建设集团有限公司委托项目管理办法模板.doc

委
托
项
目
管
理
办
法

湖南华路建设集团
二O一四年一月一日

目 录

一、总则............................................3
二、项目开发管理要求................................3
1、附件一：工程项目开发步骤图..............................16
2、附件二：立项审批表......................................17
3、附件三：项目开发合作协议................................19
4、附件四：投标报名表......................................22
5、附件五：投标项目需提交资料............................23
6、附件六：分包已中标项目需提交资料......................24
7、附件七：项目开发用户信誉评价表..........................26
三、项目施工管理要求................................27
1、附件一：施工合作协议....................................32
2、附件二：现场监管专员考评措施.............................55
3、附件三：现场监管工程专员岗位考评表.......................57
4、附件四：现场监管财务专员岗位考评表.......................59

一、总 则
1、为加强委托项目标市场开发和施工管理，在提升市场拥有率，全方面、高效地推行施工协议同时，有效控制委托项目风险，特制订本措施。
2、委托开发项目适用标准为：
① 对列入省级建设计划且企业含有传统资源优势项目。
② 项目资质要求不含有和开发比较困难项目。
③ 为打入新市场建立业绩，开发人含有很好履约能力且风险可控项目。
④ 项目业绩对企业资质保持及升级有作用项目。

二、项目开发管理要求

1 委托开发模式和定义
1.1 资源：包含但不限于企业①品牌、②资质、③人脉、④人员、⑤物资设备、⑥资金、⑦关联关系、⑧管理方法、⑨银行信誉、⑩社会影响等。
1.2委托开发模式：完全不利用企业资源（品牌、资质除外），由含有项目开发优势和抗风险能力经企业评定达标外部法人或自然人借企业品牌、资质进行项目开发，中标后承包施工并负担全部风险一个模式。
1.3 开发责任人：对某个市场或项目掌握关键资源，自始自终对项目开提议主导作用，可为企业股东、职员、外部法人或自然人。开发责任人有开发班子组阁权和奖励分配权并确定开发成职员作责任，必需确定项目开发方案、项目开发合相同职责。
1.4 引进人：将项目关键资源引进企业，能促成项目开发成功企业股东、职员、外部法人或自然人，对特殊信息完全掌握。引进人确实定以签署引进协议为准，引进人必需推行沟通协调、提供关键信息，在项目促成上起关键作用职责。
1.5 其它开发组员（帮助人）：能帮助项目开发，确定开发方案，参与谈判，提供对该项目有价值信息
开发责任人、引进人、帮助人如为企业职员，在项目开发时不得占用上班时间，不得影响其本职员作完成。如有必需，可辞去企业职务。
2 定位和策略
2.1 市场开发以湖南省内开发为主，省外开发为辅。省内市场以本总计划3：2百分比确定开发模式，即60%由企业自主开发，40%采取委托开发模式。省外市场除特殊情况外通常采取委托开发模式。
2.2 项目开发以施工项目为主。施工项目范围：以公路、市政、道路养护、节能环境保护、燃气管道、土地整改、房建项目为主。
① 公路、养护及市政项目：其中计划60%项目企业自主开发，40%项目采取委托开发模式。
② 管道、环境保护、土地整改、房建项目项目：全部采取委托开发模式。

3 协议方及条件
3.1 合作方选择标准
3.1.1 优先选择行业信誉好法人单位，尤其是和企业条件对等，而且有足够担保条件法人。
其次是在资金、设备、业绩、人员、上岗证等方面实力较强含有风险担保能力法人单位或个人。
3.2 企业对全部合作方进行信用评价，评价结果分为A、B、C、D四个等级，见附件。
3.3 信用评价等级为A合作方，企业将其列为战略合作伙伴，优先考虑和其合作，并给一定优惠政策。
3.4 信用评价等级为B合作方，企业将其列为长久合作伙伴，能够和其合作。
3.5 信用评价等级为C合作方，企业通常不和之合作，特殊情况企业审委会将视具体项目而定。
3.6 对评价等级为D合作方，企业不和之合作。
3.7 合作方需提供资料
3.7.1 法人提交：营业执照、资质、业绩、项目团体人员基础情况、上岗证
3.7.2 个人提交：业绩、团体人员基础情况、设备、资金实力、担保条件
3.8 建立合格分包商、劳务队、供给商数据库。

4 计划和立项
4.1 市场部年初依据企业整体工作计划、经营目标及市场情况起草本年度市场开发计划，按程序提交董事会同意。内容包含不限于：区域划分、开发目标、中标率（协议额）、项目、开发机构、资源配置。
4.2 经同意年度计划项目为当年市场开发基础项目，由市场部统一归口办理；未列入计划项目，在项目资金起源可靠情况下，能够尤其申请开发。全部项目必需经过立项审批。
4.3 立项标准
4.3.1 可靠性标准：
.1项目可靠：参与立项工程项目业主单位信誉好，资金有保障，有一定风险防范方法。
.2 开发人可靠：有行业地位和经验、足够项目资源并能控制开发风险。
.3 实施团体可靠
①含有对应资格 ；②有类似工程丰富经验 ③优异团体 ④从事专业时间较长
4.3.2 风险控制标准：立项项目必需是风险小、在企业资质范围内项目。
4.3.3利润标准：
申请立项项目：投资项目不低于工程总造价25%税后利润；施工项目估计能取得不低于工程总造价8%税后利润；
4.3.4 比较标准：在有多个同时需要立项项目时，应依据工程量、资信情况、项目技术要求、设备人员要求、投资回收期、资金回笼期等尽可能选择适合企业目前条件项目。
4.3.5 发展标准：申请立项项目能在企业市场计划中打入新市场，取得拓宽市场立足点，扩大企业业绩项目，可考虑立项。
4.3.6 收益风险对应标准：申请立项项目收益必需能足够消除项目可能带来风险。
通常违反以上标准不予考虑开发。
4.3.7 竞标标准：
.1企业实施项目立项竞标制度
首先潜在项目引进人就具体项目标引进在市场部报名登记。项目招标公告上网前一周，由企业市场主管领导主持竞标会，各潜在项目引进人就项目上交企业费用（不低于企业要求标准）、合作方优势条件等进行竞标，企业审委会依据各引进人报价、合作方资源条件、合作方信誉、合作时间、风险担保、中标或陪标等进行综合评定后决定项目合作方，确定项目引进人。
.2为规避企业风险，开发对象标准上以长久合作对象（即企业评为合格开发合作人）为主，以介绍推荐或自荐其它对象为辅。
4.4立项
4.4.1项目标立项
1）项目标选择
由委托方提交本项目标可行性分析汇报，由市场部进行初审，初审经过后提交企业审委会，审委会经过审核后本项目可立项。
2）开发合作方选择
①合作过用户。
在企业用户信息库里查找相关信用评价结果。A类用户，可按程序办理立项，相关收费标准经总经理和董事长同意可合适优惠。B类用户，可立项，收费标准按要求实施。C类用户，须经企业总经理和董事长办公会研究决定是否立项。D类用户，不予立项。
②主动上门新用户。
市场部必需首先了解用户基础信息及资信情况，依据企业制订信用评价标准做出信用评价结果。依A、B、C、D类决定是否立项。
③职员推荐新用户。
必需根据B类以上用户信用评价标准去寻求用户多找几家进行比较分析。实力强，信誉好，财务管理规范用户作为首选。
3） 市场部应立即查对开发项目台帐，方便随时考察项目开发履约情况及避免发生反复开发现象。
4）开发人有违反开发协议统计，不予立项，特殊情况需由审委会决定是否再和其合作。
5） 引进人应对推荐开发单位或个人施工能力、管理水平、经济实力、社会信誉写出具体书面汇报，并签署引进协议（附件二）。
6）实施项目开发人担保制。担保分两种：1、有效资产担保；2、法律上认可其它担保形式。担保标应和项目潜在风险相适应（标准上不低于项目总造价20%，信誉评价为A合作方可合适降低额度）。
4.4.2立项程序及协议
1 申报：项目潜在合作方提前7天~3个月到企业市场部报名并填写投标报名表，同时，须向企业提交相关资料包含但不限于单位或个人证件、资产、业绩、人员及证件、设备、风险担保、合作年限等作为附件资料。市场部或项目引进人可向合作方通知企业现实情况和要求。
2 初选：市场部对报名潜在合作方依据企业要求进行初选，初步确定资产雄厚、类似业绩丰富、对应专业技术人员多、合作时间久、有风险担保、资源条件优合作方。
3 审核：在项目招标公告上网前一周，由市场部提出初选名单，经过初选潜在合作方参与企业内部竞标，由企业审委会评选决定项目合作方、项目开发责任人及开发模式。
4 协议签署：确定合作方后当日企业应和合作方签署《项目开发合作协议》。如和个人合作仅限于陪标。
5 交费：合作协议签署后两日内且在招标公告上网前由合作方向企业一次性交纳报名费和标书制作费（交费标准见本管理措施收费标准一览表）。此费用一律不退。财务部收到此费用后立即书面通知市场部和综合部。
6 办理立项审批：市场部收到财务部相关合作方已交费用通知后，填写项目立项审批表。并根据审批程序办理审批手续。
7如企业未在合作协议约定时间内收到合作方应交费用，视同合作方自行放弃合作，企业有权重新选择新合作方，以前已交费用一律不退。
5 投标
5.1 相关部门应依据立项审批内容、开发目标责任书或开发合作协议开启该项目投标管理程序。
5.2项目招标公告上网后，依据立项审批结果，市场部办理借用企业相关证照和开具介绍信等手续，综合部凭立项审批结果和招标公告根据证照借用程序提供证照和开具介绍信。
5.3市场部应快速将项目按确定开发模式进行内、外勤分解，落实具体工作计划和人员，由专员负责项目标跟踪、调研、策划，组织投标。审委会依据项目投标发展情况，对项目开发模式、人员、费用计划立即作出调整。如在开发过程中发觉风险较大或亏损不利于企业发展或有损企业信誉时经企业审委会同意停止开发。
5.4市场部依据招标文件对施工项目做初步利润分析，如利润低于8%，由市场部形成书面分析汇报经企业审委会审批后放弃投标。
5.5合作开发项目费用缴纳要求：在招标文件购置后3天内，合作方需一次性交齐制作标书所需其它费用包含开具信贷证实费用及信贷证实押金、法人出场费及建造师出场费等。如未在上述要求时间内交纳，财务部不得为其开具信贷证实及办理向业主支付投标确保金手续，市场部不得为其制作标书。且所引发不能投标及损失由合作方负担。如未中标，信贷证实押金凭未中标通知书退还；如中标，则抵扣上交企业管理费。
5.6招标公告上网3日内，不推行合作协议、不配合企业办理相关投标事项，企业有权选择新合作方，开发人所缴纳费用不予退还。
5.7市场部负责制订并实施和该合作方沟通计划，立即依据业主资审、投标公告按时编制投标文件。
5.8市场部定时总结项目开发情况，作出合理评定。
5.9项目开标后，市场部继续跟踪该项目标评标、中标情况，并立即反馈给企业审委会。
6 标后管理
6.1 未中标
.1 开发人将未中标通知书交财务部后退还信贷证实押金；
.2 财务部凭未中标通知书办理信贷证实失效。
.3 财务部无息退还合作方确保金。
6.2 中标
1）投资项目中标管理
①市场部、工程部帮助企业领导和业主进行协议谈判，签署项目投资协议。
②企业成立项目企业负责项目融资和组织实施。
③项目企业编制项目成本分析汇报，进行利润核实。
④项目企业编制项目资金使用计划、项目融资计划并确保资金按计划到位；组织相关人员对施工图及预算进行审查；编制施工组织计划；落实施工队伍；组织队伍进场施工，进行建设全过程管理；完工验收合格和完工资料移交业主；立即和业主办理结算。
⑤根据协议约定立即回笼资金，并在缺点责任期内负担维修责任。
2）施工项目中标管理
1、委托方、市场部会同工程部帮助企业领导和业主进行协议谈判。
2、担保管理：
合作方须在企业和业主签署协议前一周内提交有效担保（或在我企业开具保函前），如合作方不能提交，则由项目引进人对企业提供对应担保。如双方全部不能提交，则我企业拒绝和业主签署施工协议，所引发一切责任及损失由乙方负担，或我企业有权自行组织施工。
--i、业关键求提供现金履约担保：合作方将对应金额现金交企业，由企业以企业名义向业主提交。
--ii、业关键求提供现金担保+保函：通常情况下企业不予提供保函。特殊情况如企业提供保函，合作方须对保函提供有效反担保，现金部分则由合作方将现金交企业，由企业以企业名义向业主提交。
--iii、业主不要求提供履约担保：合作方向企业提供不低于协议造价15%有效风险担保。

3、合作方根据以上担保管理要求提供对应担保后企业和业主签署施工协议。
4、市场部帮助工程部起草和开发人施工合作协议交审委会审批。
5、合作方根据企业要求标准一次性交纳本工程总造价一定百分比作为税后纯利润，交纳后2天内企业和合作方签署施工合作协议。
6.3 过程管理
.1开发过程中，市场部应对项目进行动态监督，发觉开发责任人或项目实际情况有风险或亏损不利于企业发展或有损企业信誉时，立即上报审委会决定是否中止项目开发。由此所造成损失由开发人自行负担。
.2 市场部对开发责任人实施每个月评价分析。依据立项审批表、开发合作协议或开发目标责任书总结各开发责任人履约情况，作出合理评定，并上报审委会。
.3 全部委托项目，不管项目大小，在中标实施时，企业标准上派出不少于1人（投资项目3人）进行现场监管，派出人员薪酬在施工协议中明确并在进场前一次性交清（按协议工期计算，超出协议工期时另外据实补足）。特殊情况下（如合作多年信誉评价优合作方、项目总造价较小项目、风险较小项目等）经企业领导集体研究后确定是否派驻现场监管。
7 开发奖励
.1 奖励计算：委托项目对外报价一律按企业标准收取资料费，奖励引进人收费标准10％分成。企业专职市场人员则按以下要求实施：企业领导完成10个以上委托开发项目、部门责任人7个以上、市场部其它人员完成5个以上才能享受以上分成。 项目上交企业管理费不低于2%，如超出2%，则按超出部分30%奖励开发引进人。如只按企业最低收费标准（三级公路、土地整改项目、环境保护项目5万元，其它项目均为10万元）收取管理费项目，则不奖励开发引进人。
.2 兑现：资料费奖励待收费入账且项目投标完成后年底一次兑现。管理费奖励支付，待费用到账后扣除应由开发引进人负担税费后即按到位管理费百分比同时支付。
.3 奖励兑现人为企业。
7.3 全部项目开发奖励和项目实施盈亏不挂钩。
8 开发费用
开发全部费用由开发责任人、引进人自行负担。
9 法人出场费、资料制作及上交企业管理费标准

1、委托施工项目标书制作收费标准
单位：元
类别

标准
模式
报名费
资料制作标准
承包项目上交企业管理费最低标准
信贷证实、公证费、履约保函及银行手续费标准
手续费
差旅费
路网项目
高速养护
1000
资审文件15000
总造价2% 最低不少于10万元
1、信货证实按招标文件额度千分之二； 2、履约确保金缴纳100%，履函现金为不低于保函50％；4、履函手续费按履函额度年率3.5‰

由委托开发人按实负担

由委托开发人按实负担
投标文件10000
投标文件（资格后审）2

独立桥梁

1000
资审文件15000
总造价3%最低不少于10万元
投标文件1
投标文件（资格后审）2
高速公路（铁路）
等大型项目

按协议约定确定

通乡公路
1000
投标及资格后审文件8000
总造价3%
最低不少于5万元
三级公路
1000
投标及资格后审文件10000
房建
600
资格预审5000，投标及资格后审文件10000
总造价1.5%劳保返回不低于50%最低不少于10万元
市政
总造价2%最低不少于10万元
管道
总造价3%最低不少于10万元
土地整改项目
总造价3%最低不少于5万元
环境保护
总造价3%
最低不少于5万元

注： ① 投标过程中，需要企业出面协调关系时，由开发人提出申请，其协调一切费用由开发人负担。中标后，和业主签署协议时发生费用由开发人负担。
②需要编制造价定额或单价分析时标书制作费另加5000元/份。
③履约保函现金部分由开发人向企业缴纳，差额部分由开发人向企业提供足额有效反担保。
2、委托项目企业派出人员收费标准
2.1法人代表标准
路网工程（元/次）
养护工程 （元/次）
交安工程 （元/次）
其它工程 （元/次）
二级及以上公路
二级以下公路
高速及其它公路
高速及其它公路
房建、市政、环境保护、管道工程市内
市内
市外
市内
市外
市内
市外
市内
市外
市内
市外
5000
10000
5000
10000
5000
10000
5000
10000
5000
10000

2.2 其它人员标准

市内
一级建造师（元/次）
二级建造师（元/次）
项目总工程师（元/次）
专业工程师（元/次）
经营部人员（元/次）
司机 （元/次）
4000
3000

1000
1000
500
市外
6000
4000
3000

1000

备注：1、本表单位为元/次；
2、省外项目收费标准参考长沙市外收费标准；
3、此表中金额未包含就餐、住宿、交通等费用，由委托方负责安排。
4、法人代表及其它人员费用按上述标准收取：出场费归企业全部，费用报销按企业制度办理。
10 投标报价
10.1 投标期间凡和项目报价相关投标活动如：现场考察、标前会议、市场询价等活动市场开发人员必需参与。
10.2 委托、特殊开发项目投标报价标准以开发人为主，但不得低于企业审委会确定合理范围，以规避低价抢标、恶意围标而造成项目无法实施和企业信誉损失风险。
10.3 项目最终投标报价应以审委会预算单价及总价为基础，以工程部计算项目利润为参考进行计算。全部报价不低于成本价。
10.4 项目报价最终确定，通常项目由审委会、市场部部门责任人参与决议，并报总经理和董事长同意；重大项目还需报董事会同意。委托、特殊开发项目由开发人在合理范围内经总经理和董事长或总经理和董事长授权人同意后最终确定。
10.5 项目开发完成，市场部应写出项目开发评定汇报，分析投标多种情况，总结经验和教训，并经过渠道搜集标书制作缺点，不停提升投标水平，增加中标率；方便审委会对项目作出评价。
11 用户管理
全部和企业合作或将预备合作单位和个人全部必需纳入企业用户管理范围，市场部必需为其建立用户档案并对其进行信誉评价，进行分类管理。
11.1 分类
.1 行业管理：交通厅、水利厅、建设厅、环境保护厅，各级交通局、水利局、环境保护局、公路局，各级市政、质监站、协会
.2 业务合作：建安单位、设计单位、咨询单位、审计单位、自然人
.3 项目干系人
11.2 建档和信誉评价
.1 档案内容包含但不限于：
单位：1、营业执照，2、资质证书，3、组织机构代码证，4、税务登记证，5、开户许可证，6、法人代表证，7、银行基础户，8、法人身份证，9、关键联络人基础情况，10、单位介绍（人员、设备、业绩情况），11、已合作项目及评价。
自然人：1、身份证，2、职称证书，3、工作证，4、个人简历，5、资产情况，6、担保人情况，7、已合作项目及评价。
.2 内容归集 1、已合作单位和自然人根据上述要求不停完善，2、新合作单位和自然人必需要提供上述资料才能进行合作，3、市场部每个月必需提供用户档案报表，用户信息每个月更新一次并移交信息中心存档。
.3 信誉评价 市场部定时对合作方进行信誉评价并进行分类管理，评价内容包含：业绩、人员及持证情况、资金实力、融资实力、项目管理能力、履约能力、创新能力、财务管理能力、设备实力等多方面，评价资料定时归档。

11.3 沟通
.1 市场部和相关人员根据当年《市场开发计划书》保持和用户沟通。
.2 在沟经过程中出现问题要立即处理，确保企业良好形象。
11.4 义务对等
凡协作单位或数次利用企业资质投标用户全部必需在相同条件下给企业提供资质。
12 市场部人员一律取消资料制作分成，按引进项目要求进行奖励。
13 实施标书制作成本核实制度。
.1 成本包含：纸张费用、证件费用、公章费用、公证费用、信贷费用、复印费用、装订费用、包装费用。
.2 以上费用由市场部出具费用明细在财务报销，在本项目标书制作费中扣除。
14 工程项目开发步骤图（附件五）， 项目立项管理步骤相关内容见另册《项目立项管理步骤》。
15 本措施由企业办公会解释。
16 本措施自二○一四年一月一日起实施。

附件一：工程项目开发步骤图
附件二：立项审批表
附件三：项目开发合作协议
附件四：投标报名表
附件五：投标项目需提交资料
附件六：分包已中标项目需提交资料
附件七：项目开发用户信誉评价表

附件一
项 目 开 发 流 程 图

招投标信息搜集

潜在合作方投标报名

市场部初选

竞 标

自主开发

联营开发
确定开发模式审委会确定合作方

签署合作开发协议

委托开发

交企业报名费和资料制作费

办理项目立项手续

交纳其它费用（相关人员出场费、信贷费用等）
投标报名、购置招标文件
3天内

熟悉、审核招标文件

澄清招标文件疑问

了解材料、设备
供给及价格
编写施组
现场调查

标前会议
工程成本估算

递交标书
确定报价

标书审查定稿
WBS编写
复印、装订、包装
开标会议

标后评定汇报
中标

审委会审批，和业主签署协议，和施工队签署协议
帮助工程部起草协议

附件二：项目立项审批表

附件三
项目开发合作协议

甲方：湖南华路建设集团
乙方：

经协商，本着共同发展、互利互惠标准，双方合作开发 工程 项目协议内容签定以下：
一、责任、权利和义务
一）、甲方责任、权利和义务
1、甲方有权对乙方提供基础情况及信息进行审查，如核实乙方提供情况有不实之处，甲方有权选择实力、诚信更具优势合作人。
2、协议签定后，双方应全程沟通，若发觉乙方有违反企业要求并不立即全额交纳相关费用，甲方有权终止协议，所以而造成损失由乙方全部负担，同时甲方有权另选新合作人。
3、对需要报价项目双方协商后由甲方统一报价。
4、甲方不负担项目标前期开发、现场考察、资料购置、提交、中标（或落标）等阶段所发生一切费用。投标过程中甲方只能依据本身实际条件提供投标所需证照及资料并送交业主，期间车、差旅费由乙方负担。
5、甲方在按企业制度收取乙方各项费用后，立即根据业关键求编制投标资料并递交合格投标资料。甲方在标书制作完成后2天内通知乙方审查，如乙方未在约定时内审查标书，则视为认同标书内容，由此产生一切后果由乙方负担。
6、本协议只能用于对本项目：陪标、中标 。
二）、乙方责任、权利和义务
1、乙方应依据要求，提供本方基础情况和本项目标信息资料。
2、乙方能够依据自己实力，并和甲方协商后选择本项目标工作范围。
3、乙方在项目开发期间不得再将开发责任和甲方资质转移她人（含非本单位或乙方之外其它人）。若出现业主对甲方业绩质疑和纠纷应由乙方负责协调处理，不然甲方将终止合作，并没收乙方履约确保金，一切损失由乙方负责。
4、本项目开发时：
（1）乙方在本协议协议签署2日内一次性向甲方交纳报名费和资料制作费 元；此费用一律不退。
（2）在购置招标文件后3天内向甲方一次性交纳开具信贷证实收取信贷额度 2 ‰费用（合作方领取信贷证实时需缴纳5000元/份押金，如项目未中标，以未中标通知书为据退取押金）及法人出场费 元，建造师出场费 元。
（3）如乙方不立即交纳以上费用，所引发不能投标及损失由乙方负担。
二、利益、分配和调整
1、项目开发由乙方独立协调中标时，乙方须在收到中标通知后三天内向甲方一次性交纳本工程协议总造价 %作为税后纯利润交纳给甲方和业关键求办理其它费用。本项目标营业税{包含城建税（营业税7% ）、教育费附加（营业税4.5%）}、印花税 3‰0、个人所得税 2%和国家法律要求应缴纳其它税种由乙方负担，由甲方代扣、代缴或乙方提供有效票税证实后，甲方再返还所扣除税金
2、在项目开发期间，需要甲方出面协调关系时，由乙方提出申请，其协调费用由乙方负担，若项目中标后，甲乙双方再行协商利益分配。
三、风险担保、保金、履金和签约
1、风险担保：乙方需向甲方提供 。
2、投标担保金：由乙方根据业关键求汇入甲方帐户，再由甲方向业主提交。
3、履约银行保函（金）：履约函（金）手续费按额度年费率3.5‰由甲方收取。项目中标后，甲方必需在业主要求工作日内办好履约（保函）或确保金，根据以下三种情况处理：
3.1假如签定协议需交纳履约确保金，则由乙方根据业关键求将确保金汇入甲方帐户，再由甲方向业主提交。
3.2假如签定协议需交纳履约保函，则由甲方根据业关键求出具，但乙方应根据甲方不低于30%银行保函要求汇入甲方帐户并对另外70%保函提供甲方认可反担保（或银行保函）。
3.3若本项目中标，在业主向甲方发出中标通知书后五个工作日内，乙方要和甲方财务、工程等相关部门办理前述手续；不然，造成废标及损失由乙方自行负责。
4、项目中标后，由甲方和业主签定施工协议时所需费用由乙方负担。
5、在中标后1周内，甲乙双方另行签定本项目标施工协议（见附件二）。未立即签定，由此造成一切损失由乙方负责。
6、上述全部手续因乙方未按时履约造成贻误，甲方有权另选新合作人，全部损失由乙方负责。
四、协议保密
1、项目合作过程中，双方不得向任何第三方披露本协议所包含任何内容，不然将追查违约方责任；
2、甲乙双方不得向第三方透露对方身份，严格为对方保密；
3、乙方在查验合作项目资料时，不得复印、抄录甲方资料内容。
五、违约和处理
1、乙方因任何原因终止协议所造成损失由乙方自己负担，甲方没收乙方履约确保金，甲方不负担任何责任和费用；
2、在协议施工过程中争端由双方协商处理，如双方协商不成，可提交甲方住所所在地法院管辖。

六、其它
1、本协议一式二份，甲方一份，乙方一份，未尽适宜双方协商处理，并可签订和本协议相同效力补充协议。

甲方代表 乙方代表

单位：（盖章） 单位：（盖章）

日期： 日期：

附件四
投 标 报 名 表
序号
拟投项目名称
合作方资料
项目引进人
备注
名称
资质
业绩
建造师及相关专业人员
资产
风险担保
联络人及电话
和企业合作情况
信誉评价

附件五
投标项目需提交资料
一、 合作方资料
1、企业：
（1）营业执照、资质证书复印件
（2）主营业务、业绩及信誉评价资料
（3）履约能力
（4）资金实力
2、自然人：
（1）身份证复印件
（2）类似项目开发或施工经历说明
3、合作方在本项目标资源优势说明
（1）人力资源
（2）地域优势
（3）施工履约能力：技术管理人员、劳务队伍、机械设备、材料采购和自供能力、资金实力
（4）类似项目施工经历及比较优势
二、 项目情况
1、项目基础情况介绍
包含：项目概况、招（邀）标资料、拟开发协议段、关键工程内容、相关图表、预算造价等情况
2、业主及投资方资料
3、项目资金起源及到位、预付款情况
4、施工现场情况
（1）外部施工环境
（2）主材供给情况
（3）地材供给情况
（4）当地设备租赁及配套情况
（5）当地劳务及队伍情况
三、合作模式
1、分包
2、劳务分包
3、提取中介开发费

附件六：
分包已中标项目需提交资料
一、项目资料
1、项目招投标及中标资料
2、业主及投资方资料
3、项目资金起源及到位情况、确保金及预付款情况
4、施工所需资料、图纸
5、施工现场情况
（1）外部施工环境
（2）主材供给情况
（3）地材供给情况
（4）当地设备租赁及配套情况
（5）当地劳务及队伍情况
二、中标单位情况
（1）营业执照、资质证书复印件
（2）主营业务、业绩及信誉评价资料
（3）履约能力
（4）资金实力
（5）外包理由
三、合作模式
1、分包或劳务分包
2、协议格式
3、清单单价
3、工程款支付方法
4、是否有预付款、甲供材料
5、中介费用

三、委托项目施工管理要求

1、项目部机构设置
1.1委托方在业主及企业要求下，组建项目经理部。除企业派驻监管人员外，其它由委托方自主组建。
1.2、 企业派驻监管人员
小于1000万元项目，派出人员不少于1人；1000万元~3000万元项目，派出人员不少于2人；3000万元~5000万元项目，不少于3人；5000万元以上项目，视项目具体情况而定。
1.2.1、项目经理
.1项目经理应由含有对应任职资格和能够负担足够风险企业职员或指派人员担任。
.2项目经理职责由合作方指派专员推行，企业派出项目经理为挂名项目经理，不实际推行项目经理职责，不长驻工地，仅是配合合作方在迎接各级检验时到场。
.3项目经理有义务和责任帮助企业相关职能部门对该项目进行管理。
.4项目经理对外代表企业，应做好项目风险防范和控制工作，以维护企业及项目利益。
1.2.2、现场监管专员
.1现场监管员应含有对应专业知识和工作能力（沟通、协调、管理），能胜任该岗位工作；身体健康，爱岗敬业能长久驻守工地。
.2现场监管项目实施。
2、委托方负担费用
委托项目标前期开发费用全部由合作方负担，并负担以下费用：
2.1、企业管理费，代垫、分摊等费用。
2.2、项目经理薪酬：4000~8000元/月，具体金额依据项目标实际情况在承包协议中约定。
2.3、现场监管员薪酬：5000~10000元/月，具体金额依项目、岗位及个人情况在承包协议中约定。
2.4、项目经理工作费用：因工地需要去项目现场全部费用。
2.5、监管职员作费用。
2.6、企业工地检验费用。
2.7、福利待遇：按协议约定或企业标准。
2.8、其它。
2.9、薪酬、福利发放：按协议约定立即足额回款后，由企业按制度发放。

3、实施监管
3.1、项目经理部
3.1.1、驻地建设：选址合理，规模适中，能满足招标文件、业主及监理要求。
3.1.2、驻地部署：满足业主、监理要求，能表现企业企业文化。
3.1.3、机构设置：机构设置合理，人员立即到位，能满足业主、监理及工作需要。
3.1.4、试验室建设：能满足业主、监理要求。
3.1.5、内部管理：
3.1.5.1 合作方必需书面指派现场责任人，推行项目经理职责。无书面指派时即为协议当事人。
3.1.5.2建立健全内部管理制度和安全质量确保体系，并确保能正常运行。
3.2、印鉴管理
3.2.1、印鉴刻制：项目经理部全部印鉴（防伪）必需由企业统一刻制。
3.2.2、印鉴领用：项目部行政公章由项目工程监管员领取，财务专用章由财务监管员领取，领取时须办好相关领取手续。
3.2.3、印鉴保管：项目部行政公章和财务专用章须分开保管，即行政章由工程监管人员保管，财务专用章由财务监管人员保管。
3.2.4、印鉴使用：
3.2.4.1项目部印鉴只能在和业主、监理单位发生工作关系时使用，不能用于其它，尤其是不能用于和其它单位或个人签署任何经济协议文件；财务专用章只能在和业主、银行进行资金拨付及往来查对时使用。
3.2.4.2 印鉴在使用前需做好对应审批登记、留底存档工作。
3.2.5、印鉴收缴：项目完工或监管员离职时应立即将印鉴交回企业，并办好交接手续。
3.2.6、印鉴销毁：企业审批后统一销毁。
3.3、协议管理
3.3.1、协议签署
3.3.1.1、项目发生对外经济关系金额在5000元以上必需签署书面协议或协议。
3.3.1.2、合作方在签署对外协议或协议时必需以合作方或个人名义签署，不得以我企业或项目部名义签署。
3.3.2、协议报备
3.3.2.1、合作方在对外签署协议协议后5个工作日内须报项目监管员立案，不然项目财务不予列帐、支付。
3.3.2.2、金额在50000元以上协议协议监管员需向企业报备。
3.3.2.3、监管员应做好协议台帐。
3.3.3、协议审核
企业对项目上报关键供给商协议进行初步审核，以确保