山东大河预算编制手册模板.doc

山东大河投资（集团）
全方面预算管理操作实施手册

编制部门：大河集团财务管控中心
版 本 号：2.0

目 录

第一章战略计划、全方面预算和绩效管理关系 7
第一节战略计划、全方面预算和绩效管理关系图 7
第二节 全方面预算概念、目标及作用 8
第三节 全方面预算组成部分 10
第二章 全方面预算管理体系组织架构和职责分工 12
第一节 组织架构总体设置和机构定位 12
第二节 决议机构 13
第三节 实施机构 15
第三章 全方面预算管理步骤操作说明 16
第一节 战略目标确定 16
第二节 预算开启 17
第三节 预算编制 18
第四节预算审批和下达 19
第五节预算实施控制 20
第六节 预算实施评定 22
第七节预算调整 23
第八节 预算管理体系调整和更新 23
第四章 大河集团和部门运作计划 26
第一节 运作计划概念 26
第二节 大河集团年度运作计划 28
第三节 部门年度运作计划 31
第五章 全方面预算编制和实施评定管理体系 31
第一节 建立全方面预算评定管理体系意义 31
第二节 预算管理考评方法提议 32
第三节 大河集团全方面经营分析 37
附录：经营分析会关键结构及表格 39

第一章战略计划、全方面预算和绩效管理关系
第一节战略计划、全方面预算和绩效管理关系图
修正
战略计划、全方面预算和绩效管理关系能够用以下模型进行表述：
管理行动方案
管理评定

全 面 预 算

战略计划
运作计划
预算
运作计划
实施
管理汇报
个人绩效

年度运行计划 收入预算
分子企业 费用预算
职能部门 投融资预算
预算汇总
预算报表

l 发展战略
l 资源配置

图一：战略计划、全方面预算和绩效管理关系模型
1． 山东大河集团首先应含有明确战略计划，即山东大河集团企业发展战略和年度战略行动计划；
2． 依据战略计划，山东大河集团和下属各部门、各企业编制各自年度运作计划，运作计划中最少应该涵盖战略要求、资源投入、实施策略及推进计划等多方面内容，这一切全部有利于山东大河集团关键绩效指标和部门非财务类关键绩效指标；
3．依据年度运作计划，各企业、各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理和业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务管控总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成山东大河损益预算、现金流量预算和资产负债预算；
4.山东大河各级管理层利用预算实施情况汇报定时对预算实施情况进行分析、监控及决议之用。其中，预算实施情况汇报关键内容包含定时财务分析和评定结果；
5.在经营目标实施过程中，管理者能够借助和各层次、不一样频度预算实施情况汇报来监控经营进度，并经过高效管理评定机制快速采取对应行动方案，立即处理出现问题。若有必需，甚至能够对原有全方面预算体系和关键绩效指标体系做出必需调整，使之愈加好地适应山东大河集团实际经营情况和市场环境不停改变需要，实现山东大河集团既定战略目标。
在图一中，山东大河集团战略、预算和绩效三者形成闭环，是一个密不可分有机整体。只有经过三者高效互动，才可能达成其既定战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后关键作用。其次，全方面预算也是形成山东大河集团及各组员企业、职能部门关键绩效指标关键起源，是山东大河集团整个绩效管理基础和依据。经过提升运作计划和预算效率，并建立对应绩效管理，可使山东大河集团各项经营活动愈加好地表现山东大河集团战略计划要求，提升山东大河集团关键竞争力。

第二节 全方面预算概念、目标及作用
1．全方面预算概念
全方面预算是相关山东大河控股企业在一定时期内（通常为十二个月或一个既定时间内）各项业务活动、财务表现等方面总体估计。它包含运作计划（如山东大河集团和各部门、企业年度运作计划等）和预算(如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资产复债预算等)。
全方面预算是协调企业资源工具、是成本标准、是绩效考评依据。也是一套系统管理方法。全方面预算经过合理分配山东大河集团人、财、物等战略资源帮助山东大河集团既定战略目标，并和对应绩效管理配合以监控战略目标实施进度，控制费用支出．并估计资金需求和利润。
全方面预算编制、实施和调整包含山东大河集团全部部门及关键人员．包含山东大河集团全部部门及组员企业。
2、全方面预算目标及作用
全方面预算是对山东大河集团战略计划一个正式、量化表述形式：在遵照山东大河集团战略目标前提下概括了山东大河集团战略目标及达成战略目标可行步骤。山东大河集团实施全方面预算管理目标及作用关键有以下多个方面：
预算和战略管理
- 全方面预算能够细化山东大河集团战略计划和年度运作计划，它是对大河集团整体经营活动一系列量化计划安排，有利于战略计划和年度运作监控实施。
- 经过全方面预算编制，将有利于大河集团上下级之间，部门和部门之间，组员企业之间相互交流和沟通，促进相互之间了解，加深部门及职员对大河集团战略了解。
- 全方面预算也为大河集团全体职员设置了一定行为标准，明确了工作努力方向，促进其行为符合大河集团战略目标及预算要求。
- 经过编制大河集团全方面预算，使大河集团管理层必需认真考虑完成经营目标所需方法及路径，并对市场可能出现改变做好准备。
预算和绩效考评：
全方面预算是大河集团实施绩效管理基础．是进行职员绩效考评关键依据．经过预算和绩效管理相结合．使大河集团对其部门和职员考评真正做到“有章可循，有法可依”。
预算和资源分配：
- 全方面预算体系中有一部分数据会直接衡量下十二个月度大河集团财务、实物和人力资源规模，能够用来作为高度和分配资源关键依据之一。
预算和风险控制
- 全方面预算是大河集团管理层进行事前、事中、事后监控有效工具．
经过寻求经营活动实际结果和预算差距，能够快速地发觉问题并立即
采取对应处理方法。经过强化内部控制，降低了大河集团日常经营风险。
- 全方面预算体系中能够初步揭示大河集团下十二个月度估计经营情况，依据所反应出预算结果，估计其中风险点所在，并预先采取一些风险控制防范方法，从而达成规避和化解风险目标。
- 预算和收入提升及成本节省：
经过全方面预算能够加强对费用支出控制，有效降低大河集团营运成本。
全方面预算体系中包含有大河集团收入、成本、费用部分，经过对于这些原因估计，并配合以预算汇报和绩效奖惩方法，对下十二个月度实际经营水平进行日常监控和决议。当大河集团收入、成本费用水平偏离预算时，大河集团决议者就能够依据预算汇报中所反应问题采取必需管理方法，加以改善。而且考虑到收入和成本费用间配比关系，全方面预算体系能够为收入水平增加情况下成本费用节省提供较为正确估量。

第三节 全方面预算组成部分

全方面预算
全方面预算和传统意义上预算是两个截然不一样概念，全方面预算除了包含传统意义上预算各个方面，还应包含大河集团和各部门年度运作计划。所以，全方面预算更能表现预算和战略计划联络。

图二：全方面预算组成部分
依据大河集团战略计划编制全方面预算关键包含运作计划和预算两大部分。其中，运作计划包含大河集团和各企业年度运作计划。而大河集团各企业则依据既定年度运作计划编制各自预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务部门汇总编制大河集团年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，全部这一切组成了大河集团全方面预算。

第二章 全方面预算管理体系组织架构和职责分工
第一节 组织架构总体设置和机构定位
■ 预算管理办公室定位：
◇从大河集团经营角度领导全方面预算和组织全方面预算活动展开
◇监督全方面预算体系实施
■ 财务部定位：
◇帮助各部门管理和搜集预算信息
◇沟通、协调上下层工作
◇预算汇总、编制、调整和监控
■ 组员企业定位：
◇全方面预算编制、调整、实施和考评
◇负担相对独立预算责任，行使对应权利，取得对应利益
第二节 决议机构
1. 组成部门
预算管理办公室
2. 组成人员
预算管理办公室为很设机构，组员包含大河集团董事长、总经理、副总经理、财务总监及其它管理部门经理；由大河集团财务总监担任预算管理办公室主任，财务部预算经理担任常务副主任。另外设预算管理办公室秘书，由财务部门预算具体编制和操作人员担任。
3． 预算管理关键职责
（1）预算开启
每十二个月10月上旬定时召开战略沟通会，依据大河集团企业战略计划，确定大河集团年度运作计划，年度经营目标。
（2）预算平衡会议
每十二个月11月定时召开跨企业、跨部门间预算平衡会议，确定对各企业、各部门部门运作计划修改意见
（3）预算正式下达
各企业收到大河集团正式下达年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算调整意见
（4）超预算审批
对在其审批权限范围内通常支出类超预算申请进行审批
对在其审批权限范围内工程项目进行可研会审和设计会审
（5）预算实施分析和预算调整
每十二个月定时依据预算实施分析结果，确定年中各部门对年度预算提出调整申请
审批由财务部门提交预算管理体系调整提议
（6）其它预算管理职责
制订和下达大河集团日常预算管理制度
同意下发大河集团年度运作计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件
对大河集团内部其它例外、紧急或关键预算管理事项或预算冲突进行仲裁和决议
第三节 实施机构
1. 组成部门
天地缘置业 滨州大饭店 大河物业 滨州华森建材 乐物信息 大高航校 海若通航空 元润股权 牧马人生态园
2. 预算管理关键职责
（1）每十二个月10月上旬预算正式开启后，各实施机构承接集团总部战略计划及年度运行计划，制订本企业年度运行计划，以描述各本企业市场定位、环境估计、威胁、机会及投入需求等各方面关键计划。
（2）依据批复后本企业年度运行计划，预算模型计算方法及相关部门计划和估计资料，编制明细本企业费用收入、费用预算
（3）完成并提交本企业下年度人力资源需求、部门一次性固定资产、低值易耗品购置要求
依据大河集团预算管理办公室预审批和预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案
（4）超预算审批
按审批权限设置要求，对本企业内部预算内、预算外申请事项进行审批
对在其审批权限范围内工程项目，参与可研会审、设计会审和协议会审
（5）预算实施分析和预算调整
定时对本企业预算实施情况进行分析和总结，并编制本企业业务分析汇报，寻求产生和实施差异原因，提出改善提议
每十二个月6月10日前参考上六个月企业实际动作及集团计划变动情况，提交下六个月度本企业预算调整申请和提议
每十二个月定时参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算管理步骤调整需求和提议

第三章 全方面预算管理步骤操作说明
第一节 战略目标确定
1. 范围
适适用于每十二个月10月初大河集团基于各组员企业下年度业务预算，对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判定和决议工作过程
2. 控制目标
2.1 确保预算开启之前各企业能充足了解大河集团下年战略目标，并达成共识
2.2 确保大河集团战略目标能够基于客观估计信息，使所确定目标含有可实现性，避免过高或过低定位造成无法切实发挥战略目标控制和导向性作用
3、关键控制点
3.1 每十二个月10月初预算管理委员会召开分管副总和各组员企业责任人召开战略沟通会，结合本年度预算实施情况，沟通下年度大河集团战略，并组织业务估计
3.2 在收到战略计划部门和财务部门递交大河集团下年度汇总预算汇报资料后，由预算委员会召集各分管副总及各组员企业责任人再次召开战略沟通会，就本年度大河集团战略经营目标达成共识
4、特定政策
4.1战略计划部门（待定）和财务部门在对下年度大河集团战略计划和方案进行决议准备过程中，将对大河集团下年度在投资，品牌，营销等方面计划和备选方案进行分析工作，过程中将包含用户和市场、营业收入、运行成本、资本成本、服务成本、管理成本、资产酬劳、财务杠杆、现金流量分布等资料信息
4.2 大河集团各组员企业责任人及相关人员必需准备按时参与战略会议确定工作会议，不得缺席

第二节 预算开启
1. 范围
各组员企业、部门事先对本单位下十二个月度工作进行充足估计基础上，由大河集团董事长、董事会董事、总经理、副总经理及各组员企业责任人召开预算开启会议。会议由预算管理办公室组织
2. 控制目标
2.1 各组员企业在事先充足准备基础上参与会议
2.2确保依据各组员企业估计平衡大河集团战略目标来确定下一预算年度总体经营目标值，并将其分解落实到相关单位
3. 关键控制点
3.1 将协调后经营目标值和各组员企业提交估计汇报进行对比，将各企业估计目标比较分析、归档，纳入下十二个月度绩效考评
3.2 董事长、总经理签发预算会议纪要和各企业年度经营目标值，签署责任状
4. 特定政策
4.1 10月20日前各企业责任人提交初步估计汇报，10月最终一个周五召开预算开启会议
4.2 集团董事长、董事、总经理、副总经理及各企业责任人参与年度预算会议，会议期间参与者如需请假，副总经理及企业责任人须总经理和董事长同意，总经理和董事须有董事长同意
4.3 财务总监在预算开启会议开始时汇报本年度财务善及预算实施情况
4.4 会议必需确定大河集团年度经营目标，目标中需包含各企业费用制订依据及调整幅度

第三节 预算编制
1. 范围
大河集团全方面预算编制过程
2、控制目标
2.1 确保大河集团对经营活动制订相对正确具体预算，以作为内部控制和衡量集团和企业经营业绩依据
2.2 明确各企业、部门职责，明确数据和时间衔接性，确保在预算编制过程中各部门、企业之间达成链式流转，降低财务决议风险
2.3明确预算编制过程中，自下而上汇总关系，包含大河集团本部职能部门预算汇总和下属组员企业汇总
3．关键控制点
3.1 各企业对年度营业收入估计
3.2 总经理、各企业责任人及各职能部门审核各部门业务和费用预算合理性
3.3财务总监审核各预算表格正确性，前后数据勾稽关系，并决定是否要各企业、部门做对应调整或附具体制订依据；
3.4预算汇总合理性、有序性
4. 特定政策
4.1预算编制日程安排：
√ 10月10日前召开战略沟通会，各企业依据沟通会决定年度指标编制下十二个月度运行计划，10月20号之前编制完成并经本企业责任人审批后，报集团财务部汇总
√10月21-25日，集团总部对各企业运行计划进行审批，各组员企业依据意见进行微调
√10月26日-11月15日，各企业依据确定下十二个月度收入预算及利润指标，编制收入、成本、费用预算、预算损益表、预算资产负债表及现金流量表。
√11月16日-30日，集团财务部对预算进行汇总，编制集团预算报表，由财务总监组织预算会议，对集团预算进行初审，会议参与人员应包含总经理及副总经理等，会后提出反馈意见，各分企业及职能部门进行预算微调
√12月1日-12月10日，财务部汇总各企业预算后，编制预算报表，报董事长及总经理审批
4.2 全部在预算表格中包含物资采购和营业收入金额，均指不含税值；包含应收帐款、应付帐款、货币收支均指不含税值
4.3其它费用预算：全部占总费用百分比超出10%以上费用项目必需单列并附具体制订依据
4.4办公费用：各企业、部门日常办公费用，按三线岗位**人/月，二线岗位**人/月，一线岗位**人/月标准核定。如有机构或定员变动等需要调整定额时须提出书面汇报，经大河集团总经理审核后报财务部负责进行调整。

第四节预算审批和下达
1 范围
企业全方面预算审批和下达实施过程
2 控制目标
2．1确保大河集团对经营活动制订相对正确地具体预算，以作为内部控制和衡量大河集团及各组员企业、职能部门经营业绩依据
2-2确保预算可操作性
2．3做到大河集团年度经营目标值同经过审批年度总预算一致
3 关键控制点
3.1财务部预算经理查对经会计主管汇总后总预算初稿和各部门预算表格规范性、正确性
3.2财务总监审阅经财务部经理查对后总预算初稿和各部门预算，和历史数据比较，判定其合理性，决定是否需各部门作对应调整或附具体制订依据；审核预算报表得出数据是否和符合预算步骤，是否和大河集团年度经营目标一致
3.3预算复议会议审核总预算初稿和各部门预算，判定总预算初稿和各部门预算是否和年度经营目标值一致，如不一致，则判定是否可经过内部挖潜来达成经营目标值
3.4董事会议审核批经预算复议会议拟订预算初稿，制订总预算
4 特定政策
4．1预算审批和下达日程安排：
11月30日财务部经理将已核正确总预算初稿报财务总监审阅
12月1日-10日召开预算复议会议，确定总预算初稿
12月15日召开董事会议，12月20日审批，25日下达总预算
4．2财务经理查对各部门费用预算，对各部门匹配后费用预算数较本年同期数超出××％部分，和各部门经理召开协调会讨论处理，由各部门作对应调整或附具体制订依据
4．3预算审批和下达步骤说明

第五节预算实施控制
1．范围
预算内通常支出实施控制步骤适适用于从申请未超出预算限额企业通常性支出开始，经过各级管理岗位审批或审核，最终支付且记入会计账目，预算管理办公室定时公布预算实施信息过程
预算外通常支出实施控制步骤适适用于从申请超出预算限额企业通常性支出开始，经过各级管理岗位审批同意，发生业务活动，最终报销支付记账、公布预算实施信息过程
2．控制目标
2．1把握预算实施情况，了解预算实施进程，确保实施业务不偏离预算思想；
2．2分析预算实施差异，并做内部预算调整计划，使预算中较小变动不影响预算全局，申请预算外项目严格把关，必需符合预算外项目标条件：
2．3控制业务步骤，尤其是费用使用步骤，确保各个业务全部根据预算要求步骤来运转；
2．4事后反馈，事中监控；财务监控，业务、人事监控．
3．关键控制点
3．1预算单位责任人在自己权限范围内严格审批每项支出是否符合本单位预算和运作计划要求，是否超出预算限额及其超额幅度
3．2各级领导岗位在自己权限范围内严格审批预算内支出合理，对于超预算支出一定要经过各级领导事先同意方可实施
3．3对于各部门支出申请，预算管理办公室要严格审核支出是否超出预算限额，及其超额幅度
3．4，资本投资项目只有经过董事会严格、正式审查和授权，才可进入实质性运作阶段
3．5对于资本投资项目应设置专门档案统计发生支出、费用，并依据责任范围编制工作进度作为补充资料。资本支出项目标进展情况汇报全部应该每隔一段时间呈报给对应管理机构，关键资本项目则需将汇报呈送给董事会审核
3．6投资项目完成后项目终止汇报应经对应管理机构核准后，才可归档
4．特定政策
4．1每个月5号前，各部门对上月预算实施情况进行总结，对和预算有偏差业务进行解释，编制预算实施月度报表，汇总到财务部；
4. 2每个月10日前，财务部门汇总各部门预算实施月度报表，出具预算分析汇报，移交总经理和各职能部门
4．3将预算分析汇报结果和总经理评价意见移交人力资源部门，人力资源部门依据预算实施情况分析考、评价意见和既定标准．计算各预算或部门或人奖酬

1、预算内审批步骤
2、预算外审批步骤
3、投资项目预算审批、控制步骤
4、投资项目完成阶段步骤

第六节 预算实施评定
1. 范围
预算实施阶段，大河集团监督和引导全方面预算实施过程
2． 控制目标
经过考评各部门预算实施工作质量来提前影响大河集团内部组织行为，确保实现大河集团目标
经过定时大河集团全方面经营分析工作，提出各部门未来行为方向和安排，以使其不停地向大河集团整体日标进行回归
3. 关键控制点
各部门定时分析总结本部门预算实施情况，并编制部门业务分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出修改意见
战略投资部门每个月定时编制市场竞争者分析汇报，并依据分析结果提出方向性改善提议
预算管理办公室每个月定时汇总各部门预算实施分析表并深入分析；结合日常工作数据及部门预算实施分析表进行预算管理工作绩效考评
人力资源部每个月定时结合预算管理办公室提供预算管理报表作绩效考评结果编制大河集团和各企业及部门绩效考评汇报
战略投资部依据“大河集团预算实施分析汇报”、“财务报表”、“部门业务分析
汇报”、“市场和竞争者分析汇报”、“大河集团和各部门绩效考评汇报”编制大河集团经营分析汇报体系
预算管理办公室每个月15日前召开月度经营分析会，就关键议题展开讨论，提出改善方法，确定考评结果，安排下月工作
4. 特定政策
预算实施评定口程安排
每个月8日前，各企业、部门定时分析总结本部门预算实施情况，并编制企业、部门业务分析汇报，及市场和竞争者分析汇报
每个月10日前，预算管理办公室完成预算管理工作绩效考评结果、大河集团预算实施分析汇报
每个月10日前，人力资源部完成大河集团和各部门绩效考评汇报
每个月12日前，战略投资部完成大河集团经营分析汇报
每个月15日前，预算管理办公室召开月度经营分析会议

第七节预算调整
1．范围
依据内、外部客观环境改变及预算具体实施情况定时对预算进行修正
2．控制目标
确保经调整预算能动态反应预算实施情况、实际估计经营运行情况和对未来市场最新预
测情况敏感度，以增强预算可实施性
3．关键控制点
3．1 财务经理审核预算情况分析正确性和完整性，确保预算差异超出*％做出具体分析
3．2 会计主管审核部门预算调整申请合理性
3．3 财务总监审核调整预算表编制正确性
3．4 预算审批会议和董事会审批预算调整
4．特定政策
4．1 当出现预算调整重大项目时，可对预算进行调整。预算调整重大项目指因为市场出现估计以外大幅波动、国家宏观政策忽然调整、和其它造成预算和实际严重不符突发意外事件等；
4.2 预算相关数据昌关键业绩考评指标计算数据起源，预算实施情况纳入部门绩效考评；
4．3 每个月10日预算实施情况抄送各部门后，各部门在每个月15日经营会议上对预算实施情况进行说明
第八节 预算管理体系调整和更新
1． 范围
每十二个月5月31日前，各企业及职能部门定时参考实际运作变动情况，提出预算管理体系调整提议，经过各级审批、修改后，最终更新预算管理制度或表格过程
2．控制目标
确保调整后预算管理体系愈加高效、合理，职责愈加明确，更适合企业管理环境
3．关键控制点
每十二个月5月，各企业、职能部门定时参考实际运作变动情况，立即提出相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议
预算管理办公室在预算管理步骤要求时间内搜集各部门对管理体系调整提议，和各部门充足沟通后，形成汇总预算管理体系调整提议书
预算管理办公室从整个大河集团实际运作情况高度出发，立即作出明确批复意见，包含同意、不一样意或修改意见
4．特定政策
每十二个月5月31日前，各部门在预算管理步骤要求时间内提交预算管理体系调整提议，提议内容应包含：调整方案、理由、调整后影响
预算管理办公审组员须按时参与预算管理体系调整会议，不得缺席
5．步骤及其说明

步骤
包含部门
步骤说明
1
各企业、职能部门
每十二个月5月31日，定时参考预算实际运作变动情况，在预算管理步骤限定时间内，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议，编制预算管理体系调整提议书，提议书内容包含：调整初步方案、调整理由、调整后预算责任人和实施人等情况
2
预算管理办公室
◆ 预算管理办公室5月31日前，预算管理办公室完成搜集各企业、职能部门对预算管理体系调整提议。
◆ 6月10日前，完成审核、汇总各部门对预算管理体系调整提议工作：
①审核各部门调整提议内容是否完整、理由是否充足、调整方案是否切实可行等，不符合要求提
出修改意见后退回相关部门修改，返回步骤1；
②汇总审核经过部门调整提议，形成汇总后预算管理体系调整提议书，附部门预算管理体系调整
提议书交财务总监审核，进入步骤3
3
财务总监
6月12日前，审核汇总和部门预算管理体系调整提议，作出明确同意、不一样意或修改意见
◆ 对于不一样意调整退回申请部门，返回步骤1；
◆ 对于同意但需修改调整提议，退回预算管理办公室，进入步骤3．1；
◆ 对于同意调整提议，送预算管理办公室，进入步骤
4
3.1
预算管理办公室
组织相关部门依据财务总监提出修改意见修改预算管理
体系调整提议书后，重新报财务总监审核
4
预算管理办公室
6月15日前，召开会议审批汇总后预算管理体系调整提议，并作出明确批复：
◆ 对于未获经过预算管理体系调整提议方案，返回相关部门，进入步骤1
◆对于经过调整方案，传输至预算管理办公室
5
预算管理办公室
20日前，依据预算管理办公室批复意见，正式更新相关预算管理步骤、编制方法和表格。更新后预算管理制度和表格送董事长签字后，立案，并组织各部门经理和业务骨干进行预算管理体系更新培训
6
各企业及职能部门
召开企业及部门会议，组织部门内部预算管理体系更新内容培训

第四章 大河集团和部门运作计划
第一节 运作计划概念
运作计划是大河集团战略和大河集团、部门预算间桥梁，含有承上启下作用。
经过运作计划制订，能够明确地在大河集团和部门层面反应年度丁作目标、工作步骤和对应资源配置。
经过制订运作计划，大河集团及部门运作计划和年度预算方案能够同大河集团战略目标紧密联络，确保了战略和实施一致性。同时也为以后对部门考评提供了一定依据。

■集团总部预算
■分子企业预算
■预算汇总
■年度运作计划
☆集团
☆分子企业
☆职能部门

全方面预算管理过程中运作计划分为大河集团运作计划和各企业、职能部门运作计划。前者是对大河集团战略行动计划进行细化和分解，以后者则是大河集团各企业、部门依据大河集团战略行动计划和大河集团运作计划制订本企业、部门年度工作计划。
在大河集团和企业、职能部门运作计划之间存在着横向逻辑关系，而在此二者内部结构中亦全部存在着类似纵向逻辑关系，如后图所表示——

◆ 横向关系：从“大河集团战略行动计划’’到“大河集团对各企业、部门战略要求，
从“大河集团年度关键工作”到“各企业、部门年度关键工作”
◆ 纵向关系：从“大河集团战略行动计划”到“大河集团年度关键工作”
从“大河集团对各部门战略要求”到“各部门年度关键工作”
各部门提出和部门年度工作目标相适应部门资源投入需求内容，最终将会影响和表现在大河集团和部门年度预算方案中。
集团战略行动计划
部门年度关键工作
时间和资源投入
关键工作和具体任务
时间
年度关键工作目标
时间和单位
集团年度关键工作

第二节 大河集团年度运作计划

大河集团年度运作计划应由大河集团战略计划部门依据大河集团年度战略沟通会议内容和日常战略分析工作资料进行填写，并经预算委员会审批经过。计划关键内容和结构图示以下：
一、 集团现实状况
应包含：集团或企业现实状况，如：人员，架构及现在运行情况
二、 ××年市场环境及发展前景
应包含： 年集团或企业所属环境估计，××年集团或企业优、劣势、机会、威胁及对策。
三、 战略目标及××年运行计划
应包含：战略目标实施策略、××年运行目标及计划
要求：务必将集团或企业战略及××年运行计划充足展现，并将集团或企业关键项目进行时间节点确定。

（一）山东大河集团战略目标和行动计划
大河集团战略目标
战略行动计划
关键工作
具体任务（干什么）
目标及意义
目标及标准
交付物
所需支持
负责单位
备注

（二）大河集团年度工作目标
（承接战略目标所应完成本年关键量化指标）
（三）大河集团年度关键工作推进步骤（承接战略行动计划中具体任务）
年度关键工作任务
工作步骤
推进时间表

12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
注

（四）资源投入
投入项目
具体内容
时间
数量
单价或薪资
总金额
目标及作用
备注
人员需求

资金需求

固定资产需求

其它需求

大河集团年度运作计划内容说明
(一)大河集团战略目标和行动计划
1．大河集团战略日标
大河集团战略目标是指一套系统化和全方面化经营计划方向，精心计划战略目标决定了大河集团怎样利用其资源和能力以建立和维护其竞争优势从而有效地影响用户。
大河集团在内部和外部分析基础上确定大河集团战略定位，并依据战略定位确定市场、投资、运维、财务、人力资源等方面特定功效战略。
2．战略行动计划
战略行动计划是用来使一项大河集团战略目标逐步具体化，使之能够付诸实施有序一系列行动方案。制订战略行动计划目标是：
▪ 确保大河集团战略目标有步骤、有计划、有层次得以实施
▪ 使大河集团各级组员明确所在部门在战略目标实施中担任角色，使组织中各级组员日常工作作能够围绕同一个目标进行
▪ 帮助大河集团依据内外部经营环境改变，立即调整战略目标实施过程
▪ 使战略目标实施落实到具体部门和人员，为战略目标实施提供监督和考评基础
在此基础上，针对每项关键工作，提出具体任务和负责部门。
(二)大河集团年度工作目标
依据战略行动计划要求归纳大河集团本年度实施战略目标所应完成关键工作目标。
(三)大河集团年度关键工作
年度关键工作确实定需参考大河集团年度工作目标，依据大河集团战略行动计划中所列具体任务中包含本年任务进行归纳后填列，包含任务内容、起止时间和负责部门。用以指导大河集团整年工作开展和部门运作计划编制，确保大河集团本年年度工作目标得以实现。

第三节 部门年度运作计划
组员企业及职能部门年度运作计划应由各企业、职能部门责任人依据大河集团年度战略沟通会议内容和日常部门工作分析资料进行填写，并前后经集团副总及预算委员会审批经过。
计划关键内容和结构图参考集团企业模板进行。

第五章 全方面预算编制和实施评定管理体系
第一节 建立全方面预算评定管理体系意义
全方面预算管理过程将大河集团战略、大河集团及部门运作计划和大河集团年度
预算方案等很多管理方面紧密地联络在了一起，其管理过程和结果表现出了大河集团管理人员对大河集团内外部各项重大经济活动事项和大河集团关键性资源系统性、前瞻性计划工作。
为促进全方面预算管理制度在大河集团内部中能得到合理地实施和利用，有必需在组织内部为之建立起一套有针对性评定管理体系。预算管理通常采取进行定时预算绩效考评和定时大河集团全方面经营分析这两种管理工具来组成全方面预算评定管理体系。
这套评定管理体系将会从以下两方面发挥管理作用
(1)监督：经过提前影响大河集团内部组织行为来确保实现组织目标，这将经过考评各部门预算编制和实施工作质量来表现；
(2)引导：经过对本期经营活动分析，提出各部门未来行为方向和安排，以使其不停地向组织整体目标进行回归，这将经过定时大河集团全方面经营分析工作来实现。
全方面预算评定管理体系最关键任务就在于将这两种管理作用有效地整合和发挥出来，在给组织内部组员压力同时，又使职员看到努力方向，并能从本身努力和提升中取得合理回报。所以服务于大河集团整体战略实现、服务于全方面预算管理制度实施，就是建立评定管理体系首要意义。
第二节 预算管理考评方法提议
(一)绩效考评和预算管理结合点
实施绩效管理体系目标在于将部门运作和大河集团战略有机地结合在一起，向大河集团管理层提供立即、正确绩效表现信息，以督促和确保部门部分利益和大河集团整体战略保持高度一致，发挥推进大河集团发展功用。绩效考评和预算管理这两方面工作间存在着以下两方面联络。
1．预算为绩效考评提供了可衡量基础
预算目标值能够成为大河集团和部门绩效考评指标比较标杆。预算管理在为绩效考评提供参考值同时，管理者也能够在预算实际实施过程中不停修正、优化绩效考评体系，确保考评结果愈加符合实际，真正发挥评价和激励作用。
利用全方面预算为基础制订目标值优点，还在于依据大河集团全方面预算制订绩效指标目标值，能够使目标值制订含有一定科学依据，避免了主观性和随意性，确保了绩效评价体系顺利实施。另外，基于全方面预算目标值也充足表现了各部门意见，从而使目标值更切合实际，有利于激发各部门实现目标值主动性，并达成日标值推行。
所以，全方面预算是计算财务类绩效指标目标值基础。在制订大河集团关键绩效指标目标值时，需要以依据大河集团全方面预算结果计算出数据为关键依据。而绩效指标目标值也应随预算调整而调整。预算调整是全方面预算管理体系关键步骤。在预算调整时往往会对很多绩效指标产生影响，所以在预算调整时，应该对相关绩效指标做对应变动。
2．预算管理工作绩效同时是大河集团绩效考评需要关键关注方面之一
全方面预算管理连接着大河集团战略、运作计划、运行和财务控制、管理评定等多个关键管理范围，是大河集团层面管理了系统一个很关键组成部分。所以对预算管理工作绩效考评，也将组成针对大河集团“内部管理”工作考评一部分。专门和侧重于各部门预算编制、实施、分析和调整等具体管理工作内容绩效指标应该被包含指标体系中。
(二)预算管理考评方案提议内容
1．预算绩效考评中责任可控标准
在预算考评时应考虑以各部门职权范围为限，可控预算责任或差异才应该由对应预算主体负责，利益分配也应以此为前提。应该注意，所谓可控是一个相正确衡量，不是绝正确。只要预算责任主体对某个指标项目可有实施重大影响和作用力，或没有比其更具控制力责任主体，则也应该认为该责任主体对此项目可控。
三．大河集园预算相关关键绩效考评描述：
考评指标
考评方面
考评单位
备注说明
开启
编制
审批和下达
实施控制
实施评定
方案和体系调整
收入预算完成率%
ü
ü

ü
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各企业
收入预算完成率=实际收入/预算金额*100%
按收入达成率加减分
费用预算达成率
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各企业及职能部门
费用预算达成率=费用实际支出/费用预算金额*100%
按节省、超支幅度加减分
计划资金使用误差年累计金额天数(万元天)

ü

投资部门
将项目资金申领和实际支付日间延迟天数和单项资金金额相乘，并进行年度累计计算。由财务部门指定专员进行统计后报预算管理办公室确定扣分具体分值。如实际资金使用中存在合理事由解释误差事实，可由投资部门经理向预算管理办公室进行申诉。
投资大类预算符合率(％)

ü

投资部门
投资大类预算符合率
=投资大类实际支出／预算中投资大类金