流程管理案例模板.docx
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1、步骤管理案例 九 步骤管理案例.txt偶然要回头看看,不然永远全部在追寻,而不知道自己失去了什么。男人掏钱是恋人关系,女人掏钱是夫妻关系,男女抢着掏钱是好友关系。男人爱用眼睛看女人,最易受美貌迷惑;女人爱用心看男人,最易受难过折磨。激情燃烧完了岁月下面这个案例曾经在AMT企业会员知识库公布,供AMT企业会员浏览。案例题目为“激情燃烧完了岁月”,案例主角是通信产品制造行业A企业。为何案例题目是“激情燃烧完了岁月”?这两年,两个不一样企业经理主管碰到一起,可能会这么相互问候一下:甲:“你们单位重组了吗?”乙:“你是说步骤吧,我们已经重组过了,去年就重组完了。你们怎么样啊?”甲:“我们领导也正考虑这
2、事呢,可能下个月就要开始重组了.”每当听到这么交流,我们就不免起了一丝担心。对于那些“已经重组过了”企业来说,当初领导班子通常是下了大决心,在宣传动员时候也多提到“业务步骤重组”关键词:“根本性怎样、根本性怎样、戏剧性怎样”。我们也相信,在重组过程中,往往不是一个一帆风顺波澜不惊过程,相关领导和人员克服了来自各方面主观客观压力和阻力。暂且,把最后结果是否“根本性、根本性、戏剧性”放在一边不去追问,引发我们一丝担心是:现在这些“已经重组过了”企业,步骤在怎么管?现在这些“准备重组”企业,步骤将要怎么管?然而,我们听到回复是含糊,远没有“根本性、根本性、戏剧性”那么干脆响亮:“已经重组过了”企业说
3、:“现在啊,步骤有专门部门在管,她们每十二个月全部对步骤规范进行更新,装订成厚厚几册,不过说实话,我们自己部门开展工作时候也未必全部依据那些步骤,常常感到她们步骤不能指导操作,和实际越来越远.”“准备重组”企业说:“步骤怎么管问题,我们立即要请咨询企业会帮我们设计,我们花钱购置她们服务不就是处理这些问题吗?说实话,我们企业问题挺多,我们就等这次重组过一切全部好了以后,我们就按着她们步骤办,把我们企业管好.”两种回复全部“说实话”,各自谈各自企业烦心事,同时也全部用到了一个词:“她们步骤”。谁步骤?企业里那个专门管步骤部门?咨询企业?在 AMT步骤管理一书中,我们曾经谈到,企业步骤管理是一条长路
4、,而不仅仅是“重组”一次大拐弯。步骤连续改善需要有体系、有方法,步骤需要从“有形管理规范”升华为“无形行为标准”。可喜是,中国某 著名通信产品制造企业(简称A 企业)也在考虑这些问题,在她们“已经重组过了”、已经大拐弯以后。 年,A 企业步骤重组项目结束,企业内审部担任了“继承者”角色,当从咨询顾问手中接过一千多个步骤时候,她们迷惑了:这些步骤怎么管?在缺乏咨询顾问后续帮助情况下,她们开始自己“摸着石头过河”,建立了步骤不停建立、维护、检验一套措施,用她们自己话说就是,“好不轻易把步骤结果保留下来了。”然而,新问题开始不停涌现,以前这些步骤是咨询顾问“她们”步骤,现在各个业务部门说,“这是内审
5、部她们流程”。步骤管理连续改善,应该怎么做?不仅众多“已经重组过了”企业会迷惑于这个问题,对于在准备“重组大提升”企业来说,在“重组”之前,也需要认识到:企业管理最终能否提升、多大程度提升,关键在于企业自己。咨询企业能够发挥提议、支持作用,能够帮助拓展思考、标杆研究、方案设计、推进变革,不过,没有一家咨询企业能够确保,“步骤重组”以后将把企业从“四处是问题”局面带入到一个“没有问题”美好境界。我们知道,这么说可能会令部分企业领导和人员感到一丝失落。“曾经认为,请了咨询公司以后,就能够管理松口气,莫非,这个期望也落空了吗?”对于部分准备在开展信息化建设之前开展管理变革企业来说,可能犹为失望,“我
6、们已经了解了管理和IT 结合关系,我们期望在IT 建设之前,把管理全方面理顺,莫非这不可期待吗?”我们见解是,把“信息化怎样成功”课题转化为“管理怎样全方面理顺,然后对应建设IT”,思绪是有道理,不过处理问题难度并没有降低。“信息化建设”是一件有风险、不轻易事情,“管理全方面理顺”一样是一件有风险、不轻易事情,在一定意义上,信息化建设还可以把软件作为载体,期待优异技术实现,而企业管理全方面理顺,只有企业本身是载体,企业管理全方面理顺假如能成功,所能期待只能是:企业本身是否有把握、有能力成功实现一场变革和提升,企业领导自己是否有把握、有能力布署和管控一场变革和提升。我们认为,把提升管理主体重新回
7、归到企业本身,是一个务实态度、是正视现实表现。强调企业本身“主体”作用,不是要从“一切靠咨询企业”极端走到“一切靠企业自己”这另一个极端。咨询企业在引发共识、拓展视野、知识转移、转变促成等方面作用也是企业自身、企业内部部门所难以含有。在中国,咨 询企业“外脑”作用还没有得到广泛认同,我们需要继续推广和传输“外脑”作用,不过,我们同时也会继续提醒企业这么一句老话:外因只能经过内因起作用。假如企业本身没需求、没决心、没准备,那么,单靠外力推进,企业多种“管理提升、信息化成功”构想,在实现过程中全部势必困难重重。而刚才我们提到中国某著名通信产品制造企业(A 企业),就是对上述内因和外因作用有着比较清
8、楚认识。她们和AMT企业资源管理研究中心围绕“步骤怎样连续改善、步骤管理怎样长久开展”专题开展了合作,期望在AMT 帮助下,真正探索出一条她们自己能消化吸收、自己能操作运行措施。合作过程中,形成了结合企业实际一套步骤连续改善体系和方法,为了在实践中利用这种体系和这些方法,选择了有代表性单位、有代表性问题进行了试点实践,继而,对相关领导和人员进行了专门培训,明确了具体开展步骤管理连续改善工作一系列操作措施。企业董事长高度重视这项工作,对工作结果做出评价为,此项工作“咨询水平较高,能够提出针对企业现有步骤管理实际问题,切中要害,提出可行优化提议,按此要求坚持执行,作为 年我们企业管理头等大事来抓,
9、必有成效。”我们想,除了A 企业之外,一定还有其它企业也“重组过了”、“准备重组”、“优化过了”、“准备优化”,她们或许也曾面临一样问题、迷惑和苦恼。AMT企业资源管理研究中心对AMT 步骤管理研究结果和实践体会进行了总结整理,在咨询了A 企业意见以后,形成了本案例和广大AMT 企业会员分享。这项案例形成,秉承了 AMT 一贯坚持风格,务实开展“管理提升和信息化应用领域知识发明、凝聚和传输”,期待能为中国企业步骤管理水平不停提升起到一定普及和推动作用。AMT 顾问万涛先生等参与了这一案例形成,做了大量工作,我们感谢她们付出努力和劳动。在这个案例中,我们将陆续探讨:表 4-8 “激情燃烧完了岁月
10、”案例内容(起源:AMT企业资源管理研究中心)1. 你步骤,到底管怎么样? 内容关键点:步骤管理现实状况评定指标体系;定量分析方法;中国企业所处现实状况和原因分析2. 企业步骤管理中常见问题 内容关键点:企业步骤管理中常见问题;原因分析3. 步骤描述若干方法分析 内容关键点:步骤描述方法特色分析;不一样方法比较4. 步骤描述,不宜一竿子到底 内容关键点:步骤描述中可能出现问题和弊端;应该注意标准及其应用;5. 谁是步骤主人? 内容关键点:怎样将步骤责任落到实处;责任体系建立。(案例正文在本书中略)6. 步骤优化中用到工作表格 内容关键点:步骤优化若干分析表格及其应用(案例正文在本书中略)7.
11、跨部门步骤优化 内容关键点:包含多部门步骤诊疗及改善分析;跨部门步骤优化这项工作本身轻易出现问题及其处理8. 步骤 E 化 内容关键点:E 化作用;效果(案例正文在本书中略)9. 步骤管理部门角色转变 内容关键点:步骤管理部门人员素质要求;企业领导、业务部门一把手、业务部门流程管理参与人员作用10. 步骤连续改善动力 内容关键点:自检机制;保障机制内容关键点:E 化作用;效果(案例正文在本书中略)11. 步骤升华:从有形到无形 内容关键点:怎样平衡你步骤跷跷板,如何表现控制和创新平衡;步骤怎样从纸面真正走向步骤理念和方法切实应用内容关键点:E 化作用;效果(案例正文在本书中略)回顾这些问题时候
12、,我们发觉,不仅是“已经重组过了”企业会关心这些问题,“准备重组”企业也需要对这些问题进行统筹考虑,在“大拐弯”之前,以科学、平和、长久心态来看步骤。这种心态,强调细水长流,而不能是大起大落。不由联想到一部热播电视连续剧名字,“激情燃烧岁月”,革命时代需要激情,生活也离不开激情,可企业管理是包含方方面面、要求长治久安工作,激情必需有,但不能一直是激情,对于日趋成熟中国企业来说,理性、客观显得弥足珍贵。所以,“步骤重组”激情过去以后,我们不妨把这个案例就命名为:激情燃烧完了岁月。案例第一部分:你步骤,到底管怎么样?在这里我们要探讨是,那些已经进行步骤重组或步骤优化企业,她们步骤管得怎么样了?步骤
13、是否真全部管起来了?当初进行步骤优化目标是否全部已经达成了?步骤管理现实状况是能够评价,接下来,我们将以上文提到中国某著名通信产品企业,即A 企业为例,来具体叙述怎样评价一个已经步骤重组过企业步骤管理情况。步骤管理总是包含到多个部门,我们认为经过调研访谈当然能够辨明企业步骤管理存在部分问题,不过仅定性描述是不含有充足说服力。对企业步骤管理现实状况最清楚莫过于那些中层人员,从她(她)手中经过步骤是不是真管起来了,手下每个人是不是全部清楚自己应该做什么,应该对什么负责,不应该做什么等等。所以,采取定量方法,而且设法让那些相关人员站出来说话 ,用企业自己数听说明企业自己问题,就好比用财务报表来表现企
14、业效益,无疑是相当客观并能真正说明问题一个手段。所以在A 企业调研过程中,我们采取了发放调查表,让相关业务人员填写手段。这里要说明是调查表并不是纯粹地针对企业现在步骤情况,而是从基于企业现有流程管理情况,深入进行步骤优化可能性和难易程度角度切入,全方面反应企业现在步骤管理存在关键问题。那么,调查表使用了哪些指标体系呢?这些指标体系是怎样形成?指标体系一共分为两个层面,如之前提到,从深入进行步骤优化可能性和难易度分别来考量。可能性评价指标(下文中将以A 指标替换)包含了三大类指标,涵盖步骤管理业务驱动能力,企业决议层态度和步骤管理现实状况这三个方面。难易度指标(下文中将以B 指标替换)则直接从步
15、骤管理各个步骤入手,剖析企业步骤管理现实状况,共包含六大项子指标,分别为:企业专门步骤管理能力,现有步骤体系运行质量,流程和业务及信息化结合程度,企业组织结构和步骤适应程度,职员步骤意识以及企业现有步骤管理团体水平。除了指标项不一样外,A 指标和B 指标更有系数不同,这包含到了最终总分计算。我们认为作为可能性评价指标,A 指标中每一大项全部可视为是均等关键,但B 指标不一样,影响难易度总会有轻重之分,所以在B 指标体系中,我们引入了权重这一常量。调查表填写采取是评分制,满分为10 分。相关人员依据实际工作情况,对每项指标全部进行打分,为了降低可能了解误差,在每个指标对应分值项里全部有一定情况描
16、述,这也就圈定了,特定分值范围所代表实际情况。在拿到了企业数据以后,接下来工作就是分析。为了客观起见,我们对回收数据全部做了处理,删除了不完整数据,也去除了最低分和最高分。依据实际数据回馈情况,对A 指标和B 指标分别做了平均分和加权平均计算。但这只是总分计算,要发觉企业步骤管理问题所在,需要更细致分析。经过对每一个子指标,每一项子指标平均分值汇总,和标准方差计算(标准方差衡量是个人评分和最终平均分之间差异程度,方差越大,说明填表人在这点上见解差异越大,反之就是填表人在这点上认识比较统一),企业现行步骤管理情况就跃然纸上了。就平均分和标准方差做个简单数轴图,每个子项全部会在数轴图上有个相对位置
17、。通常来说,我们认为每一个指标分值会有这 么四种情况:平均分低,标准方差也低:说明现实状况不理想,而且大家认识普遍统一;平均分低,标准方差高:说明现实状况不理想,不过大家在这点上认识不一致,至于造成不一致原因需要深入探究;平均分高,标准方差也高:说明现实状况情况良好,不过大家认识差异大,一样,造成原因需要调查;平均分高,标准方差低:说明现实状况情况不错,而且大家认识一致,这应该是企业最放心,也是最喜爱看到一个状态吧。在评价B 指标情况时候,情况会有点不一样,因为权重这个常量参与,使得原来二维数据变成了三维。因以前面提到四种情况可能就要演变成8 种情况,假如套用数学公式来计算,在无权重情况下,可
18、能情况是22,但有了权重以后,可能情况就演化成了23,以下图所表示:图4-18 步骤管理水平定量评价(起源:AMT企业资源管理研究中心)能够确定,对于那些平均分低,标准方差低,而权重系数大指标,企业需要优先考虑,因为她们所代表就是企业现相关键问题。我们说,评价现实状况,是未来改善基础。参考上文我们提到评价指标体系,企业能够问一问自己:我步骤,到底管得怎么样了?案例第二部分:企业步骤管理中常见问题本案例第一部分在篇尾给大家留下了一个问题:我步骤,到底管得怎么样了?实际上,这个问题答案并不显而易见,即使已经知道了问题所在,问题背后深刻原因常常还离我们很遥远。也正所以,才有了上文对于步骤现实状况诊疗
19、多种指标和分析方法。当然,方法只是方法,假如仅拘泥于方法本身,那么将永远得不到方法所蕴涵对于步骤状态判定深刻洞察力。A 地一只蝴蝶翅膀轻微煽动,却能引发远隔万里之外B 地一阵飓风,原因和结果之间联络常常并没有一条简单连接线,而步骤管理诊疗和分析方法就是帮助我们将看来毫不相关A 和B 之间用一条线连接起来,换句话说,就是找出混沌背后秩序。那么首先来看看企业步骤管理中通常全部会存在哪些问题?这里叙述现有来自 A 企业真实呼声,也有在这些声音背后我们思索。目标是期望能够从A 企业个性问题中发觉部分普遍规律性。企业步骤管理通常全部存在什么问题?在正式叙述这个问题,首先分析一下由此探讨而可能引发一个错误
20、倾向,那就是:既然步骤管理存在这么多问题,那么我们为何还要进行步骤管理呢?我们知道,步骤管理是相对于传统部门/职能导向管理而言;我们还知道,步骤管理方法在中国企业 中尚还没有得到普遍认识和推广。所以,在这里谈步骤管理很多“不是”,首先对还未认知步骤管理企业可能是隔靴搔痒,其次还会给它们带来一个“早知今日,何须当初”感觉,于是愈加对步骤管理“望而却步”了。实际上,这里有杞人忧天之嫌。因为,在 AMT 连续开展多个步骤管理研讨、培训中,我们已经欣慰地看到:步骤管理模式正在为越来越多人所接收,步骤管理用户导向价值发明方法也为越来越多人所认同。不过,还是要谈谈已经开展步骤管理企业中在步骤管理上可能存在
21、问题,这里并不是要挑步骤管理刺,而是要从问题中来探究为何步骤没有得到很好管理。那么,实施了步骤管理企业全部会有哪些问题呢?或许,A 企业不一样人员对于步骤管理多种声音会带给我们对步骤管理初步印象:. 有领导会说:“步骤责任应该封闭”. 业务部门会说:“步骤不是自己”,“步骤不实用”,“步骤太复杂”,“步骤滞后于业务”. 步骤管理部门会说: “控制和效率怎样兼得”, “步骤怎样简化”,“业务部门在步骤管理中主动性怎样发挥” 在出现多种多样说法同时,也会有背离于步骤管理标准做法:. 工作中将步骤放在一边,等到要检验时才突击一下;. 步骤优化工作没有得到真正重视和立即落实,原有步骤又不能很好地指导部
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