服务组排班手册模板.doc

1.介绍： 服务员班表是管理门市最有效工具，而训练和其关系更是密不可分。只有在把正式训练排入班表后，才会正常进行。所以，排班亦是工具，也是你控制门市人事成本不二法门。在每一份班表公布前，务必检验每一份班表是否符合预期目标，并达成良好之门市营运管理，展现最好之Q.S.C.水平。注：服务员班表会影响到门市营运管理每首先。值得你花时间来确定每一份班表全部是很正确。2服务组排班目标1、为用户提供一个高水准Q.S.C.以增加门市营业额。2、 在合适时间及地点提供充足且适宜人力(含楼面及门市其它活动或计划)。3、良好排班方法可提升服务员士气，降低服务员离职率。4、提供门市实施多种行动计划(如清洁计划、训练计划、维修保养计划、 L.S.M计划)人力及完成时间，以确保计划之实施，让门市时间管理 做愈加好。5、效管理工时(其为门市第二大成本)达成发明利润目标。3服务组排班基础要素1、人员分析及招募计划(1) 依服务组人员需求分析表(如表一)每个月20号完成服务组人员招募计划表(如表二)需经门市经理之审核。 (2) 按人员招募步骤图及招募前准备检验表，进行招募(如表三、四)。2、非生产小时(1) 定义为非直接从事于准备、制作、包装、传达给用户之工作时数。(大厅除外，另包含计时组长、接待员、维护员)(2) 非生产小时之需求是来自于门市之实际需求而定，依门市营运年数、门市面积大小、座位多少，建筑物形式、装璜情况等不一样而异。(3) 更关键是工作熟练程度和经验，也就是生产力。生产力高低将影响非生产小时多寡。(4) 其和生产小时分开是必需，因为其预估和排定是不一样。(5) 非生产小时包含下列各项： A、 计划保养月历上所需之工时数，并按日历上所提议工时，每日均不 同。 B、 清洁维护 按门市之清洁计划表上所需之工时而定。 C、 开店 装机，工作站准备，补货。 D、 打烊 含滤油及(Pre-close)打烊前准备。 E、 进货 含接货管理及优异先出。 F、 训练 a、依训练需求决定之训练小时及工作站。 b、含新人及交叉式训练之工时。 c、应包含工作站介绍，离开楼面之训练，包含训练者及被训练者 之工时。 d、在楼面上或S.O.C.检定，仅计算训练者之工时，为非生产小时。 e、尚包含第一及第二次职前介绍。 G 接待员 按管理组班表。 H 计时组长 按管理组班表。 I、 美工 按L.S.M.企划案或训练海报之制作数量而定。 J、会议 训练员会议、服务员会议、临时座谈会、管理组会议、工作 检讨、绩效考评。 K、其它 维护员、警卫、门市促销活动，训练课程或经门市经理指定 之特殊工作事项。(6) 每七天非生产小时预估控制表之制作及注意事项。(如表五) A、 排班经理必需先协调门市其它各组责任人，寻求工时数及安排时段等计划。 B、 排班经理每七天按时先完成预估部分，并经门市经理核准。 C、 排班经理每七天负责完成实际部分，并和预估工时相比较，找出差异原因，寻求处理，并提报门市经理。 D、 门市内需保留最近8周之非生产小时预估控制表。3、生产小时(1) 定义为直接从事于产品之准备、制作、包装、传达给用户 之工作时 数。(2) 依门市营业额之不一样而定。(3) 营业额生产小时对照表之利用及注意事项。(如表六) A、依各时段之营业额，可从营业额生产小时对照表上找出市场标准之生产小时。 B、各门市可依生产力水准及平均交易额来调整市场标准之生产小时(另 有得来速车道之门市，必需另行于得来速中加入工时)。 C、门市之生产力Q.S.C.等级由门市经理及分企业经理决定。 D、营业额生产小时对照表之工作位置安排，由管理组会议中大家讨论决定。 E、每个月30日前由门市经理核准(全部门市管理组应熟悉此表)。4、服务员训练追踪本(1) 分类早、中、晚，开店、打烊、周末、训练员。(2) 应包含可排班时间、编号、报到时间。(3) 相关各人生产力之资料训练追踪卡。(4) 当服务员经过S.O.C.并在训练追踪本统计。(5) 排班前应由训练组先将下周拟训练人员之工作站及所须总工时直接填 入班表下方(时数之分配则由排班经理决定)。(6) 本月之出缺勤统计亦可由排班经理统计。5、沟通为排班不可缺乏原因，相关必需沟通之方法以下：(1) 可排班时间之沟通。(2) 出缺勤情况之沟通。(3) 就相关非生产小时方面必需和其它各组责任人协调。(4) 就相关生产小时方面必需和值班经理沟通。(5) 对离职人员之原因进行沟通，并统计分析(如表七)。(6) 对服务员之工时需求进行沟通。(7) 代班及请假等事项沟通。(8) 就生产力之提升，进行沟通，即利用教导六步骤，发掘问题，处理问 题。(9) 最关键，不要忘了您老板门市经理沟通。(10) 另沟通方法可为面对面，一对一，临时座谈会、海报、联络簿、字条等方法进行4服务组排班步骤1、准备 排班前需先准备或完成下列项目(1) 下周之管理组班表。(2) 服务员留言本。(3) 计划保养月历。(4) 营业额生产小时对照表。(5) 非生产小时预估控制表。(6) 空白工作时间表、铅笔、红色及蓝色、绿色原子笔、尺、计算机。(7) 上月及当月之日读表统计。2、小时，天，周，营业额预估(1) 预估每日营业额依前三周之当日各小时营业额为参考值若前三周之当日各小时营业额差异在.00元内则求取平均值为下周之预估小时营业额。若其中有一周和其它二周之改变差异超出.00元，则考虑气候、假期、促销活动等改变，取较合理而周之平均值。(2) 若每小时营业额连续上升或下降，则下一周之预估值，需以最近这一周为基准，按其趋势百分比做预估。(3) 将每日之每小时预估营业额加总起来则为当日之预估营业额。(4) 利用一样逻辑方法检讨，前三周之当日营业额，差额若在￥5000元则求取平均值为下周当日之营业额。(5) 若前三周之当日营业额，连续上升或下降则下周之预估值，需以最近这一周为基准，按其趋势比率做预估。(6) 将一周之每日营业额加总起来即为该周之营业额预估并和门市经理或副理之周营业额预估值比较，若有超出￥5000元以上之差异，则和经理 或副理讨论以后，再做决定。(7) 预估不不过一门科学而且是一门艺术，必需依靠充足且正确资料及经验来完成。3、工时预估及预算(1) 利用营业额生产小时对照表，逐一预估每个时段之生产小时。 将生产小时及非生产小时转录于每日服务职员作时间表上方之预定工时 栏内。(2) 计算总工时数及百分比并和门市经理讨论。4、管理组排班表(1) 管理组之排班为服务员班表之基础。(2) 将管理组之该天班表转录于每日服务职员作时间表上方，并注明值班、PM(机械维护保养)、清洁等计划立即段。(3) 不要忘了AA(会计)、计时组长、接待员班表。5、画线(1) 生产小时用实线表示，非生产小时用虚线表示，并标明工作内容(如训 练、清洁、PM等)。(2) 非生产小时提议排于高峰前后。(3) 用颜色区分白天班(蓝色)，晚上班(红色)及训练员(绿色)。(4) 标准上每一条线以46小时为准，即每位服务员天天上班最少4小时 至多6小时。(5) 标准上每一条须经过一次高峰时段为准。(6) 同时上下班人数提议不要超出5人，另可用间隔30分钟方法错开。6、排入人员依排班训练追踪本之资料，并注意下列事项依序排入(1) 先排入指定之非生产小时人员及开店、打烊、训练员等人之班表。(2) 注意可排班时间范围及预先请假日期。(3) 注意各时段生产力之均衡、调配，即老手及新手之搭配。(依个人之S.O.C过站情况)(4) 注意最高及最低工时需求，以达成“公平”及“满足”为标准。7、检验检验是必需，因为楼面上即使少一个人全部可能影响S.O.C.(1) 注意最新之排班时间或请假，因为此将影响服务员士气。(2) 每人天天上一次班，检验是否有反复情况是必需。(3) 利用服务组排班检验表(如表八)8、核准及公布 排出来之班表经门市经理或副理核准署名以后，应于星期五前公布下周一整个之工作时间表。9、代理和请假(1) 班表公布以后，服务员不得私自换班，若无法来上班，必需按请假要求办理。(2) 提议门市可使用自愿代班单方便在临时缺人之下立即找到人手。10、完成时间及交接训练(1) 排班行政时间应该为16个工作小时，其中8小时排班时间，另8小时 为沟通行政时间。(2) 交接训练以工作站训练模式进行，分为三次，每次16个工作小时，并 应由门市经理监督实施。5结果回馈当一个成功而有效班表被完成以后，将可预期到下列四种人反应。1、我们用户，将会因为连续性高水准Q.S.C.表现，而感到被尊敬且愉快，她们将会不停再回到门市里用餐。2、我们服务员将会因为生活、学业、工作三者时间上良好计划和分配而感到充实且愉快。3、我们其它管理组组员将会因为值班时有充足人力供给及各项行动计划能准期完成而感到有成就且愉快。4、您门市经理及分企业经理也将因为门市营业额及利润增加而感到满足且愉快。 最终您个人也会因为这些良好结果回馈而感到成功且愉快，大家所以而愉快工作在一起。6相关附表表单 61人员需求分析表 62人员招募计划表 63人员招募步骤图 64招募前准备检验表 65非生产小时预估控制表 66营业额生产小时对照表 67离职面谈表 68服务组排班检验表 69德克士门市工作时间表人员招募计划表（每个月20号完成）当月预估营业额：月份一二三四五六七八九十十一十二当月预估营业额150110当月需求服务员人数8871预估离职人数 实际 离职人数5 88当月应有之人数9379C当月可排班人数服务员人数70A应招募人数年十二月年一月年二月年三月年四月年五月年六月年七月年八月年九月年十月年十一月人员招募步骤图时间 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日工作项目确定服务组人数确定招募前人数招募前准备检验表门市内宣传贴出海报招募对象及起源主持面谈及录用通知面谈前准备场地清洁及气氛之安排用具之准备训练需求分析计划确定职前介绍准备基础资料加入生产行列训练开始确定人事异动*次月第一周二次介绍*次月第二周升迁服务员注：为配合门市营运情况，招募需求更改为六周前完成，其它相关事项以下：1 每个月二十日完成次月招募人数之计算。2 以预估方法来推算当月可排班人数。3 以预估方法来推算当月将要离职人数。4 门市应配合实际情况来决定应招募人数之多寡，并确定行动计划。招募前准备检验表 1.过滤存档之应征函或离职人员档案，挑选合适人员。 2.排班组再确定所需时段及尤其要求。 3.海报制作内容及责任人。 4.决定海报贴出时间，地点。 5.和管理组沟通，宣导招募事项。 6.决定面谈时间，地点及负责面谈人员。 7.检验资料表，录用通知单，制服，手册等物品库存。 8.决定职前介绍时间，地点，责任人及CHECKLIST。 9.检验职前介绍所需物品，海报，电视，录影带等。 10.检验训练所需用具，SOC，TRACKING CARD，录影带等。 11.预算计划。 12.实施评定非生产小时预估控制表预估 实际 星期项目 日期一二三四五六日累计%机器计划保养清洁维护开店工作检讨、绩效考评打烊进货训练接待员计时组长美工会议其它累计注：1. %之计算为（各单项工时上周之平均工资）/当周营业总额 2.每七天由排班经理负责完成 3.（每七天预估总非生产小时上周之平均工资）预估总营业额=预估工时44百分比 排班经理 门市经理营业额生产小时对照表营业额比率GREW NEEDED柜台大厅薯条汉堡炸鸡支援饮料品管员场外点膳得来速大厅指导MGRS。NEEDED门市标准门市调整LMShiftmgrSMKMA：*最需值班经理帮助工作站SM最需服务区经理注意工作站KM最需生产区经理注意工作站1/2代表一个兼做两个工作站D此人兼做饮料B：服务组人数是专指生产小时，并没有包含管理组人数（值班、服务区或生产经理及非生产小时（清洁、维护、接待员等工时服务和管理组人数百分比为8：1）C：制表人：门市经理：离职面谈表服务员姓名： 门市名称：职 位： 门市经理：离职日期：A 在该门市第一次介绍1 在你刚开始于门市上班作第一次介绍时有否感到“在家和温馨”感觉？ 是 否 解释： 2 你所需负责任和工作内容是否有做详尽和合适解释？是 否解释：3 工作情形和薪资内容是否有解释？是 否解释：4 相关薪资给付企业政策和你福利及调店、升迁内容是否有解释？是 否解释： B 训练和工作绩效考评1 你所接收训练是否足以让你做好你工作？ 是 否2 针对上题请问无法做好工作是谁给训练？3 你对和你所受训练方法或内容有哪些评定？4 那这些训练上问题你认为要怎样做才会进步？5 你对于门市所作工作绩效技巧评定为何？C工作环境1 你对于门市职员休息室、设备工具、职员厕所、工作场所之空调满意吗？是 否 为何？D对于企业整体而言1 整体来说，你是否喜爱在本门市工作呢？2 有哪部分尤其企业政策或程序是你所认为不公平？ 为何？3 那你针对本工作中部分事情见解为何？（如薪资、工作时间、你管理人员、其它工作伙伴、设备、福利等）4 你还有其它工作吗？ 在哪儿呢？5 （如适宜话）假如请把你新（另）工作和我们工作做一比较话，你想法为何？为何呢？E人员对待1你认为管理组工作标准一致吗？ 是 否2你认为管理组对你说话口气好吗？ 是 否3你在门市有没有交到好友？ 是 否4你在工作中是否接收到赞美？ 是 否6 你在工作中曾经感到最生气或最快乐事为何？F沟通1 你在工作中有问题时问询管理组后全部能得到解答吗？2 你曾反应问题（于座谈会、意见调查中）是否全部被处理或得到答案？3 你最喜爱于哪一位管理组谈话或是反应问题？为何？H离职理由或原因1 十分真挚请问造成你要离职最关键三个原因是什么呢？2 你认为现在要怎样做才能挽留你留下来呢？3你是否会再考虑德克士工作？ 是 否 为何？ 服务组署名： 日期：服务组排班检验表检验服务员排班表Right Staffing 营业额生产小时对照表是否正常使用？ 门市是否有职员激发活动正常进行？ 在任何阶段，是否有太多人？还是太少人？ 管理组是否视需要调整楼面人力？ 服务员工作安排是否合适？ 对服务员是否有指派第二工作站？ 营业额预估正确吗？ 非生产工时预估正确吗？ 是否依据营业额生产小时对照表安排人力？ 门市经理是否签核？ 门市是否有足够服务组人员？ 年度化离职率是否偏高？ 非生产小时安排是否合适？（不多不少） 服务员出勤情况是否良好？ 每一项管理工作排定时间全部合理吗？ 管理组Game plan是否安排完成？ 是否于合适时间安排职员用餐？ 服务员工作站安排是否合适？