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综合重点工程的配合协调管理服务专业方案.doc
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1、第十二章 工程配合、协调、管理、服务方案第一节 项目总承包管理认识1.项目总承包管理内容和认识 依据业主招标文件要求:中标单位为总承包单位,推行其对自行组织施工项目、业主和总承包人进行专业分包项目、业主直接发包项目标总承包管理、协调、配合工作,同时统筹管理施工现场围挡、交通、安全、保卫和施工消防,统筹计划和分配各专业分包和业主直接发包项目承包人现场施工用地。假如我企业有幸中标该工程,结合我企业成功总承包施工该类型施工经验,将按招标文件要求,除了负责总承包范围内自行组织实施、主体结构工程、装修装饰工程、预埋在结构中多种管道工程施工及给排水、电气工程等外,还将对专业分包及其它承包人施工时间、方法进
2、行协调,且对各专业分包人工程质量、施工进度负担总包管理责任。同时,在施工管理过程中,承包人将和业主直接分包工程承包商亲密协调、相互配合。我们将在业主、设计、监理单位支持、帮助、监督下,以一流管理、一流质量、一流施工速度完成本工程作为我们指导思想,实现对工程全方位管理。施工总承包管理关键内容为:1.1统筹协调和工程建设相关各方关系 承包人将站在总承包高度、含有总承包胸襟,对各专业承包商和供给商,要含有对业主、对工程高度负责职业道德,对工程进行统筹安排和全方面控制,全过程全方位为业主服务。总包管理要求总包高瞻远瞩,统筹考虑,全方面控制工程全局,高效、优质地完成工程目标。我们深知作为工程总承包方,不
3、是单一责任,而是对工程各个方面和步骤全部负有责任和义务。在整个施工过程中,树立总包管理关键地位,充足表现总包管理地位和作用,并综合协商处理好和业主、监理、设计和各专业分包商、指定分包商之间相互关系,理顺管理程序。1.2施工现场计划、质量等综合组织管理、协调 本着对业主高度负责精神,完全推行总承包商责任,权力和义务,不管是业主指定分包商还是我企业按标书要求选定专业分包商或我企业白有配属队伍,均一视同仁,坚持在对全部分包商进行严格管理、监督、检验和控制,主动主动地支持、服务、照管好各分包商,对各承包商进行通盘组织和协调。协调好各承包商工序计划安排和相互之间工序衔接和交接,确保整个工程合理有序进行。
4、1.3项目技术管理和协调1.3.1关键协调管理各专业技术方案之间配合和衔接。工程各专业之间关系紧密,而设计图纸不可能一步到位,所以技术协调工作显得十分关键。项目总承包很关键一项基础职能工作是对设计方和各专业承包商技术协商,从而确保工程各专业施工友好和衔接。1.3.2重视图纸深化设计和加工订货、施工详图设计,提升设计能力和图纸综合审核能力。在该工程上,很多装修装饰设计图纸肯定要进行深化设计和详图设计才能直接指导施工。我企业将组织本身力量、组织各专业分包商,依据建筑师图纸和设计要求,根据工程进度总体要求,完成各专业施工深化详图并进行专业之间设计协调,全部图纸首先必需经过相关各方会审,在此基础上再提
5、交给建筑师审批,有效地降低甚至避免设计上错、漏、缺。1.4工程材料、设备采购工作管理 对于本工程材料设备,不管是由我方自行采购、或由专业分、包商采购,还是业主直接分包项目标材料采购,我方均实施严格质量控制和过程管理,确保工程所用材料满足设计要求,同时符合国家相关质量标准要求。 对于由我方自行采购或由分包方采购材料设备,采购前我方将按协议要求在要求时间内向业主及建筑师提交样品及对应质量证实文件;对于同一分项工程,我方有义务负责协调不一样分包商所采购材料设备统一性、适用性;总包方搜集、汇总各分包商关键材料设备采购计划,报监理、业主并严格监督实施。1.5施工技术资料搜集和管理 本工程专业划分细,专业
6、分包多。总承包将根据国家和北京市相关技术资料管理要求,制订统一技术资料搜集、整理措施,明确总承包、专业分包、指定分包等各方职责。专业施工技术资料由专业分包商编制,总承包汇总整理,确保整个工程做到技术资料编制内容齐全、井然有序、层次分明、检索快捷。1.6对专业分包商协调和服务 对于在总承包管理和协调下专业分包商,我们愈加重视这些专业分包商工程进度、质量控制、安全文明施工成为一个团结、高效有机体,共同实现工程目标。在施工过程中,依据施工协议向分包商提供场地、临时道路、脚手架及垂直运输、施工测量控制点、临时用电、用水、施工照明、保安、垃圾清运等方面服务。2.工程项目管理目标2.1质量目标 经过新技术
7、推广应用,实施过程精品管理,本工程各工序、各分部分项工程质量处于严格受控状态,实现质量合格。2.2安全文明施工目标 树立北京市“安全文明工地”,在整个施工过程中,不发生任何重大伤亡事故。根据“过程控制、动态管理、目标考评、严格奖罚”质量管理模式和“目标管理、精品策划、过程监控、阶段考评、连续改善”创优机制,实施全过程、全方位和全员全方面质量管理。2.3科技开发和创新目标 项目管理尤其突出科技攻关和新技术推广应用,大力提倡和实施技术创新和技术创效,使新技术推广应用真正支撑项目管理、实现工程项目综合目标关键手段,并在新技术推广应用和技术管理方面得到深刻启示,取得良好效果和可喜成绩。2.4争创“绿色
8、工程”目标 项目管理紧紧围绕实现“功效型、智能型、环境保护型、节能型”现代绿色建筑这一目标,实施项目标过程控制、程序控制和步骤控制和对工程项目进行策划和提议,追求精品工程更高境界。2.5信息化管理目标 在工程项目管理实施过程中,充足利用计算机和信息化施工技术等现代辅助管理手段,保障工程项目优质、高效、顺利地完成。2.6争创“阳光工程” 在整个工程实施动作过程中,认真实施廉政方法,确保工程建设成为“阳光工程”。3.资金管理计划 本企业拥有雄厚资金实力,对本工程我企业对于业主工程款实施专款专用。3.1设置工程资金专用帐户,并在帐户上注入一定资金,确保前期使用(如临时搭设、周转材料采购,定型模板加工
9、订货、大型机械进场等);3.2施工及管理人员劳务工资由预算科统一申报财务部,并于每个月25日给支付80;3.3对于各分包商依据进度,由各分包商报请款计划,预算部给严格审查后,由财务部按百分比支付工程款;3.4对于材料供给商,每个月依据材料价款总额,按百分比支付,并贮备一定量资金,用于应急材料、设备采购,及作为市场物价浮动资金保障。4.项目总承包管理制度4.1实施项目经理负责制 工程项目经理部受企业法人委托进行工程总承包管理,是企业法人在项目上代表,推行合约责任和义务,工程项目管理以项目经理负责制为关键,对工程进行全过程、全方位计划、组织、协调、控制。对自行组织施工项目和专业分包项目标施工生产、
10、进度、质量、安全、文明施工、成品保护负责。4.2健全各项管理规章制度4.2.1若有幸中标,我企业将负担实现工程综合管理目标和完成对业主协议履约总协调控制责任。作为总承包商,我们就把追求“一流设计,一流施工,一流管理”作为项目经理部宗旨,总承包项目管理关键步骤是对现场各专业分包管理和协调,和为合约要求分包商提供服务。为此我们将制订高标准管理目标(即“以规范化、标准化、科学化、程序化管理方法,高效优质地完成和业主签署协议目标),项目项目经理部依据项目管理目标和工程特点编制施工组织设计和关键施工方案,依据目标分阶段编制符合项目运行规律质量设计和安全设计,明确多种情况下处理方法、要求、标准及责任。4.
11、2.2根据经济协议法,结合项目管理手册、质量管理手册、物资管理手册、安全管理手册、技术管理手册、资料管理手册、合约管理手册等十多项项目总承包管理手册,和全部配属作业队签署对应经济协议和全部专业分包签定总包管理协议,以合约方法规范、约束相关各方经济及管理行为。4.2.3针对本工程项目特点,我们将编制公布经业主立案、监理同意统一实施现场管理文件,对自有施工队伍、业主和总承包人招标选择专业分包和业主直接发包其它承包商,制订分包队伍管理手册、施工队伍入场须知,依此作为项目全过程管理制订依据和标准,严格实施“凡事有些人负责,凡事有章可循,凡事有据可查,凡事有些人监督管理标准。4.3以计划管理为根本,实现
12、工程总体进度目标4.3.1综合配套计划制订:工程项目严格地按控制计划进行管理,和业主、设计、监理和各专业分包商共同制订一整套严密精细工程配套计划,包含工程总体控制网络进度进度计划、分阶段施工进度计划和各专业交叉施工进度计划,同时要求专业指定分包在总控网络指导下结合自己承包工程部分特点编制各自施工网络计划,还应包含图纸需求计划、施工详图设计进度计划,专业分包商招标计划和进场计划,材料设备招标、定货、加工和进场计划,劳动力计划,工程检验和验收计划等配套计划。在计划编制说明中,明确叙述计划完成所需施工条件,并给予落实。经过计划,找出工程关键步骤和主导线路,从而为工程管理提供科学依据,以确保分部、分项
13、工程根据进度计划完成。4.3.2合理确定阶段工期:在计划管理中,我们将做好各专业协调,确保工期不拖延,反对违反建设客观规律、不合理压缩工期,而是经过提早组织材料设备采购定货、科学安排作业面交接,合理插入交叉施工和适度增加生产要素来确保整个工程工期。反对作业面闲置,也果断反对和限制经过压缩工艺时间抢工期。为确保整体工期实现,经过每日工期例会协调各专业分包商交叉作业,确保每个作业面有些人施工而不闲置,确保工序衔接紧密而不占用工艺时间,确保交叉施工有序而不凌乱。4.3.3对计划进行立即合理调整:项目对于工期控制实施滚动跟踪制度,在编制下一个季度、月份和工作周计划之前,进行上个工作期间计划落实完成情况
14、跟踪,分析工程阶段工期偏差原因,找出可能对于后续施工造成影响,并立即调整后续计划和关键线路。4.4施工详图设计和设计变更洽商和设计单位配合和协调在每个工程实施过程中和设计师保持有效协调、沟通和配合,满足业主和设计单位对总承包商要求。在本工程实施过程中,项目项目经理部成立专门设计小组,配置专业设计人员和设备,负责完成施工详图设计,负责和设计单位沟通和配合,负责对各专业分包商设计工作综合协调。图纸审批签认后方可组织施工。各专题详图深化设计步骤见下图。设计单位设计图纸总包及监理、业主单位审图设计单位、总包单位、确定图纸深化内容分项工程深化设计总包队深化图审核设计单位审批4.5重视施工组织设计和施工方
15、案管理和落实 施工组织设计、施工方案龙头作用:项目建立以总承包编制-施工组织总设计为龙头、各项施工方案为保障、施工技术方法为补充技术管理保障体系,施工前编制分部施工组织设计和分项施工方案。根据施工组织和施工方案制订技术方法,确定施工阶段制订施工进度计划、季度及月、周施工计划。 严格实施“三级技术交底制:方案和图纸完成后,必需确实传输到操作层,尤其是有效技术文件和特殊节点技术要求、操作程序工艺、质量控制关键点等能够立即正确地传达成操作层,项目总承包经过严格三级技术交底,而且技术交底含有可操作性和针对性,从而有效降低无须要返工和质量问题发生。4.6建立例会制度,集中处理现场协调问题和难点项目 建立
16、工程例会制度,每七天在例会上,协调各专业施工工序和作业条件,确定下周各专业工作内容及质量验收项目、各单位需要相关专业施工工序配合条件、工程验收移交时间、内容和方法。 每七天召开有业主、设计、监理和总包和各施工分包、材料和设备供给商参与例会,将本周内可能影响施工进度相关问题提出后处理,定出时间和责任单位,在下周例会上对照检验。采取固定例会制度,降低问题牵扯和推诿,将问题和难点公开反应,提升效率和工作质量。第二节 对分包单位管理及配合1.总承包对自行项目分包计划安排1.1白行施工范围分包计划 根据本工程特点,承包人自行施工范围内分包计划关键是劳务分包,其它协议内项目我企业全部有能力确保质量按时完成
17、。 在本工程施工中,选择高素质土建、机电、装修施工队伍。在劳感人员选择上严格把关。1.2确保农忙季节连续施工方法 。 本企业劳务队伍,实施准军事化管理,数次取得结构长城杯,为高质量完成本工程施工目标提供人员确保,全部施工队伍人员必需经过专业技术培训和技术考评。 我企业有强大劳务调配能力,完全有能力确保在农忙季节连续施工不受影响,并确保劳务队伍高素质、高能力和充沛数量。 我企业将在节假日期间连续作业人员采取多个形式慰问和生活保障,确保其在正常工作时间之外能有丰富文化娱乐活动,能够在外体会到回家温暖。1.3自行分包队伍管理及协调 (1)本工程部分专业性很强、施工难度大、资质要求高工程由业主指定了分
18、包工程,而我企业劳务队伍也达成四支。为此,我企业设专门工程协调经理专门负责和各分包进行工作协调,根据施工进度安排为各进场分包提供必需服务,并进行严格管理,每一个专业分包也均要设一名计划管理人员负责本单位进度计划协调、配合。 (2)总分包协调配合中心是施工总体进度计划控制,建立完善计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面,确保工程各专业均衡、有节拍施工关键一环。 在我企业总工期计划基础上,召集各分包提供其分包工程计划,我企业和各分包配合业主监理确定一个分包工程计划,分发到各相关单位,使施工各分包全部不仅清楚自己工作计划,同时也了解工程总计划和其它协作单位计划,相互配合默契,确保工期计划实现
19、。 (3)在施工过程尤其是各专业展开施工后,各专业施工会同时进行,形成立体交叉、穿插施工现象,所以需要用计算机项目管理软件等优异管理手段对整个工程施工进行统筹计划和监督控制,时刻会同业主和监理单位,加强对现场各分包队伍管理和调度。本项目标计划体系将以日、周、月、年和总控计划组成工期计划为根本,并由此派生出一系列技术保障计划、商务保障计划、物资保障计划、质量检验和控制计划、安全防护计划及后勤保障计划,在各项工作中作到未雨绸缪,使进度管理形成了层次分明、深入全方面、落实一直特色。各分包商在总承包商统一网络计划安排下进行有步骤、有条理施工。 (4)在业主和监理统一管理下,总包单位将实施专员专题负责管
20、理措施,对每一个业主分包工程进行协调和管理,实施目标责任制。一切管理、配合工作均以确保工程质量和工程进度为出发点,端正对专业分包单位服务态度,做好服务工作,坚持做到服务立即、不扯皮、不推诿、不踢皮球。 (5)进场后,委派专员和质检站、安检站、公安部门联络,作好质量、安全受监,和治安联防、暂住人口证件办理等工作。 (6)成立专门保安队,统一管理进入现场全部施工人员、分包单位。2.总承包对专业分包商管理和协调方法 我们已经认识到本工程规模较大、功效优异、建设标准高、专业分包队伍多。我企业是含有较强总承包管理能力大型企业,承建本工程后将根据标书文件及和业主签署合约对各专业分包商进行总包管理。为此,从
21、项目班子、总承包组织机构设置和各项管理制度制订,全部进行了充足部署,确保工程项目管理在企业成熟管理模式下运转,使各分包商施工安全、质量、进度、文明施工纳入总承包总控制计划和管理之中。同时,总承包人将严格遵照招标书文件相关分包管理条款,推行总承包职责。2.1总承包对分包商施工技术管理方法2.1.1依据总承包技术管理要求,发挥总承包计划、组织、指挥协调和控制功效,主动落实国家和北京市技术政策和法规。建立良好项目技术管理秩序,使项目管理过程能符合技术规范、规程,科学、有效地组织各项技术工作顺利开展。2.1.2接到施工图纸以后,总承包应立即组织相关人员熟悉图纸,并将图纸中存在问题汇总整理,在图纸会审前
22、提交设计单位,在各工序施工前将图纸上存在问题立即处理。2.1.3在图纸会审后一周内,由总承包编制具体施工组织总设计,并经总承包总工程师审批后送交业主和监理审核同意。依据同意施工组织总设计再按各分项工程由专业分包商编制分阶段施工组织设计,要求各分包商提供对应单位工程施工组织设计,应包含:工程概况;关键工作准备计划;施工流水段划分;关键项目标施工次序和施工方法、劳动组织、技术方法、工程进度表、分期材料、半成品、劳动品、劳动力、机具需用量计划表、分阶段现场平面部署图、确保工程质量方法、确保施工安全方法、技术节省方法、施工组织任务分工表等。经项目经理部总工程师同意后再分送业主和监理审定。2.1.4对经
23、业主和监理同意各级施工组织设计,总承包由项目经理及项目部总工程师组织相关人员认真学习并严格实施,随时接收业主、监理监督检验。各分包商严格根据施工组织设计施工,维护其严厉性。如因条件改变而修改原设计时,应经原审批人同意。2.1.5在装饰、设备安装施工期间,总承包对各专业分包商使用轴线、标高等进行复核,确保测量基准点、线统一协调。同时总承包负责各分包单位技术方面协调,满足施工需要。对于施工中发生通常技术问题立即处理,如有重大技术难题,则组织相关方面共同参与处理。2.1.6立即做好总承包各项技术资料汇总工作,定时归档,并定时对各分包单位技术资料进行检验,发觉问题立即落实处理。2.1.7总承包依据施工
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