联想企业信息化方案样本.doc

联想信息化
一、为何要搞企业信息化？
首先，我想从我们企业经营管理切身感受，谈一谈我们为何需要信息化。
最近企业界一个热门话题"股市造假"，上市企业和会计师事务所联合起来做假帐，欺骗小股东和股民。有甚至携手庄家炒自己股票，盈利后充填利润亏空，股市泡沫就这么形成了。我们今天这个会当然不是为了对这类企业、这类现象进行"批判"，不过它能够让我们反思是：假如利用了信息化手段，使得企业财务帐愈加透明，轻易追溯，是不是会对那些造假者是一个很好约束，起到很好防范作用呢？
当然对于那些主观上造假者，我们毫无疑问需要痛伐，不过实际上还会有部分客观上"造假者"。比如：我们在座大多数企业全部是全国性甚至全球性企业，一定会有不少分企业、子企业，假如整个集团没有一个统一财务管理信息系统，那就只能靠层层数据上报，然后汇总，才能形成整个集团合并报表。这么多层次和步骤，怎么能确保没"假"或没有任何"纰漏"呢？
联想在ERP工程完成以前曾发生过这么一件事：当我们在对98年整年结算时，发觉以前财务核实少计入2700万辅料成本，原因是此部分辅料成本被计入了在线存货，因为业务繁忙，生产线又不能停线盘点，以致不停积累，年底盘点时发觉了此问题，而不得不冲减当季利润，差点造成当季亏损。这么情况，当然会使我们之前各季报表比很好看，但到了最终我们却好象抱着个"定时炸弹"一样。而这也促成了我们坚定上ERP、上财务信息化决心。所以我们能够得出我们需要信息化第一个理由：信息化能够帮助我们加强管理和控制、降低漏洞。
今年另一个热门话题是中国加入WTO。大家最关心是加入WTO以后中国企业竞争力，尤其是我们从计划经济转向市场经济适应力。
中国IT业能够说是迎接这种挑战最早行业。自从90年国家取消了高科技产品进口许可证制度以来，我们就处于了和那些国际巨擎们正面交锋境地。刚一开始，我们处于很艰苦境地，市场份额一度跌到只有百分之几，不过所幸是我们挺过来了。而且我们在和国际厂商同场竞技中，学习了她们优异管理和营销技能，使得自己真正实现了市场化。联想虽说算是民营企业，但刚开始还是有很深计划经济烙印，当初企业年初做计划，决定要卖几万台机器，采购部门就去采购，原材料买来了，生产部门按计划逐月生产，企划部门决定价格，可销售部门完全可能卖不出去。而计算机产业技术发展速度和价格跌落速度之快几乎天天在变，所以卖不出去机器成本越发显得高，越卖不出，最终陷入一个恶性循环。 当初企业十二个月库存周转只有1.7次，欠款回款期高达多个月，非材料成本费用率高达20%以上，积压损失5%，也就是我们产品只有达成25%以上毛利才能赢利。当初那些国际厂商们材料成本比我们还要低得多，周转也比我们快，但毛利也只有25%左右。这仗不用打就已经分出胜败了。
我们不得已而求变，能够说是置之死地以后生。在大规模地调整组织架构、形成产供销一条龙事业部机制后， 开始了根本转变，完全以市场为导向，市场能卖多少，我们就生产多少，采购多少，弹性留在后面，控制难度留在后面，后面适应前面，我们供给商也要保持对我们弹性。我们营销理念由企业"推"变为用户"拉"。不过在观念转变同时，怎样在手段上确保后端能够正确掌握前端信息，确保既能快速供货、又不产生积压呢？能够说是信息化帮了大忙。甚至能够说没有信息化就没有真正市场化。 十几年前，我们在座每一位大约全部有过去商场买东西却碰到关门"盘点"经历，没有信息化，当然就只有手工去点。现在大约任何大商场全部不会出现这种情况了。联想当然没有过关门"盘点"经历，但我们却确实经历过因为信息化程度不高，业务人员不能立即了解库存信息，和用户签了协议甚至开了票后不能交货情形，不仅丢了市场，用户满意度也很差。当然相反情形一样有，就是业务人员不知库存里有东西，造成长久积压。另外，采购人员、生产计划人员假如只看着库存去排采购计划、生产计划，而不了解市场改变、销售订单情况、代理商库存，势必造成计划也只能"拍脑袋事"，销售要缺货，错失良机，不要积压，从而使成本居高不下，这么当然无法去和跨国企业竞争。
尤其是现在国际厂商已经开始愈加用户导向，她们强调要满足用户个性化需求，这就要求你业务模式能够适应小批量、多批次订货需求，这对于我们传统流水线生产模式、按库存生产模式、以产品为中心营销模式全部是很大挑战。假如没有一整套信息系统，包含用户关系管理系统、电子商务系统、企业资源计划系统、车间管理系统、供给商协同系统，我们就无法取得用户满意，我们也就将失去商业机会。 在座相信全部是有几万人大企业老板，不知你们是否曾为大企业沟通不畅、效率低下、部门隔阂等大企业病所烦恼。而和此同时我们看到，现在国际大企业正在充足利用信息化手段，包含企业内部网、互联网和视频会议系统去加强沟通和交流，提升信息通透性和办公效率方便愈加快速地应对市场改变。过去管理学1个人7个直接下属理论也所以而正被打破。假如从7个人扩展到10个人，那理论上讲一个10万人企业也只要5-6个层级，这大大压缩了企业内部管理损耗。而我们企业呢？联想在自己还不到1万人时就达成过11级。
所以，这些就是我们要信息化第二个理由：那就是企业竞争力需求，而这个竞争力会从企业市场化机制、用户满意度提升、管理成本降低、企业效率提升等多个侧面得到表现。
二、什么是企业信息化？
那么到底什么是企业信息化呢？
有过多种多样定义。我们了解有三个层面：
第一个层面是数据信息化。
把库存信息、销售凭证、费用凭证、采购凭证全部以一定数据格式录入到计算机里，以数字形式保留起来，能够随时查询。除了这些企业内部数据信息化以外，我们原来经过电话、传真、报纸、电视等方法进行信息获取、沟通交流，现在增加了一个"信息化"方法，就是经过网络（可能是企业内部网、可能是互联网）传输数字化信息、文件、邮件等等。
第二个层面是步骤信息化。
把企业已经规范部分步骤以软件程序方法固化下来，使得步骤所包含岗位职员工作愈加规范高效，降低人为控制和"拍脑袋"管理行为，同时也能提升用户满意度。比如我们刚才参观联想网络办公时所看到网上报销、网上预订全部是这个层面事。
我们大家早几年一定全部有过这么经历，就是信用卡不好用。去商场买东西，售货员要拿出一个定时发名目，看看卡是否有效，大额还要打电话到银行去要授权，现在天这种现象大多已经一去不复返了。只要刷一下卡，就知道有效不有效，额度在不在限额了。这也就是步骤信息化。有些银行现在甚至开始了网上自助银行，坐在家里或自己企业里，不仅能够看到自己帐户信息，而且能够进行存贷款、转帐、股票交易甚至购物等业务。这就是把原来需要到营业部去办部分步骤信息化了，大大方便了用户，也提升了银行自己效率，节省了不少人力。
第三个层面是决议信息化。
经过对那些信息化原始数据进行科学加工处理，利用一定计算模型，从而起到对管理和决议支持作用。比如说成本和费用控制是每个管理者全部重视内容，但以前我们只能在每个月报表出来后才知道哪儿超了、哪儿省了，那是事后控制。利用信息化手段，第一层面工作完成后，也就是每笔费用、销售全部录入电脑以后，我们就能够清楚地归纳各科目费用，能够按岗位、按部门、按项目来汇总。同时假如我们能够对那些关键控制费用或费用率能够给出一个计划值（这个计划值是依据历史数据和增加规律，经过专业标准模型拟合出来），有了这么目标，那我们就能够对这些费用进行实时控制，一超标立即报警，或停止授权。
以一个库存管理例子能够把这三个层面信息化工作之间关系串起来，让大家看得更清楚。原来是手工库存帐，不即时，也不便于销售、采购去查询，所以做了第一个层面工作，把库存录入计算机，但假如没有第二个层面工作，库管员就只能定时，比如天天工作结束后，将最新库存手工录入，这么一是使库管工作量大，二是销售、采购看不到即时信息，会出部分问题。比如说两个销售员同时卖出了库存里最终一批货，那势必会有一个用户需求得不到满足，她会埋怨。而假如我们去做了步骤信息化工作，就不一样了。原来步骤可能是销售查库存报表或打电话给库房确定有货以后，开票，去财务交款，拿票提货，库管收票、发货，然后天天晚上盘点、录入。但步骤信息化以后，销售从她连着企业网电脑上敲入所购货物清单，电脑自动查询库存能否满足后，给出提醒。若能够，销售给一个确定，财务会得到相关信息，在联想，因为我们用户全部是代理商，而她们全部有网上帐户或是我们给了她们赊帐额度，所以销售全部不用再去财务交货款，财务在进行了资金审核后，会经过网络将确定信息传输给库房，库房收到信息后发货。发货条码扫描后，库存自动递减。当然库房在接收了采购货物时，扫描入库后也会自动递增。这就是步骤信息化。值得注意是，从这个例子也能够看出，步骤信息化也不是原步骤完全复制，它会依据信息化特点，有一个重新梳理和设计过程；再有一点就是步骤信息化大大地降低了人为控制，当然也大大提升了人效率，起码很多往返跑路时间省下来了。那什么是第三个层面事呢？有了这些库存数据，有了库存数据变动历史统计，也就是历史销售数据，再有了我们采购周期、规模采购量、生产产能、生产周期等信息，我们就能够设计一个科学模型，让系统经过计算以后能够自动给出什么时间采购什么部件、多少数量采购计划，还有天天生产什么品种、多少数量生产计划。我们每个采购和生产计划人员天天一清早打开计算机，就能够得到这么一个今天她要做事情提醒。这实际上就是企业资源计划系统，也就是ERP原始构想。这就是决议信息化。当然，我要说明这只是一个辅助决议，它不能完全替换人判定，尤其是市场情况千变万化，决不是历史数据和模型能替换得了。
三、信息化处理关键问题
下面我就想以联想信息化实例，从财务、供给链、用户关系和网络办公等多个方面再来看看信息化到底帮我们处理了什么问题。 
（一）使财务管理真正成为企业管理关键
财务管理是企业管理关键，因为它最能表现现代企业管理正确、实效要求，企业运作过程中全部步骤人财物改变全部能够经过财务绩效表现出来。但要想达成这么要求，必需有三个条件：首先企业运作全部步骤必需和财务是紧密联络；其次，企业运作全部过程状态全部必需实时反应到财务上；最终，财务结果必需立即反馈到企业各级管理者，使其能够快速反应，改善业务或管理，提升绩效。然而这么条件假如没有信息化手段支撑是难以做到。让我们来看一看联想在实施信息化前后这三个条件是怎样改变。 
（正确成本核实）
正确成本核实是财务管理基础和重中之重。联想是计算机制造企业，部件成本占到总成本80%以上，所以正确掌握多种物料存货状态和立即计算多种物料目前价值就成了成本控制关键所在。然而这些假如没有信息化手段支撑是根本做不到。99年我们ERP上线之前，产、供、销各个步骤全部是和财务隔离，她们多种作业信息全部是先在自己部门内流转，对财务不透明，最终"批处理"地反应到财务帐目上。这么财务就仅仅只能起到一个记帐、核实作用，只能是个"事后诸葛亮"。不仅起不到对业务支撑作用，甚至有时还会干扰业务责任人判定和决议。 比如，采购入库单、产成品入库单全部不是实时、而是"批处理"地传到财务，这就造成了成本核实滞后。更严重是从原材料到在产品再到产成品这一段对财务是完全不透明，这么财务怎样计算"在产品"金额呢？她就只有按"上月在产品 + 本月材料出库 - 本月产成品"这么来计算出在产品金额，并据此做帐。正是这个原因再加上产品配料单不正确，只考虑主料、不考虑辅料，辅料走生产费用，这么就造成了我在汇报开始时说到那个"定时炸弹"，2700万辅料领出了库，但生产部门并没有计生产费用，于是财务就把它算作在产品了，这"定时炸弹"就抱上了。所以说，没有信息化手段极难让我们采购、生产、库房每一个作业全部实时地反应到财务去，当然更谈不上财务能够以实时成本数据去支持业务决议。
其实，今天回过头来看，我们过去成本核实完全是模糊、事后，是先有销售、再有成本。因为成本核实只能在每个月月末结帐时才能算清楚，而且是混在一起大成本，可能难以细分。业务部门看到报表，可能会感觉她认为盈利产品却是亏损，她认为亏却赚了。当然从整体、从长远来看没问题，但这么就使得我们业务方面指挥官完全是凭感觉在决断，"懵着打"，得不到财务正确、实时数据支持，甚至会被财务数据所困扰。
那今天呢？我们实施了ERP以后呢？情形完全不一样了。这在前面大家参观工厂和财务两个步骤过程中应该已经有了充足体验。我们财务不仅能了解销售、采购、库房、生产全部过程，而且伴伴随它们每一个作业，财务全部有对应反应，同时全部有监控。在采购订单经过供给商协同系统发送给供给商同时，财务也得到了这个信息，库房按订单收货后，信息同时传到财务，产生应付帐同时已按订单价格计入成本。因为ERP要求不管是主料还是辅料全部要进入产品配料单，研发部门每推出一个新产品全部会正确无误地去维护这个配料单，不然领不了材料来。所以现在财务部一是能够放心地将出库原材料计入在产品，二是产成品一入库立即能够正确地计算该批产成品成本，供销售参考，产成品一出库就会计入销售成本，产生应收款。所以能够看出正是这种信息通畅、透明，才保障了成本正确、实时核实成为可能，杜绝"客观造假"一个隐患。
（有效风险防范）
再来谈谈风险防范问题。财务应该能提供手段来确保给业务提供库存真实价值，避免库存积压、决议失误。这点从根本上说就是是不是能引导业务完全市场导向。因为你应该依据市场来定价，而不是依据你库存成原来定价。为了确保这个导向，联想从95年开始就出台了"计提两金"政策，对事业部库存按存货期长短计提销价准备金，对应收账款按账龄长短计提坏账准备金（如存货，3个月以内视为正常，库存期3-4个月，计提10%，4-5个月，计提50%，5-6个月，计提100%）。计提"两金"计入事业部当期成本，冲减利润。这么做目标是要驱使事业部关心和加强对存货和应收账管理，预防潜亏。而对事业部来说这对她们也有帮助，该提已提过，现在她能够完全根据计提后价值去考虑成本，制订愈加主动市场策略。
而我们这套优异管理制度假如没有信息化手段，实施起来是几乎不可能。我们有几万种物料，四千多家代理商，天天产生一两千笔应收帐，假如用手工来计算应该计提，那一定不是漏了这个就是多了那个，错误少不了。不能落实到位，优异管理手段就变成无用甚至是阻碍了。以信息化实现了这么计提以后，效果显著。95年以前企业积压损失通常全部要在总收入2%以上，而时这个数字只有0.19%。以我们收入200亿计算，就相当于降低了3.62亿成本。
（严格资金管理）
从这里还能够延伸到我们资金管理，联想把自己资金优势和信贷政策看作是支持销售一个手段，所以我们应收帐并不全部是在每一笔销售时才进行审核。我们针对长久跟我们做生意、有一定规模、有很好信誉代理商或是最终用户全部会事先就核准一"信誉金"额度，这个额度关键依据和我们业务往来时间长短、每十二个月和我们业务规模、以往信誉统计等要素动态调整。用户订单出库前，只要资信审核在她核定额度剩下值之内，则库房能够立即发货。同时，用户还能够选择不一样还款期，分别能够得到不一样百分比奖励。这么能够激励她们快速周转，也降低我们资金压力和风险。当然对逾期也有对应处罚。另外，不一样产品还款期限不一样，外地和北京用户期限也略有不一样，所以这是一个复杂计算模型。没有信息化之前，我们常常犯错，也常常引发纠纷。ERP上线以后，不仅我们财务能够正确、实时地知道每一个用户目前帐目情况、历史信誉统计，而且系统自动实施能否发货资金审核，降低了人为控制难度和随意性。愈加好是用户能够经过电子商务系统了解她帐务情况，并依据我们信誉政策选择她最适合还款方法，而无须象原来我们只能根据优异先出标准，按时间次序进行核销。考虑了用户利益，当然也就大大提升了用户满意度。
应付帐管理可能更能说明信息化给我们带来步骤变革、效率提升和业务监控加强。
前面我们谈到，没有信息化之前，我们采购和财务完全是隔离，采购计划财务不清楚，财务只是在采购入库后才经过库房传来入库单知道这笔采购已经发生，从而产生估价应付，以后采购依据她们自己掌握付款条件去财务借款、报销，财务再分别产生借款、核销借款和应付。能够看到在这么步骤中财务完全是被动，不了解采购计划、到货计划当然无法有效地实施应付账管理和合理地安排资金。而且这里还有不少管理漏洞，比如我们就曾发生过采购100块硬盘，1000元一个，总价10万，但到货后发觉坏了两块，采购员怕索赔麻烦，私自或经她上级同意，把单价和数量一改就入库了情况。这倒还不算恶意，我们也常常听说有企业采购卷了应付款就跑。这些全部是因为步骤中没 有财务监督，没有形成相互制约机制造成。 我们再来看看信息化以后应付款步骤：实际上采购在提交完她采购订单后，就没有任务了（当然她要负责催货）；货物入库后，系统会自动产生应付，以后财务根据采购订单付款条件直接付款给供给商，供给商寄来发票后财务再自行核销。
能够看到这个信息化步骤不仅大大简化了原有步骤，降低了采购和财务之间穿梭往来，极大地提升了效率，而且因为采购和财务之"墙"推倒，使得财务能够掌握采购计划全部信息，不仅能够做好资金和付款计划，而且有效地降低了漏洞，也就是建立起了采购和财务之间相互制约和监督机制。
（正确预算管理）
这么制约和监督其实不只是针对采购。企业全部步骤，全部部门一样如此。这就是大家常常说财务应该对企业业务起到事前预算、事中控制、事后正确核实作用。
正是因为信息化所提供手段，使得我们能够在历史数据基础上，正确地去做好各业务、各地域、各产品、各部门、各费用科目标预算工作。而且能够做到按月分解和立即调整，这么就给我们每一块责任人全部有一定经营压力，不管是发明收入销售部门、产生利润事业部门，还是只有支出职能部门，在联想经营观念里，经营意识和用户意识是最关键两根支柱。 联想很早就有预算，不过预算不能很好地起到对业务指导和制约作用。为何呢？因为不能实时地去对照、检验，十二个月下来，做到就做到了，没有做到，也就没有做到了。伴随信息化逐步深入，现在我们已经完全能够做到让每一科目标费用全部能够实时汇报到她应该负担责任部门责任人，而且能够和它预算进行比较，立即提出预警或严禁信息。还有业务部门责任人能够在月中任何一天取得截止当初收入、毛利、净利粗报表，便于她立即了解经营情况，作出判定和决议。这就做到了财务对业务实时监控和提供决议支持。 
（快速财务报表）
其实能够做到这么事中实时监控，也就意味着比较轻易做到事后正确和快速核实。ERP实施之前，我们每到月末，财务部得有70人加班加点做核实，即使这么我们也要30天才能得到一份并不十分正确报表。
现在天我们共有44个独立核实法人单位（或独立分支机构）,15个独立核实事业部，179个利润中心，32个职能部门，1400多个成本中心。每个月产生20几亿营业额，四万多张订单，四五千笔采购，三四千笔费用。现在每个独立核实法人单位（或独立分支机构）月报表在月末结帐后0.5个工作日就可出来。集团按法人单位统计横向合并报表和按事业部业务统计纵向合并报表，在月末结算日以后第5天就可完成。
不仅如此，因为我们组织架构和业务种类也比较复杂，这个信息系统也能支持多个组合核实方法。比如，我们是先分业务群，业务群下是事业部，每个事业部还有多个产品。这么就要求系统能够支持到我们直至产品核实，能够算得清我们每一个产品利润情况，当然也能够给出按事业部和业务群核实结果。另外，因为我们各业务群业务性质不一样，有按产品核实，有还要按项目核实。比如，我们IT服务业务，就是按一个用户项目，我们收入和人员开销情况进行核实。再有就是因为我们实施矩阵式管理，也就是说，业务群还会在很大程度上共享企业一些资源或平台，比如各地域分企业就是集团统一建设，不过各业务群全部能够在这个平台上开展业务，所以在核实时一样人力资源成本和费用就会被分别核实进当地域平台报表和相关业务群报表。象这些复杂核实和报表计算，没有强大信息系统支持根本是不可想象。
（集中财务控制）
同时这么财务信息化系统和报表制度也能解释我汇报开头那个迷惑了。怎样有效实施监控，避免分、子企业主观或是客观"造假"行为了。因为整个集团是一体化，下级对上级是透明信息化系统，所以，不管是全世界哪一个地方发生业务或是开支，不进入系统就无法实现，而一进入系统就能被总部财务所跟踪；各地方分支或核实单位能够在自己权限范围内形成自己报表，一样报表能够一样在总部同时生成，这么除了在原始凭证上做手脚外，在其它帐目步骤上弄虚作假可能性大大降低。另外还有一个有利监控原因，就是全部原始数据一旦被录入就不好更改，更改就会留下统计，而且轻易回溯。假如深入实现了电子商务，象联想今天，我们大多数销售单据全部是在用户端形成，我们销售人员根本不接触销售票据和资金，采购订单一发出就由财务监控和实施了，当然就愈加减低了作假帐和腐败可能性，大大减低了企业经营风险。
（财务信息化特点）
所以，经过这么透视联想财务信息化和我们ERP系统能够总结出它有四个特色：
一是集成。财务和企业产、供、销各步骤是完全 集成，并能产生互动，整个集团是一体，不管你有多少个分支机构、在什么地点、多少种业务； 二是共享。全部原始数据全部只有唯一一次输入，然后就能为有权限人"通透"地共享，部门之间墙被拆除了；
三是实时。每一个作业全部会实时地反应，每一项控制全部会实时地得到结果，每一份报表全部会实时地生成；
四是正确。它要求每一次作业全部要么是Yes，要么是No，是正确可量化，步骤定了就不能随意改，一样数据就会产生完全一样报表。
刚才谈是财务信息化，下面谈一下供给链信息化。
（二）创新供给链运作模式，确保对市场快速反应
传统计划体制企业或是比较成熟行业企业，营销模式大多是按库存生产。什么库存卖得多、卖得快就生产什么以填补库存，然后按库存进行销售，销售就是推销库存。我们以前也是这个模式，但以后我们发觉计算机产品就象是新鲜水果，产品更换得尤其快，假如继续以前那种营销模式，市场已经变了你却未必能发认为了，就算发觉了你也未必能调整得过来，这么就很轻易产生积压，同时也不能快速地满足市场需求。比如原来相对高端产品需求不大，库存也不大，销完了要补充，在你生产计划中也排不到优先位置。但其实可能市场已经变了，原来高端产品已经变成中低端了，变成主流产品了。你反应慢了，你销售还在推销原来那些中低端产品，但卖不动，没有些人来告诉你市场改变信息，因为你离市场最近销售人员任务是卖库存，不是接订单，不是传回用户信息。
所以，我们所设计模式是按市场供给、按订单生产，变企业"推"为用户"拉"。用户、代理商不用考虑我们库存有没有，只管把她需要产品（过去是我们产品目录中有，未来甚至配置也能够自选，完全个性化）订单交给我们，然后我们供给系统（采购、生产、配送）立即转动起来，确保在最短时间里完成这个订单，把货交到用户手里。这就是我在开场白中所说到后面适应前面、难度留在后面、后面要保持对销售前端弹性。为了满足这些要求，我们生产模式是安全库存结合按订单生产。对于用户需求量最大产品，准备安全库存，方便快速供货，安全库存能够用长流水线生产。不在安全库存就按订单生产，按单生产要求我们含有单元生产柔性方法，现在我们54个单元能够同时生产54个品种，小批量，多批次。
然而这么子营销模式最关键问题还是怎么样既能快速满足用户订单，同时又不需要备大量库存造成积压。换句话说，后端供给系统怎样正确地估计市场销量，同时怎样在市场发生改变后快速作出调整，这两点成为我们考虑供给链信息化根本出发点。
我们期望建立一个科学模型，能够不仅估计短期（1-4个月）市场需求，也能估计中长久（4-12个月）市场需求。这个模型能够综合考虑历史销售曲线、年初目标、自己和代理商库存改变等很多原因，同时能够依据调价、促销、产品切换等突变原因进行调整，当然这个模型输出结果只能作为决议参考，面对市场没有什么模型是万能。最终决议还要依靠人在这些参考数据基础上判定。
利用这么修正以后估计，我们能够产生采购计划。采购计划除了利用这个销售估计以外，还会考虑库存信息、采购周期、采购规模效应、生产周期、生产产能等方面原因，采购计划包含立即生效采购订单和中长久采购估计，供供给商参考。这些订单和估计经过供给商协同网站传输到供给商端，她们能够实时反馈这些订单所处状态。 而另一端用户订单（能够是个性化配置订单）经过联想电子商务系统进入我们订单确定系统，首先作为生产计划模块输入之一，产生生产计划；其次经过订单确定系统自动运算取得订单能否满足和满足时间信息，再经过电子商务系统把这些信息传达给用户。
同时代理商库存信息、市场部门销售统计和计划也会经过电子商务系统传输到我们销售估计模块中作为输入参考。 再加上车间管理系统和配送管理系统，这就组成了我们完整供给链信息管理系统。有了它我们就能够满足前面我们所期望一是正确估计、二是快速调整供给要求。
没有这么系统以前，一是我们没有渠道快速取得象代理商销售、库存这么市场最直接信息，也没有前期销售统计分析数据，要取得这些信息要滞后好多天；二是就算了解了市场信息，改变采购计划、生产计划，修改订单、通知供给商又要好多天，所以决议往往是滞后。但有这么系统后，不仅市场信息能够直接传到供给系统，更方便是只要重新运行采购计划和生产计划模块我们就能够快速改变采购计划、生产计划，并无时差地传输到供给商和生产车间去，这就是信息"通透性"带来优势。
（三）推进服务创新，提升用户满意度
企业市场化机制除了表现在供给步骤以外，用户关系步骤也是必不可少。怎样有效地把握用户需求，怎样满足用户需求，是提升用户满意度、增强企业竞争力关键，信息化在这个过程中发挥了不可替换作用。
部分企业在开拓市场时常会碰到这么尴尬情况：一个新来业务人员千方百计地和一个大用户采购主管建立了联络，对方却说"你们某某以前常常来，以后我们要采购却找不到她。"回去一问，原来某某很快前调离了。
大家知道：每个企业全部有不少用户，对这些用户管理全部装在我们企业每一个职员脑子里，而且假如同时和一个用户打交道有多个人话，那每一个人脑子里装东西全部不一样，企业用户资源不能得到充足利用、或是有效地协调。
联想经过构筑用户信息数据库，建立企业和每一个用户之间一致界面，用户每一次访问（不管是网站、电话还是现场）全部被统计下来；用户每一次购置行为也会被统计下来；企业不一样部门人对用户造访也被统计下来；用户咨询服务只要拨通同一个电话就会自动转接到相关人员那里，而且此人能够立即获取这个用户以前购置和服务统计，便于向用户解答；企业也能够利用这么系统主动去了解用户对企业需求和对产品满意度，并有针对性地去维护部分大用户专用网页并提供她所愿意要相关产品，从而大大提升企业效率和用户满意度。
大家刚才参观了我们用户服务中心，这个中心是我们了解用户使用需求、购置需求和服务需求一个窗口，也是我们为用户提供优质服务、提升用户满意度运作指挥中心。我们要求是，一个"窗口"、"一站"满足用户需求，不管是咨询、购置还是维护需求。这就要求我们接线员不再是传输问题"二传手"，也不再仅仅是咨询教授，她就是销售员，她就是服务调度员。很快以后，伴随我们信息系统深入优化，我们将能够做到这一点。接线员在了解用户需求后，能够分别转向咨询、销售、服务或意见多个组，销售能够依据用户喜好再选择立即购置、送货后付款，或是向她推荐就近专卖店或代理商。服务假如是电话处理不了问题，接线员能够立即经过信息系统发觉她最近上门服务点，了解工程师资源状态后，并咨询用户意见做好上门服务安排。
一样用户关系也会是和企业其它步骤信息系统有机连接。比如，车间管理系统会自动将每一个序列号下机器配置和各零部件型号、厂家等信息传输过来，方便于服务时掌握。同时用户关系所产生用户维修信息也会传输到生产和质控系统供她们分析判定、不停改善产品质量。
(四)实现网络办公，营造新型企业文化
网络办公情况，大家在参观过程中已经有所了解。我想再说明一下网络办公所起作用。
首先，经过网络办公，加强了人和人之间、部门和部门之间、职员和领导之间沟通，提升了工作效率，确保了立即决议。电子邮件现在已成为企业内部一个关键办公交往方法。会议通知、会议纪要、请示汇报、工作研讨、情报资料等等，全部能够经过邮件和企业内任一部门和个人进行交流，不仅省却了找人、等人时间，而且使沟通更立即、更充足。我现在平均天天处理邮件有50---60件，对属于日常决议部分事项基础受骗日全部能够给出回复。出差时，尤其是到国外出差，遇有部分比较紧急事项，也能够经过邮件立即作出决定，避免耽搁。
经过企业内部网页，每一个职员能够对企业有全方面了解。企业最近发生部分大事、决议层战略思想、职员意见全部能够经过网站直接通报到每一个职员，大家能够共享。多种新技术、新方法、新思想、新知识，能够在网上共同学习。网络办公环境，确实使职员做到了身在岗位、胸怀全局，大大增强了企业凝聚力。
其次，网络办公系统为职员主动参与企业管理开辟了通道。"进步信箱"自去年开设以来，职员来信逐月增多，现在每个月已经有200多件，来信内容包含企业经营管理各个方面，有提议、有批评，有对企业发展问题思索，也有对企业部分决定不一样见解。我们设置专门岗位对职员来信立即处理，要求对职员反应问题和提议要件件有落实，件件有回复。每个月对有价值提议还要进行评选和奖励，深入调动了职员关心企业、热爱企业、主动参与企业管理主动性。
第三，经过网络办公，节省了成本，提升了劳动生产率，使职员能够把更多精力投入到本职员作中。以网上报销为例：现在，我们能够在网上报销费用共10种，以5000名职员，每人每个月报销两笔计算，系统处理单据量平均每个月10000笔左右。过去，职员填完单据，要找签批人签批，然后再到财务前台，等候单据审核并结算。按每人每次报销平均等候时间30分钟计算，每个月可节省5000小时左右，相当于节省了28人。财务人员工作量也因网上报销实现而降低了30%。连同其它原因，网络办公共可节省人员100名左右，相当于劳动生产率 提升了2%。
经过网上资源预定，使差旅费、办公用具费等费用降低10%左右。网络办公所产生效益是十分可观。
第四，网络办公使企业多种行政资源使用公开、透明，对行政后勤部门改善工作，提升服务质量也起了促进作用。比如，车队通常是比较难管理地方。过去，职员用车，手续繁杂不说，为订得上订不上还时常会和调度发生矛盾。调度员和司机之间矛盾也很大，司机往往挑肥拣瘦，调度员也极难做到"一碗水端平"。现在，车辆资源和使用情况完全是公开，司机服务好，职员使用率就高，司机出车公里数高，收入就会增加。这就促进司机努力做好服务，同时避免了调度和司机之间矛盾，车辆行驶率大幅度提升，从过去单车月行驶平均2500公里增加到3500公里,管理成本从每公里2.8元降低到1.9元。
网络办公，营造了一个沟通、参与、信任、高效文化气氛，增强了职员主人翁责任感，这也是信息化建设所取得又一个结果。
四、几点体会
下面我再谈谈几点认识和体会。
信息化根本上只是给企业管理提供了一个优异手段。不管是信息化三个层面哪一个层面工作，全部是先有思想、先有步骤、先有模型，然后才有信息化实现。所以软件程序、硬件工具也好，顾问企业、系统集成商、应用集成商、抑或是企业CIO也好，全部只能起到鼓吹、辅助、咨询和推进作用，决不能替换企业各级管理者，尤其是企业一把手作用。
在这一点上，联想有着很深刻教训。我们一开始为推进ERP成立项目组，骨干全部是由IT部门人员担当。各部门派来参与项目标也全部不是能拍板决议人。IT部门人员对业务了解不深，业务部门通常人员对步骤梳理也没有讲话权，所以，使项目进展碰到很大困难。以后，我们下决心把业务部门关键领导抽上来担任项目总监，各个项目组责任人也全部由业务部门一把手担任，才确保了项目标顺利进展。在日常经营任务很担心情况下，让业务部门责任人以较多精力参与到项目中来，也不是那么轻易事。这个时候，确实需要靠企业一把手决心和魄力来调兵遣将，也就是说企业信息化必需"一把手工程"。
我们说企业信息化是"一把手工程"，有企业领导人就简单地了解为"要人给人，要钱给钱"，剩下事CIO去做去，其实远远不只这么简单。信息化建设过程中，企业最高管理者作用能够用"坚定信心、把握方向、资源保障、关键决议"四句话来代表。
所谓"坚定信心"就是要向全员尤其是各级干部明确宣示"信息化不是可做可不做事，而是一定要做、一定要做好"。信息化过程就是一个规范过程，一个从人治向法治转变过程，过去没有规章建立起规章，没有目标建立起目标，没有步骤建立起步骤，这从主观愿望上和客观习惯上对一把手本身、对下面人全部是一个挑战，信息化过程肯定伴伴随组织架构重组、步骤重新梳理，那肯定意味着权利和利益重新分配。比如我们正在进行供给链管理SCM项目完成后，将把原来散落在各事业部采购权集中到集团采购组织中，由她们经过SCM系统直接给供给商下单，这从效率上、效益上、规范上全部毫无疑问有了很大改善。不过不是所以会侵蚀一些人利益呢？所以，假如没有企业最高领导人很坚定信心并使之提倡全员，大约就极难推进。
不过一旦企业信息化意识被唤醒后，"一把手"又见面临其次尴尬，当每个部门全部认为信息化会给她们带来好处而争着上项目时，企业肯定会碰到资金和开发能力等方面瓶颈。所以怎样在企业有限资源下合理布局，分步骤实施就成了企业"一把手"要做"把握方向"内容。当然"把握方向"头等任务是确定什么时机上。信息化确实不是万金油，一定是先有规章、步骤，才有把规章、步骤固化下来信息化。换句话说管理基础不形成，信息化是空谈。
"把握方向"也要把握企业资源不要反复浪费，要统一计划、逐步实施。这首先联想是走过弯路。刚开始我们全部是各自为战，一个应用、一个应用地分别去实现，不仅资源反复投入，而且以后各个应用之间不能衔接，数据不能共享，使得有些原始数据不得不反复录入。比如一样是一张销售小票，用户关系管理录一遍，用来建立用户数据库；财务要录一遍，关键是为了会计账；库存还得录一遍，以建立库存帐；这么不仅没有提升效率，反倒是降低了。直到98年开始，我们根本甩掉了原来包袱，基于SAPR/3系统开始重新计划我们完整信息化系统，使得数据统一、应用接口能够对接。所以在座大企业老板假如要搞信息化，我提议还是要避免这么弯路，高起点地进行系统布局，然后依据资源情况、依据工作重心选择分步实施方案。
所谓"资源保障"，当然是要给钱、给人，尽管现在国际时尚是实施要委托专业咨询企业和系统集成商来完成，但企业自己人参与、双方配合尤为关键。企业自己人应该能够对信息化特点有清楚认识，并依据这些特点对自己企业需求能给出清楚描述。对于信息化将会包含组织和步骤重组，最终推进力将是企业自己人，尤其是各部门一把手。所以，"一把"要给资源首先是自己，是自己时间、精力，是你权威所带来推进力。当年联想考虑上ERP时，柳总就曾在企业干部会上大声宣告："上ERP有可能早死，但不上话就只有等死！联想不能死，所以我们必需成功！"正是柳总权威，确保了这个项目标成功。
搞信息化很关键资源之一是咨询顾问。通常企业舍得在购置硬件上花钱，但其实今天国外大型企业在信息化方面投入，花在软件和服务方面钱已经远远超出了在硬件方面投入，没有软件硬件等于是一堆废铁，而不适应业务要求软件也会适得其反。请一个好咨询顾问，能起到事半功倍作用。她们能够利用她们经验，在其它企业成功实践，不仅帮助你设计系统、选择软件，而且能够起到你管理顾问、步骤重组顾问作用，使得我们对国外部分已经固化优异管理思想能够跨越式吸收。比如：联想以前信用管理关键是支持销售手段，每个事业部、每个产品几乎全部有自己信用额度，为了使本事业部产品快速占领市场，大量开放信用额度，给代理提供资金支持。不过各事业部之间互不沟通，这个产品额度冻结了，另个产品还要放，完全不管代理财务情况，给企业资金运作带来很大风险。经过顾问企业指点和对ERP等优异思想学习，我们开始依据代理商财务情况、资金偿还能力、合作历史情况，并考虑中小企业特点，建立了集中统一信誉金管理体系。前面已说过了，现在联想坏帐损失占总收入仅为万分之五。 当然，对于国外管理思想，我们也不能一味地生搬硬套，因为其中也有部分是不适合中国国情。我们在实施ERP时发觉，ERP所支持订单确定模式，或说国际上订单模式，其实并不完全适合中国实际