如何打造战略联盟管理综合体系.docx

怎样打造战略联盟管理体系
华彩咨询白万纲
l 战略联盟范式
ü 供给链型联盟战略
ü 轻资产型联盟战略
ü 综合运行型联盟战略

l 联盟分层战略类型
ü 垄断级联盟
ü 集成级联盟
ü 价值级联盟
ü 效率级联盟
ü 成本级联盟
l 联盟业务模式类型
ü 股权式战略联盟
ü 契约式战略联盟
ü 利益捆绑式战略联盟
ü 商业模式导向式战略联盟
ü 战略及文化认同式战略联盟

战略联盟体系
联盟分级评价模型指标体系
战略联盟分层管理
l 战略联盟设计七步法
ü 构建联盟战略和联盟业务模式
ü 联盟分类和分业务模式体系及管理政策
ü 构建评价指标体系
ü 将现有联盟机构按指标体系
ü 联盟管理方案
ü 联盟管理组织整合，制度，步骤
ü 联盟体系连续评价，监督和优化
ü 战略联盟风险管控体系
ü 联盟内组员合作动机不一致
ü 联盟组员之间信用风险
ü 联盟内文化冲突
ü 联盟管理不协调
ü 利益分配不对称
ü 外部环境不确定性
ü 企业战略联盟风险防范

图1导航图

第一节战略联盟范式
企业战略联盟是指两个或两个以上企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持本身独立性同时，经过股权参与或契约联结方法建立较为稳固合作伙伴关系，并在一些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果合作形式。经过战略联盟方法，能使企业之间存在资源相互依靠性和经济活动互补性在联盟中得到新组合和延伸，降低交易成本，获取更多潜在利润，而且在联盟中相互学习，以实现共赢。战略联盟存在三种范式。分别是：供给链型联盟战略，轻资产型联盟战略，综合运行型联盟战略。
一、供给链型联盟战略：
供给链型联盟战略关键是指供给链外包，即企业和供给商关系是战略合作关系，具体讲它们关系是稳定、共享利润、共担风险，业务间相互协调、渗透关系。产生这种关系原因是联盟企业降低和维持非关键业务成本和突出关键竞争力、分散经营风险需要。
战略联盟是未来供给链组织发展模式主流。为了成功实施供给链战略联盟，企业实现下述四个转变。
从交易到关系管理。传统上下游企业关系是交易导向，企业间缺乏应有信任，存在大量短期行为。要变短期、对立、有限参与交易管理形式供需关系到长久、双赢、高度融合关系管理形式供需关系。从利润管理到盈利管理。传统供给链管理缺乏系统思想，眼光局限于企业内部，重视利润指标，而在一定程度上忽略了资产利用效率。而盈余管理思想更重视资产使用效率，将资产集中在企业关键能力，而将其它非关键职能外包给联盟内其它组员。
从库存管理到信息管理。“虚拟库存”是供给链管理中一个关键概念，其关键思想就是借助现代信息技术手段，经过信息实时共享实现快速反应以尽可能降低库存，用信息库替换商品库存。在没有实现信息共享前提下，传统供给链管理模式不可避免出现“牛鞭效应”，需求逐层放大，整个供给链库存成本很高。苹果在早期库存管理就存在类似问题，至今仍然有待改善。
从产品管理到用户管理。有很多传统企业因为过分关注产品而患了“营销近视症”，而现代供给链管理理论是以用户为导向，需求驱动供给链网。这种企业关注焦点改变时供给链变革根本。苹果企业ipod、iphone，ipad所表现出基于需求导向务实产品设计，充足表现了这一特点，值得中国企业学习。
苹果企业和富士康企业战略联盟就是经典供给链战略联盟，苹果企业现在是世界最大手机生产商，不过苹果并没有从事苹果手机生产业务，而是将该业务外包给富士康等一系列企业，苹果保留手机设计、营销、物流等附加值较高含相关键竞争力业务，将附加值不高手机生产业务外包给富士康企业，富士康企业利用其在中国地域廉价劳动力，和在电子产品制造方面超强能力，也能够在和苹果合作中获取相对很好产业利润。二者在产业链上联盟合作，为其提供了共赢机会。
二、轻资产型联盟战略
所谓轻资产型联盟战略，是指在资源有限条件下，杠杆利用她人资源，以最低投入，实现股东价值最大化战略管理。轻资产型联盟战略关键思想在于以杠杆原理充足利用联盟内资源，降低本身投入，集中本身资源于产业链利润最高阶段，以提升企业盈利能力。
轻资产型联盟战略在近些年产融结合领域变现得尤为突出，比如中石油和中油财务、昆仑银行、昆仑信托、昆仑金融租赁、中意人寿、中意财险战略联盟，复星集团和德邦证劵和永安保险战略联盟，海尔集团和青岛商业银行、鞍山信托、长江证券、海尔保险代理、海尔纽约人寿保险企业、海尔财务企业等战略联盟。从事实业企业经过参股控股方法，和金融企业达成合作联盟，从而能够利用较少资金撬动较大金融资产，并利用这种优势协调本身主业发展，为本身寻求愈加好发展机会。
三、综合运行型联盟战略
综合运行型联盟战略是指在企业运行中依据本身资源情况和市场竞争环境，经过联盟伙伴间资源互补，整合、集中、协同、共享，达成资源优化配置目标，使得企业综合运行效率提升。
丰田是综合运行型联盟战略主动践行者，丰田经过不一样企业组成战略联盟。和对方实现不一样程度资源共享，从而使得双方互补长短和互通有没有，使得产品愈加含有竞争力,能够达成共赢效果。

集团或企业
战略联盟形式

丰田
横向
联盟
通用
丰田和通用合资建轿车生产厂(NUMMI),双方股比各式各50%
大众
丰田在日本销售大众和奥迪汽车
福特
首先福特学习丰田汽油电力混合车辆开发技术。其次丰田期望从福特企业财务服务经验中受益。
标致雪铁龙
共建合资企业，双方股比各式各50%，联手开发小桥车
雷诺
丰田和雷诺在哥伦比亚共同生产雷诺轿车和丰田货车,丰田占股份17.5%,雷诺占股份23.7%,其它当地出资
大发
丰田有大发50%以上股份
本田
丰田和本田、马自达、三菱及日产共同开发零部件订货计算机网络
Kirloskar
丰田和Kirloskar集团共建合资厂，于1999年底前投产
日野
丰田有日野20.1%股份
富士重工
丰田汽车企业（TMC）以6800万购得富士重工8.7%股份。
丰田
纵向
联盟
和日本电装企业、爱信精机企业、丰田合成企业、亚乐克企业、关东工业企业、爱三工业企业等零部件、车体及车身生产商进行战略联盟。如: 丰田和松下电器电器强化相互持股，两家企业在1996年成立开发、生产混合燃料车用电池合资企业。
图2 丰田集团战略联盟体系

第二节战略联盟划分
一、联盟分层战略类型
联盟层级
联盟等级细化
垄断级联盟
垄断，整合，控制产业链，产业标准
集成级联盟
集成，集聚，组合
价值级联盟
性价比，价值让渡
效率级联盟
提供效率，改善，更高效益
成本级联盟
成本，替换性
候选级及潜在级联盟
数据库，跟踪研究，类别管理
图3 战略联盟类型
各个战略联盟依据其目标不一样，联盟之间协作程度和合作层次也不尽相同，针对不一样层次联盟管理政策和资源配置、管理方法不一样，联盟能够划分为以下多个层次。
1、垄断级联盟：垄断级联盟是联盟最高等级，其目标意在经过整合全行业力量，控制整个行业产业链，并制订全行业标准。从而形成含有排她性行业壁垒，最终实现行业垄断联盟。
2、集成级联盟：经过联盟组员合作，实现多种资源聚集，经过组员之间资源优化配置，达成联盟内部协同优化，从而整体提升联盟实力，实现多方共赢。
3、价值级联盟：价值级联盟意在提升联盟组员价值，减低联盟组员成本，最终实现联盟组员让渡价值提升。
4、效率级联盟：效率级联盟意在经过组员之间协同合作，从而提升组员效率，改善组员运行现实状况，从而起到发明更高效益目标。
5、成本级联盟：成本等级联盟意在经过组员协作，实现组员之间非关键业务转移，从而实现成本降低联盟模式。该联盟组员之间通常含有一定程度替换性。
6、候选级及潜在级联盟：含有联盟倾向单元组合，含有联盟可能性和倾向性，在必需时机，能够结为联盟。

二、联盟业务模式类型
联盟是不一样组员有机组合，因其目标多样性，联盟组建也存在多个截然不一样业务模式。通常来说，联盟业务模式存在：股权式战略联盟、契约式战略联盟、利益捆绑式战略联盟、商业模式导向式战略联盟、战略及文化认同式战略联盟等五种常见模式。各组员能够经过以上五种模式组建其联盟，当然，在实际操作中，也能够经过对以上五种基础模式优化组合而实现。

由各组员作为股东共同创建，拥有独立资产、人事和管理权限，联盟组员为巩固良好合作关系，长久相互持有对方少许股份。
股权式战略联盟
联盟各方借助契约形式，联合开发市场行为。这种联盟形式不包含股权参与，含有组织松散、合作平等、管理复杂特点。
契约式战略联盟
联盟各方以共同利益为出发点，将利益捆绑在一起，以激发结盟各方主动性，实现联合双赢一个联盟模式
利益捆绑式战略联盟
结盟各方本着“企业价值最大化”标准，以本身商业模式为导向，经过对联盟内各要素整合，形成完整高效率含有独特关键竞争力运行系统。
商业模式导向式战略联盟
结盟各方出于对战略或企业文化相互认同，以共同价值观为基础而形成一个联盟形式。
战略及文化认同式战略联盟

图4联盟业务模式类型
作为战略联盟五种模式，股权式战略联盟和契约式联盟是联盟最基础模式，利益捆绑式战略联盟、商业模式导向式战略联盟、战略及文化认同式战略联盟等三种模式是这两种基础模式在目标指向维度上演绎，三者全部必需经过这二者最基础模式实现。
另外，相对于股权式战略联盟而言，契约式联盟因为更强调相关企业协调和默契，从而更含有联盟本质特征。其在经营灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大优越性：
1、股权式战略联盟要求组成含有法人地位经济实体，对资源配置、
出资百分比、管理结构和利益分配全部有严格要求，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定组织机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性“意向备忘录”。
2、股权式战略联盟各方按出资百分比有主次之分，且对各方资金、技术水平、市场规模、人员配置等有明确要求，股权大小决定讲话权大小；而契约式战略联盟各方通常全部处于平等和相互依靠地位，相对保持经营上独立性。
3、在利益分配上，股权式战略联盟按出资百分比分成，合资各方利益表现在最终分配上，而契约式战略联盟中各方能够依据自己情况，在各自负担工作步骤上进行经营活动，取得自己利益。
4、股权式战略联盟初始投入较大，转置成本较高，难撤离，灵活性差，风险大，政府政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可避开这些问题。
和此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业资金实力，并经过部分“拥有”对方形式，增强双方信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟先天不足则在于，企业对联盟控制能力差，松散组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内组员之间沟通不充足，组织效率低下等。当联盟所实现局部结合不能处理很多问题、企业参与联盟合作部分和未参与联盟部分没有明确界限时，契约式就转化为股权式。股权式联盟中常见一方收购另一方情形，“这并不意味着联盟失败了，联盟可能是很成功，只是参与联盟各方战略目标出现了差异”。
第三节战略联盟评价及管理体系
一、战略联盟体系
战略联盟业务模式

业务类

管理类

拓展类

战略及文化认同式
研发类联盟
供给链类
联盟
制造类联盟
营销类联盟
品牌类联盟
财务类联盟
人事类联盟
法务类联盟
管理服务类联盟
后期服务保障类联盟
资本纽带类联盟
资源和要素类联盟
国际化联盟
政治社会类联盟
跨产业类联盟

垄断级

价值级
集成级

效率级

成本级

999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999候选级及潜在级联盟
战略联盟等级
商业模式
导向式
利益捆绑式
契约式
股权式

图5 战略联盟体系
总而言之，能够组建战略联盟体系模型。战略联盟从分层、分类及业务模式三个维度。从分层维度能够划分为垄断级联盟、集成级联盟、价值级联盟、效率级联盟、成本级联盟、候选级及潜在级联盟六个不一样层次。从业务维度能够划分为股权式战略联盟、契约式战略联盟、利益捆绑式战略联盟、商业模式导向式战略联盟、战略及文化认同式战略联盟等五种常见模式。从分类维度能够划分为业务类联盟、管理类联盟、拓展类联盟三类。业务类划分为研发类联盟、供给链类联盟、制造类联盟、营销类联盟、品牌类联盟。管理类划分为财务类联盟、人事类联盟、法务类联盟、管理服务类联盟。拓展类划分为资本纽带类联盟、资源和要素类联盟、国际化联盟、政治社会类联盟、跨产业类联盟。
任何企业全部有各自优点和短处，不一样阶段，不一样时间，不一样地点，全部应有自己发展关键，不一样策略。为此，有必需经过开展合作，来达成优势互补目标，尤其是当自己有着显著劣势，同时又临时没有能力或精力来顾及，且又不能“熟视无睹”时候，就很有必需经过寻求合作伙伴来填补本身不足，化劣势为优势。中国很多企业家或多或少有“多元化”情结，认为企业发展到了一定阶段就必需走多元化发展道路，她们最喜爱举例子就是“通用电器”，而实际上，非多元化企业远比多元化企业要多，即使在美国也是如此，比如：通用汽车、摩托罗拉、微软，等等。我们企业家似乎看不到这一点，总喜爱什么全部自己做，结果是，我们听到了一个又一个失败小说，却极少听到多元化成功案例。战略联盟含有很显著优势，比如：快速性、互补性、低成本、成效大，等等，是一个相对比较轻易实施策略。企业能够依据本身特殊情况，分析自己建立战略联盟必需性，并依据需求，组建或参与不一样层次、不一样类别和业务模式战略联盟，从而提升本身竞争力，推进企业良性发展。

二、联盟分级评价模型指标体系

图6联盟分级评价模型指标体系
1、专业能力
专业能力，由技术水平、产品质量、成本优势、交货能力和行业地位等四个二级指标来综合反应。
Ø 技术水平，从行业技术能力、企业现有技术能力、专利数目、技术创新能力等多个方面进行综合测评。
Ø 产品质量：从产品安全、产品耐用性等方面评判产品质量水准。
Ø 成本优势：从企业固定成本、可变成本和边际成本等方面进行综合考量。
Ø 交货能力：从企业是否能按时保质保量完成用户需求订单来进行综合考量。
Ø 行业地位：经过行业竞争竞争格局、竞争对手数目、竞争对手实力、本企业实力等标准进行综合考量。
2、规模竞争能力
规模竞争能力：由销售规模、边际收益、市场份额、市场集中度、资源整合等五个二级指标来综合反应。
Ø 销售规模：是指销售产品所获收入总金额规模。
Ø 边际收益：指增加一单位产品销售所增加收益，即最终一单位产品售出所取得收益。
Ø 市场份额：指一个企业销售量（或销售额）在市场同类产品中所占比重。
Ø 市场集中度：是指整个行业市场结构集中程度测量指标，指标比如：行业集中率（CRn）、赫尔芬达尔—赫希曼指数。
Ø 资源整合：对多种资源进行配置，从而起抵达成搭配最优、产出最高能力。
3、增值能力
增值能力：由价值增加能力、利益捆绑能力。投融资能力、定向服务能力、连续提升能力和快速反应能力等六个二级指标来综合反应。
Ø 价值增加能力：从利润率、销售增加率等方面进行考量。
Ø 利益捆绑能力：从产业链相关供给商、用户连续合作情况进行考量。
Ø 投融资能力：从识别投资机会正确率、投资收益和从市场上募集资金情况来综合考量。
Ø 定向服务能力：从用户忠诚度、老用户占比等指标进行考量。
Ø 连续提升能力：从企业新职员培养、竞争地位、产品销售等方面来综合评价。
Ø 快速反应能力：从企业新产品开发、立即交货、新产品销售等方面来综合评价。
4、管控能力
运作管理能力由绩效管理、财务管理、人力资源、投资管理、资源运行、运行安全等六个二级指标来综合反应。六者累计得分越高，表示集团运作管理能力越强。
Ø 绩效管理：从绩效体系、考评制度、考评效果等方面经过调查问卷或访谈来综合评价。
Ø 财务管理：从财务制度、全方面预算实施、资金管控、融资等方面经过调查问卷或访谈来综合评价。
Ø 人力资源：从人力结构、职员素质、薪资结构等方面经过调查问卷或访谈来综合评价。
Ø 投资管理：从投资管理制度、投资决议机制、投资风险管理等方面经过调查问卷或访谈来综合评价。
Ø 资产运行：从总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、立即交货率等方面对资产运行进行综合评价。
Ø 运行安全：从资产负债率、流动比率、速动比率、已赢利息保障倍数、现金回笼等方面对运行安全进行综合评价。
5、保障能力
机制和保障，由管控机制、变革管理、信息系统、企业文化、风险管理等五个二级指标来综合反应。五者累计得分越高，表示集团管控机制和保障方面能力越强。
Ø 管控机制：从管控模式、业务评价、管控汇报系统、审计监察等方面经过调查问卷或访谈来综合评价。
Ø 变革管理：从职员变革意识、变革管理机制、管理创新面经过调查问卷或访谈来综合评价。
Ø 信息系统，从信息系统、信息共享机制、信息流转等方面经过调查问卷或访谈来综合评价。
Ø 企业文化：从企业文化对集团集团管控支持和一致性经过调查问卷或访谈来综合评价。
Ø 风险管理：从职员风险意识、风险管理制度、内部控制评价等方面经过调查问卷或访谈来综合评价。
6、拓展能力
连续发展能力，由战略优势、商业模式、学习和反应、购并整合等四个二级指标来综合反应。四者累计得分越高，表示集团连续发展能力越强。
Ø 战略优势：分析企业现在产业所占据战略优势地位。
Ø 商业模式：分析企业现在产业商业模式，评价其连续发展性。
Ø 海外运作：分析企业目标海外运作能力，评述其国际化运作优势和劣势。
Ø 学习和运作：从职员学习和培训机制、技术和创新投入和成效、对市场动态反应等方面经过调查问卷或访谈来综合评价。
Ø 购并整合：从购并整合经验、管控模式可复制性、管理理念和思想开放性等等方面经过调查问卷或访谈来综合评价。
Ø 生态链构建：分析企业生态环境，构筑企业竞争优势能力。

三、战略联盟模型分层管理
战略联盟是源于企业能力互补和发展需求企业形态进化，是经过多种协议而结成优势相长、风险共担松散型组织。在全球化日益深入今天，战略联盟表现出新发展特征：（1）合作竞争、（2）竞争未来、（3）求同存异、(4)追求协同效应、(5)向技术联盟方向发展、(6)非资本型参与。
联盟是一个复杂整体，联盟组员含有不一样层次，联盟应该在集团层面、子企业层面、部门层面分别设置专门战略部门，以统筹战略合作资源、系统计划战略联盟、制订战略联盟制度和步骤。而整个联盟则必需设置一个高平台联盟管理部，对全部层面战略联盟平台进行协同管理。

优化资产使用

最大程度增加企业价值
有效配置资源
管控
关键
增加投资回报
控制
运行成本
联盟管理部
集团层面
子企业层面
部门层面
战略联盟
战略联盟
战略联盟

设置专门战略联盟部门，关键职能：
1、统筹战略合作资源
2、系统计划战略联盟
3、制订战略联盟制度、步骤
4、联盟体系连续评价、督导和优化

图7 战略联盟模型分层管理
联盟能否取得有效成绩，和其内部管控密不可分，而管控关键则在于，实现联盟之间资源有效配置，从而起到控制联盟组员企业运行成本和优化资产使用作用，继而自家联盟组员整体投资回报率，以达成最大程度增加联盟组员企业价值终极目标。
战略联盟经历了不一样发展形态，不一样发展形态对企业作用、影响不一，伴随合作层次深入，企业想要取得在联盟中利益最大化就越来越需要加大对联盟管控能力。
企业建立战略联盟含有很重大意义。IBM、摩托罗拉、东芝、通用汽车、飞利浦、松下等很多大型集团企业例子已经说明了战略联盟作用和意义，中国企业想要发展本身实力、提升国际竞争力、参与国际分工、提升联盟管控能力必需加强联盟管控。中国企业国际化进程必需加紧，总结海尔、联想、小天鹅、TCL 等中国企业国际化道路，中国企业能够经过建立战略联盟实现国际化。
第四节战略联盟设计七步法
战略联盟是有机复杂整体，战略联盟运作情况和联盟体系设置息息相关，拥有严密可续设计战略联盟体系，能够确保联盟组员沟通顺畅、协作便利，从而能从体制上确保战略联盟达成战略目标可能性，相反，假如战略联盟体系没有被科学、严密设计，就很可能使联盟运行效果不佳，进而也使联盟战略目标达成大受影响。经过严密论证，本书认为一个科学战略联盟体系构建，最少应该有七个相互依存、含有逻辑次序关键步骤：
• 第一步：构建联盟战略和联盟业务模式：确定联盟愿景和使命，确定联盟最终要达成目标和效果，并制订确保以上目标达成业务模式。
• 第二步：联盟分类和分业务模式体系及管理政策：确定联盟类型和性质，并制订具体分业务模式体系，以确保业务模式实施。其次，要制订联盟内部管理政策，规范联盟运作，使联盟运行有章可循、有法可依。
• 第三步：构建评价指标体系：集团是一个有机整体，集团内部组员参与程度有深浅之分、联盟组员实力有高下之别，制订公平、公正联盟评价指标体系。
• 第四步：将现有联盟机构按指标体系一一评价并入级：依据已经制订联盟机构指标体系，对各组员对号入座。
• 第五步：联盟管理方案：制订动态分级管理制度，制订联盟发展计划，并依据联盟阶段性目标，制订针对性管理方案。
• 第六步：联盟管理组织整合，制度，步骤：确定联盟管理组织，并制订详尽管理制度，制订联盟协同合作操作步骤，从而确保联盟顺畅沟通和良好运行。
• 第七步：联盟体系连续评价，监督和优化：联盟体系确定后，要建立对应后馈机制，依据联盟运作实际情况，实时对体系进行监督、评价。并依据监督、评价结果，对联盟体系进行优化，以确保联盟能够沿着早期设定联盟战略方向运作。

成功战略联盟需要企业计划一个成功“联盟战略”作为指导，一个缺乏战略基础联盟是注定失败，企业需要经过多个手段将自己战略意图注入联盟。企业需要构建联盟建立和管理模型，为了避免战略联盟常见失败率高现象，企业需要掌握促进联盟成功关键要素：伙伴选择、结构设计、联盟管理。针对企业集团化趋势，集团化企业肯定需要横向管控，一样联盟也需要联盟横向管控，在联盟横向管控中，最关键就是联盟文化管控，没有有力文化管控，联盟就不会产生预期协同性。日本东芝企业个案充足说明了跨国企业利用联盟力量进行国际化、集团化，东芝企业由集团战略引发联盟战略和战略联盟分层次管理和由此产生作用对于现在中国企业来说就像是一本教科书。
第五节战略联盟风险管控体系
伴随全球经济一体化和科技创新速度加紧，含有竞争所需一切资源企业极少，企业逐步对其本身竞争关系进行战略性调整，竞争关系开始由非零博弈走向合作博弈，联盟战略成为企业关键战略举措之一。不过从战略联盟实践来看，联盟失败率还是比较高。关键是因为联盟企业处于复杂、不确定内外部环境中，造成联盟风险不可避免。
　　所谓战略联盟风险关键是指因为联盟系统内、外部环境不确定性、复杂性而造成合作联盟组员企业发生损失可能性。如联盟解体、被吞并造成联盟失败可能性等。关键风险以下：
一、联盟内组员合作动机不一致
　　企业跨国战略联盟产生动因有很多，有是为了采取外部资源并主动发明条件以实现内外资源优势互补，提升本身竞争力；有是为了避免单个企业研究开发风险；有是为了经过和其它企业合作扩大市场占有份额，提升企业利润率等等。这就决定了企业战略联盟合作动机多样性。含有防御动机联盟组员，合作性不高。含有追随动机联盟组员合作性最高，因为它要经过市场领导者取得更大市场份额。含有维持动机联盟组员一直保持着观望。含有重组动机联盟组员想经过联盟达成重组或被吞并目标，所以合作主动性最低。因为联盟企业合作动机多样性，决定了联盟目标不确定性，最终战略联盟风险。
二、联盟组员之间信用风险
　　企业之间相互信任是企业建立战略联盟基础和前提，联盟内企业之间往往是经过某种契约建立联盟合作关系，这种契约能够是公开，也能够是隐约。现代经济学理论认为，签署契约是需要成本，这种成本更多是因为联盟内信息不对称。所谓信息不对称是指，市场中交易一方无法观察到另一方行为，或无法获知另一方行动信息。信息不对称程度越高，企业之间产生机会主义行为可能性就越大，联盟风险也就越大。
三、联盟内文化冲突
　　在一定历史条件下，企业及其职员在生产经营和变革实践中逐步形成了共同思想、作风、价值观念和行为准则，这就是企业文化，它表现了企业个性信念和行为方法。每个企业全部有其本身鲜明企业文化，当两种不一样文化混合在一起时就会产生文化激荡。联盟内各企业文化相互冲突，造成联盟风险，严重话会引发联盟解体。
四、联盟管理不协调
　　大量实践证实，联盟风险往往和联盟管理不协调相关。联盟本身是一个动态，开放体系，是一个网络式松散组织，其内部含有市场和行政双重机制，和通常企业相比较，管理难度更大。联盟内各企业之间不能用行政体制来处理，客观上要求合作双方既要保持相对独立性，又要有一个科学管理系统发挥联盟效率。不过因为联盟组织是一个临时管理机构，没有标准上隶属关系，在利益发生冲突时轻易形成“囚徒困境”，要想协调联盟内企业行为使她们达成一致比较困难。
五、利益分配不对称
　　合理利益分配方案是联盟成功关键原因。战略联盟收益对称性分为两部分：
　　一是联盟内企业资源投入和总体收益对称性。
　　假如联盟合作人资源投入和其从联盟中期望取得利润不一致，她们就会认为被欺骗，从而有退出联盟想法，造成联盟不稳定。
　　二是联盟内各方收益和联盟共同利益之间对称性。
　　联盟收益部分是共享，其它部分则加以分配。有企业受短期利益影响，不惜损害共同利益而实现分开部分利益最大化，从而破坏了联盟融洽关系，造成合作担心，造成双方分手。
六、外部环境不确定性
　　联盟企业在制订自己联盟战略时必需考虑其外部环境，迈克尔?波特在《竞争战略》中指出行业是企业所直接面临外部环境。企业跨国战略联盟外部环境不确定性由两部分所组成：一是企业所处行业结构；二是企业所在行业中竞争地位。行业结构水平不一样对企业战略联盟影响很大，处于垄断地位联盟企业，国家宏观政策对其影响很大；同时，产业结构也影响竞争者地位，迫使联盟企业采取进攻行动压力，和她们之间利益冲突程度。另外，外部环境市场日益全球化使得企业所面临竞争越来越猛烈，现有来自中国企业竞争，也有来自全球范围内竞争。企业所面临市场环境改变越来越大。环境急剧改变为企业经营带来了机会和威胁，对战略联盟而言也一样。环境改变会使协议变得不合时宜，这时就要求对协议进行修补，而这种修补往往要冒联盟伙伴关系破裂风险。环境改变要求联盟协议有灵活性，能随时间推移而不致出现和环境改变有太大抵触。但战略联盟大多是含有条款式协议，所以不停优化修改是相当困难。这使得联盟企业在应对复杂多变外部环境时存在着很大风险。
七、企业战略联盟风险防范
　　企业战略联盟风险贯穿于联盟整个过程，从联盟组建、联盟运行到联盟解体。所以，联盟风险规避是一个系统过程，我们应从联盟实施过程中加以控制。
1、选择适宜联盟伙伴
　　选择适宜联盟伙伴是战略联盟成功关键，联盟产生很多风险往往是因为没有认真选择合作伙伴，如未曾对合作伙伴动机加以考虑，未曾对合作伙伴信用进行考评，未曾对合作伙伴文化差异加以重视等等。在考虑联盟合作伙伴时候应遵照“3C”标准，兼容性（compatibility）、能力（capacity）、承诺（commitment）。
　　兼容性，兼容性表现在企业间经营战略、销售网络、营销战略、企业文化等方面，它们直接关系到联盟稳定性。所以，企业在组建联盟时对联盟双方兼容性测试是一个关键步骤。
　　能力，伴随竞争加剧，单靠企业本身能力发展肯定有限，企业必需充足利用外部资源，选择含有较强实力企业组成联盟。这种能力表现为合作伙伴拥有怎样市场份额、从事什么样业务，和在市场中饰演着何种角色。
　　承诺，企业间是经过某种承诺或契约建立联盟关系，这种承诺或契约能够是一个纸式协议，也能够是双方默契，它们全部是建立在相互信任基础上。它表现了联盟组员责任和义务，即做出承诺，以填补内部组员在资源和目标上差异。经过对以上三标准分析，能够设计出具体分析评价体系，建立模型进行联盟伙伴选择。
2、确定共同战略计划
　　战略联盟建立后，要想使联盟有效运行，增强联盟合作组员相互信任度，就必需制订统一联盟计划。在多种计划中，战略计划占据主导地位。它说明组织宗旨、确立组织长久目标和确定战略和组织管理上变革。因为联盟间存在着信用风险使得联盟目标发生冲突，这种冲突可能在联盟建立早期有所掩盖。或伴随时间推移，在联盟运行过程中逐步发生冲突，甚至对立。调查研究表明，80%战略联盟中可能存在着相互冲突长久目标。其关键原因是合作者之间没有统一行动计划，既期望从联盟中得到好处，又想保持相正确主动性和独立性。当合作组员过多考虑主动性和独立性时，肯定会产生冲突，双方为了自己利益而采取机会主义行为，甚至是败德行为，造成双方信用危机。为此，应建立统一战略计划，协调各自行为，发挥组织效益最大化。
3、对联盟组织进行有效管理
　　联盟管理有效性本质就是保持联盟组织稳定性，这种稳定是一个相正确稳定，它是联盟冲突相对稳定状态，所以对联盟管理就是对联盟冲突管理。冲突内容可分为利益冲突，上下级服务冲突和组员关系冲突等，当冲突出现时，战略联盟伙伴要主动合作，立即瓦解冲突。能够经过以共同利益确定长久目标、参与活动、沟通协商、人员交换等形式加以处理。
4、建立学习型组织
　　战略联盟最终目标是经过联盟提升企业本身竞争优势。双方联盟能够保持是因为它们竞争能力达成了均衡。在联盟运行期间，联盟一方只是过多关心有形资产回报，如：资金收益、产品市场拥有率、销售量增加等，而对无形资产关心极少，如：用户关系、R&D（研发）技能、组织及个人学习能力。慢慢地，联盟中一方竞争能力上升，另一方能力下降，从而造成联盟不稳定。要保持联盟连续发展，就需要组织和个人进行发明性连续学习，在相互学习过程中培养全新、前瞻性思维方法。从而形成组织学习及整体动态搭配局面，达成深度沟通，努力实现共同愿望，以适应不停改变环境，不停改革、创新，推进联盟企业发展并逐步完善本身。
5、建立合理利益分配标准
　　利益分配直接关系到联盟稳定性。战略联盟是一个非零合作博弈过程，所以，利润分配也是一个博弈过程，当双方利益分配合理时即达成博弈均衡。一个合理利润分配方法应该遵照以下多个标准：
　　1）投入产出一致标准。组员各自投入要和其所得一致。
　　2）风险和利润一致标准。风险越大企业取得利润也应该越多。
　　3）个体合理标准。每一个联盟组员所取得利润应该大于单独运行所取得利润，这么才能确保联盟组员不会中途背离。
　　4）联盟结构利益最优化标准。在实际操作时要尽可能地考虑一切原因，确定联盟组织利润最优分配结构，协调组织组员实现最好合作和协同发展。
6、建立合理退出机制
　　当联盟产生无法避免风险造成联盟关系破灭时，适宜退出机制是降低退出成本关键。联盟关系破灭大多是能力强一方吞并或收购能力稍弱另一方。所以，联盟企业首先应该明确自己所处角色，建立本身风险预警系统，计划可能出现结果，测算企业退出联盟代价，以免在联盟忽然终止时显得措手不及。