理负责组织三总师编制季度经营活动分析会总结和汇报，三总师具体编制各项工作季度总结。
C. 董事会听取季度经营活动分析会汇报，对企业季度工作做出评价，并对下季度工作调整做出指示。
D. 总经理依据董事会做出指示，组织三总师调整下阶段工作，并将下阶段工作调整和安排上报董事会同意。
6.3.4.2年末召开中高层领导述职会，中高层管理人员对本年度关键工作和业绩指标完成情况做出总结和陈说，董事会对中高层领导业绩完成情况进行审议。
A. 中高层述职会关键是中高层管理人员对本岗位计划指标完成情况，进行自我评价和总结，便和董事会对其工作进行考评。
B. 述职基础步骤：各述职人员在约定述职日最少前二天递交工作汇报汇报→述职对象审核汇报汇报→述职日述职讨论评议→评价和提议实施→下一次述职（包含上一次意见反馈）
C. 述职关键内容围绕着本职工作展开，具体内容参见（附录：述职汇报编写参考）
D. 述职会议讨论内容、时间安排：
a) 汇报上一次会后所采取关键举措；二十分钟
b) 依据经营目标，衡量现在达成情况：关键业绩指标和目标对比；十分钟
c) 评定特例并讨论和目标不一致原因（不管是超目标还是未达成目标），做出合理判定；十分钟
d) 提出改善业绩行动方案；十分钟
e) 确定下一阶段经营目标；十分钟
6.3.4.3董事会监察委员会负责搜集、核实高层管理人员整年关键工作目标完成情况及关键业绩指标数据，依据年初确定评分措施对各高层管理人员业绩目标完成情况进行评分，作为计算高层管理人员考评总分值参考依据，具体考评程序和方法参见《业绩协议管理措施》。
6.4部门月度计划管理
6.4.1部门月度计划编制步骤
6.4.1.1组织编制月度工作计划（Y1）
每个月20日总经理组织三总师编制下月工作计划和预算计划，总经理依据企业年度经营计划、本月经营计划实施情况明确下月计划编制总体要求和框架，参与过程中重大问题明确和商讨，并对计划编制质量和进度负责。
经营计划和预算计划是相辅相成，必需并行编制，在编制经营计划同时考虑到预算计划，预算计划管理参见《预算管理措施》。
6.4.1.2编制月度工作计划（Y2）
由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责各部门工作计划编制，总经济师进行日常组织和协调，三总师既具体分工负责又充足协商讨论。
三总师为编制既能确保目标实现由能确保可操作工作计划，必需对各相关部门进行调查取证，各部门必需充足配合，提供相关数据和资料，主动支持计划编制工作开展。
A. 总经济师负责编制部门：计划部、销售部、开发部、计划预算部、办公室。
B. 总工程师负责编制部门：拆迁部、工程管理部、材料设备部。
C. 总会计师负责编制部门：财务部。
6.4.1.3汇总、平衡月度工作计划（Y3）
总经理组织三总师汇总平衡各项工作计划，对各部门工作计划进行整体衔接和调整，合理安排各项计划之间逻辑关系，确保计划进度和资源分配上均衡性，形成企业月度工作计划。
6.4.1.4下发给各部门讨论（Y4）
办公室负责将月度工作计划下发给各部门经理讨论，办公室督促各部门仔细阅读月度工作计划。
6.4.1.5各部门提出调整意见（Y5）
各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排合理性提出具体调整意见，各部门必需在要求时间内，填写《月度工作计划调整提议表》，统一反馈给办公室。
各部门对计划实施意见必需在这个步骤上提出来，假如事后埋怨计划制订不合理或不含有可操作性，需要调整原计划，全部视为该部门渎职，没有预先考虑造成性原因。
6.4.1.6审查调整意见合理性（Y6）
总经理组织三总师审查各部门提出经营计划调整提议，对提议合理性进行分析，必需时，可召集相关部门经理当面陈说调整理由，进行更具体了解。
6.4.1.7正式确定月度工作计划（Y7）
总经理正式确定企业月度工作计划。
6.4.1.8报审立案（Y8）
总经理将企业月度工作计划上报董事会审查立案。
6.4.1.9正式下达月度工作计划（Y9）
总经理召开总经理办公会，向各部门下达工作计划，各部门月度工作计划中设定关键业绩指标和关键目标，作为对部门和部门经理考评关键依据。
6.4.1.10给各岗位下达工作任务（Y10）
部门经理负责依据部门内岗位设置，将部门月度工作计划分解到各岗位，并和各岗位职员沟通，明确其本月应该完成关键业绩指标和关键活动，提出其各项工作完成期限和质量要求，将这些指标和活动完成情况作为岗位考评关键依据。
6.4.2企业月度计划实施和监督
6.4.2.1企业月度工作计划一经确定，标准上不得修改，各部门和职员必需严格根据计划实施，而且根据计划设定指标和任务对部门和职员进行考评。
6.4.2.2计划实施和监督是并行，严格实施“谁负责实施，谁负责向上级汇报”标准，必需让计划实施在有效监控之下，立即汇报计划实施情况及进度。
6.4.2.3中高层管理人员必需将计划分解情况和计划实施过程和完成情况等，记入工作志；各计划实施人员必需将计划实施情况和进度，记入工作志，工作志具体要求详见《工作志管理措施》。
6.4.2.4中高层管理人员对自己分管计划责任指标负责，负责对责任指标进行分解和工作任务调配，对计划实施提供必需条件，同时对计划过程进行监控和督促，确保实施人员完成计划目标。
6.4.2.5办公室负责跟踪、督促企业计划和总经理办公会决议实施和落实情况。对未按时完成关键工作目标和关键业绩指标分解目标部门，办公室应立即组织相关部门，针对未达成目标情况进行分析，查找原因，帮助该部门经理制订改善方法计划。
6.4.2.6监察委员会对中高层管理者工作和各部门计划实施情况进行监督，有权力过问计划实施进度和细节，并能够就发觉问题质询相关责任人，立即就发觉问题和对问题调查做出书面汇报递交董事会，但无权直接指挥各级管理者。
6.4.2.7各部门在计划实施过程中出现重大事故或异常情况必需不晚于1天向办公室做出书面汇报，不得形成报喜不报忧不良风气，对重大事件隐瞒造成损失，严格追究当事人及主管领导责任。
6.4.2.8企业每七天召开总经理办公会议，各部门汇报计划工作实施情况，协调各部门之间工作关系，对需要集体决议问题达成共识，对下一阶段工作做出布署和调整。
6.4.3企业月度计划总结
6.4.3.1办公室于每个月25日之前督促各部门提交本月部门工作总结(附件2)，并汇总提交总经理审阅。
6.4.3.2办公室每个月月底之前负责搜集、整理各部门工作完成情况指标和数据，提供给总经理。
6.4.3.3总经理召集三总师依据部门工作总结和完成工作指标和数据，对照月初下达计划，对各部门工作进行综合评议。
6.4.3.4总经理综合各部门工作，编制企业月度工作总结，提交给董事会审议立案。
6.4.3.5综合评议结果直接应用到考评中去，具体操作参见《考评管理步骤》。

7.罚则
7.1不能严格根据本措施上交工作计划和工作总结部门，给和部门经理警告处分，经过再三警告仍不能严格实施，处以 元罚款。
7.2工作总结中不能如实反应工作情况，隐瞒、掩盖事实，报喜不报忧，给工作造成重大损失和延误，给记过处分，并处以 元罚款。
7.3会上不充足发表意见，到会后在说三道四，经过再三警告仍不更正，给和当事人以警告处分，并处以 元罚款。
7.4不能严格推行企业各项决议，办事拖拉、打折扣，给当事人以记过处分，并处以 元罚款。
7.5对工作中重大事故及突发事件不能立即上报，给工作造成重大损失和延误，给记过处分，并处以 元罚款。

8.附则
8.1修改、补充本制度由办公室提出，经总经理审核，报董事会同意。
8.2企业办公室负责解释说明本制度。

管理表格清单：

编号
附件名称
文件编号
附件1
述职汇报内容编写参考

附件2
部门月度计划调整提议表

附件3
年度经营计划调整提议表

附件4
部门月度工作总结

附件5
企业综累计划逻辑关系图

附件6
项目综合开发计划进度表

附件7

附录：述职汇报内容编写参考
（一） 企业总经理述职汇报内容编写参考
对照企业发展战略和年度经营计划目标，就汇报期间所负担职务工作进行评定和分析，内容应包含：
1. 汇报期间企业经营目标完成情况，关键经营方法实施情况；市场环境和竞争对手方面情况改变及其影响，及是否需要调整经营计划，成功实施经营计划所采取关键有效方法，经营计划未得到有效实施原因分析，及拟采取方法；组织实施董事会决议包含投资方案情况分析：董事会决议是否得到完全实施，完全实施时效果怎样，未完全实施时，则应介绍未实施程度，分析未完成原因，未完全实施造成影响，采取补救方法，是否需要提议董事会修改决议；
2. 用户方面：了解用户要求和期望方面、用户关系管理、用户服务标准、对用户承诺、用户投诉处理、用户满意程度及和竞争对手比较；
3. 内部经营和创新方面：
（1）经营方面：经营计划方法实施情况、重大投资建设运行情况、经营过程时间指标（用户下订单到生产计划时间、生产计划下达成生产完成时间、生产完成到交货时间和行业水平比较）、质量指标（产品性能指标、产出合格率、浪费程度等）、成本指标（订单实施成本、采购成本、生产管理成本、生产成本、质量成本）和标杆比较、和供给商关系；
（2）创新方面：企业开发新产品数量、新产品推向市场时间；
4. 组织人事方面：总经理提名董事会任命高管人员胜任情况，总经理直接免职人员情况，直接任命部门责任人员及其胜任情况，中高级管理人员培养计划和实施情况，企业内部管理机构设置调整原因和效果；企业管理制度制订和实施情况；和董事会关系，和投资者、债权人、相关政府部门、银行等外部利益相关者关系，和企业内部职员关系；
5. 汇报期间成功原因，存在不足，以后努力方向和提升经营水平采取关键方法。

（二） 总会计师述职汇报内容编写参考
对照企业发展战略、年度经营计划和年度预算，就汇报期间所负担工作进行评定和分析，内容应包含：
1. 企业年度财务预算实际实施情况分析，包含预算和实施结果差异情况、原因、影响及应对方案或方法；
2. 企业重大资金筹措使用计划和实施情况，财务对企业战略和经营计划支持和成本费用监控；
3. 企业述职期间财务运行情况分析，包含增加情况、盈利情况、盈利原因、流动性、资产周转、资本比率管理等；
4. 企业信用管理情况；
5. 企业财务管理制度制订完备程度及实施效率和效果；
6. 财务会计人员任免和绩效情况；
7. 财务人员专业和管理能力培训指导计划和实施情况；
8. 新投资项目标运行情况；
9. 和税务部门、用户、会计师事务所、证券交易所等外部利益相关者关系；
10. 和企业董事会、监事会、总裁、平级部门、下属人员关系；
11. 汇报期间成功原因，存在不足，以后努力方向和提升经营水平采取关键方法。

文件编号：JHGL—BMJH—＊＊
年度经营计划调整提议表
部门名称

月份

提议调整事项
原因分析
提议调整结果

提议人

上交时间

文件编号：JHGL—BMJH—＊＊
月度工作计划调整提议表
部门名称

月份

提议调整事项
原因分析
提议调整结果

提议人

上交时间

文件编号：JHGL—GZZJ—＊＊
部门工作总结
部门名称

月份

关键指标
计划情况
实际达成情况
原因分析
调整方法

关键活动和任务
计划情况
实际达成情况
原因分析
调整方法

总结人

上交时间

企业综累计划逻辑关系图

项目综合开发计划进度表(一)
阶段
重 大 活 动
主责
部门
年度一
年度二
年度三
年度四
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
立项
阶段
土地、项目机会研究
计划部

项目可行性分析
计划部

征地协议谈判和投标
开发部

项目征地、立项手续
开发部

计划
阶段
营销策划（项目定位）
计划部

设计、勘察、物业招标
计划部

总体计划方案设计
计划部

初步及扩初设计
计划部

施工图设计
计划部

计划设计报批手续
开发部

施工
准备
阶段
总包、监理单位招标
工程部

征地拆迁
拆迁部

现场三通一平
拆迁部

开工证办理
开发部

施工
建设
阶段
施工建设
工程部

材料设备采购
材料部

分包单位招标
工程部

项目综合开发计划进度表(二)
阶段
重 大 活 动
主责
部门
年度一
年度二
年度三
年度四
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
建设
阶段
营销推广活动
计划部

项目阶段验收
工程部

项目验收手续办理
开发部

项目移交
工程部

运行
阶段
项目销售和租赁
销售部

配套设施启用
计划部