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职业发展体系介绍
什么是职业发展体系
　　职业发展体系是指组织内部各职位和职员职责发展次序，是一个兼顾纵向和横向发展系统渐进过程。
职业发展体系责任分配
　　在职业发展计划制订过程中，组织、职员直接主管和职员本人全部负有责任。一个成功职业发展计划形成，有赖于三者共同努力。
　　1．组织责任
　　组织对于激发和确保职业发展实施负相关键责任，其关键集中在依据职员和企业双方需要来开发和丰富组织人力资源上。具体来说，组织应依据能实现职员职业目标职业经历，引导并提议职员制订其职业计划并给予实施。在新职位出现和旧职位被淘汰时，人力资源管理部门应负责使这些信息立即传输到职员。因为人力资源管理人员和职员和她们管理人员在工作上含有紧密联络，所以她们知道是否传输了正确信息，和不一样职业历程关系是否被合适了解。可见，组织关键责任，是为职员制订并实施职业计划改善环境和发明有利条件。
　　2．管理者责任
　　这里管理者关键是指职员直接主管。即使职员直接主管在职业发展方面不一定是一位教授，不过她能够也应该在帮助下属推进职业发展计划过程中发挥关键作用。应该明确是，职员直接主管应该起到催化和反馈作用，以引导下属着手制订职业发展程序，并帮助其评价结果。
　　在职员制订职业发展计划过程中，其直接主管可能起到作用包含顾问、评价者、教练和指导者等。实际上，从现在实施情况看，很多管理者并没有把帮助职员制订职业发展计划作为自己管理职责一部分。之所以出现这一现象，并不是她们反对这种角色，而是她们没有认识到这是其工作一部分。为了处理这一问题，企业能够经过对应培训计划，来帮助管理者改变观念，提升必需技巧。
　　3．职员责任
　　职员职业计划必需由自己来做，因为只有职员本人知道自己在职业生涯中真正想得到什么，而这些愿望是因人而异。所以，制订职业计划关键责任在于职员本人。
　　由上面分析能够看到，一项成功职业发展计划是组织、职员直接主管和职员个人三者协同努力结果。其中：计划由职员制订，其直接主管给指导和激励，而组织提供必需资源和有利环境。图3显示了某企业职业发展体系责任分配方案。

职业发展体系实施
　　为了有效实现职业发展体系目标，使职员建立有效职业计划，能够经过四个基础步骤给予实施。
　　1．自我评价。自我评价是职员对其能力、爱好及职业目标进行认识和评价过程，它是形成个人职业计划开始。
　　2．组织评价。绩效评价是传统组织评价方法，也是现在大多数企业进行职业发展所采取关键信息起源。除此之外，职员学历、工作经历也是信息起源之一。通常来说，组织评价仅仅依靠一个信息起源往往是不够。
　　3．对职员职业定位在组织内部进行沟通。职员为了确立现实可行职业目标，必需经过和组织沟通，了解可资利用工作机会和可能选择。
　　4．为确立切实可行职业计划进行必需职业咨询。职业咨询是贯穿职业发展过程各个步骤活动，其咨询主体能够由职员直接管理者、人力资源教授或二者一起组成。
　　依据职业发展体系实施结果，能够制订职员职业计划，包含职业目标、实施体系和实施步骤，见图4。
　　应该注意几点问题：一是长远职业目标时限应和个人现在岗位、企业实际等原因相结合，通常职员长久目标不宜超出；二是依据长久目标制订短期目标应清楚、可行；三是每一短期目标设输出目标和能力目标。所谓输出目标，即为达成长远目标而设定具体实施目标，是能以特定标准衡量是否完成目标。能力目标，则是为达成输出目标所需要对应能力。
职业发展体系相关案例[1]

　　从起，CP企业开始了相关职员职业发展思索和探索，并经过对“职位族理论”、“职员职位价值理论”、“职员职业生涯计划理论”、“职员激励理论”深入研究，结合非生产型研发企业特点，坚持以提升人才管理效益为中心，以强化人才管理职能为关键，加强人才建设统筹计划，把引进培养和大胆使用结合起来，发挥“关键人才”作用，同时重视人才开发整体效能，把处理目前突出矛盾和重视人才队伍长远发展结合起来，不停优化人才队伍结构，推进各类人才在各自职业通道全方面协调可连续发展，逐步确定了以职位为中心人力资源管理和开发体系，搭建了集管理人员、研发人员、专业技术（非研发）人员职业发展通道为一体全员职业发展通道。
　　全员职业发展通道分四步进行：
　　第一步，建立全员职位体系。形成以系列、族、类三个层次组成完整全员职位体系，将组织内部全部职位划分为3大系列、7大职位族、14大职位类。
　　第二步，搭建研发人员职业发展通道。形成研发人员职位评聘制度。
　　第三步，完善管理人员职业发展通道。形成管理人才贮备体系和干部竞聘上岗制度。
　　第四步，搭建专业技术（非研发）人员职业发展通道。形成专业技术（非研发）人员职位层级晋升审批制度。
　　建立全员职位体系
　　职位是企业组织结构细胞，企业依据一定战略而设置部门机构，企业战略实施职能根据一定管理关系逐层分解，最终落实到各个职位，企业目标和实现目标能动主体——“人”在职位上实现了最终结合。CP企业认为，企业战略实现关键基础是职位，人力资源管理和开发将围绕职位展开。由此，CP企业引进了优异职位管理体系。
　　职位管理是以单个职位为管理对象，经过职位分析来明确不一样职位在企业中角色和职责和对应任职资格，然后经过职位评定等分析工具来确定职位在企业中相对价值大小，在企业内部形成职位价值序列。
　　为了将全员职业发展工作做实，并为构建全员职业发展通道建立科学理论和实践基础，CP企业于就基于职位管理理论和职位族平台，设计了职员职业发展体系关键——CP企业全员职位体系。
　　依据此思绪，并依据企业战略定位及中长久计划目标，确定了以系列、族、类三个层次组成完整CP企业全员职位体系，由此将组织内部全部职位划分为3大系列，7大职位族，14大职位类。
　　在分类管理基础上，为表现不一样职位对企业相对价值差异，CP企业利用职位价值评定工具在3大职位系列、7大职位族、14个职位类基础上确定出来 76个职位，并从影响（影响、组织、贡献三维度）、沟通（沟通、构架二维度）、创新（创新、复杂性二维度）、知识（知识、团体、宽度三维度）等四个要素 10个维度对每个职位进行了价值评定，同时依据每个职位点值高低，形成了全部职位内部价值序列图，这么就使全部职员清楚地了解到自己所从事职位在组织内部位置和价值所在，为全员职业发展奠定了理论和实践基础。
　　搭建研发人员职业发展通道
　　CP企业关键负担着新技术和新产品研究开发，提供含有市场前景和产业规模能力新技术和新产品。占职员总数近80%研发人员，是CP企业价值发明主体，所以研发人员职业发展通道建设就显得尤为关键。CP企业于底开始进行研发人员职业发展通道建设，到年中全方面实施。
　　１．研发人员职业发展通道框架
　　CP企业研发人员职业发展通道是以CP企业全员职位体系研发系列为基础。因为各职位族和职位类含有相同性，所以专业系列下设研发族中各个类别晋升通道一致，共设置了六级职位，分别为“专业初级”、“专业中级”、“专业高级”、“专业资深级”、“教授级”、“高级教授级”。
　　２．研发人员职业发展
　　评价标准。研发族专业技术职位评聘和晋升关键是以CP企业各专业技术职位《职位说明书》为基准，对拟聘职员先评价后聘用。同时以实际工作业绩为导向，六个月度或年度综合考评成绩排名在本部门相同专业技术职位前40%职员，才含有专业技术职位晋升资格。评价以职员是否含有各专业技术职位胜任能力为主，聘用以职位编制为基础，对空缺专业技术职位选才聘用。
　　利用适中节奏计划研发人员职业发展。很多企业在职员提升速度上不够合理。一个情况是快节奏提升，快节奏提升后果是职员抵达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作主动性甚至离开企业；另一个情况是慢节奏提升，其缺点是职员得不到职业发展上有效激励，也不能学习到其它岗位知识。正确做法是采取一个适中提升，表现为对新入职职员有计划地安排其走向上一级职位，合理安排每次晋升时间段。适中节奏能不停激励职员，提升其职位认知价值，使其有充足时间学习和掌握拟晋升职位技能。
　　３．研发人员职业发展评价项目
　　研发人员职业发展评价项目包含六个方面
　　４．研发人员职业发展评聘方法和步骤
　　研发人员职业发展评聘方法分直接认定、职位评审两种方法。其中，直接认定方法包含新职员专业技术职位认定、推荐晋升认定两种方法；职位评审方法包含专业技术职位晋升评审、专业技术职位再评审两种方法。
　　新职员专业技术职位认定。新职员专业技术职位认定是指新职员在进入CP企业时，部门或项目责任人结合新职员学历、工作经验、既往业绩等原因，参考各《职位说明书》，初定专业技术职位。职员转正考评时，再由部门或项目责任人结合新职员转正考评成绩提出新职员专业技术职位认定提议，填写在新职员转正表中，经人力资源部及主管院领导同意聘用。
　　推荐晋升认定。每十二个月年初，上年度部门/项目年度考评结果优异部门/项目责任人结合职员上年度工作绩效考评结果，本着宁缺毋滥标准，推荐聘用少数优异职员晋升专业技术职位。人力资源部对推荐职员晋升资格采取考评成绩复查、职员访谈等方法进行严格审核。审核经过后，人力资源部将推荐人资料向全院公告，其后将推荐人材料及公告结果报办公会审批，最终向全院公布聘用结果。研发人员所聘用新职位所对应分值和价值全部有一定增加。
　　专业技术职位晋升评审。CP企业每十二个月将组织一次专业技术职位晋升评审。评审前需组建专业技术职位评聘委员会，由院领导、经理、相关专业资深工程师、教授、高级教授职位职员、职位评聘顾问等组成。晋升评审程序包含个人申报、部门或项目责任人评审、人力资源部审核、公告（为确保评审步骤公平、公正、公开）、人力资源测评、面向职位评聘委员会答辩、审核确定、发文公布聘用结果。
　　专业技术职位再评审。因职员部门/项目变动、从事专业工作方向改变、专业技术职位标准变动、编制调整等原因，部门或项目责任人对职员专业技术职位有异议，可在其后最近一次专业技术职位晋升评审时期内对该职员提出专业技术职位再评审，从而重新聘用职员专业技术职位。专业技术职位再评审程序和专业技术职位晋升审批程序基础相同，但不由职员本人申报，应由各部门/项目组直接申报。
　　5．研发人员职业发展动态管理模式
　　为了时刻激励职员连续发展，CP企业在研发族专业技术职位评聘过程中，也引入了动态管理模式。职员专业技术职位聘用后，在年度内考评成绩累计出现两次“C”（有待改善）且年度考评成绩为“C”（有待改善），将聘用至低一级专业技术职位。
　　完善管理人员职业发展通道
　　CP企业战略目标能否顺利实现，管理团体专业化将起到决定性作用。她们不仅担负着企业目标实现重担，而且还担负指导职员发展、帮助职员进行职业生涯计划、为企业物色和培养后备人才重担。为此，CP企业从初，就开始了管理人员职业发展通道建设工作，方便愈加好激励管理人员提出更多建设性管理方法和其它富有特色创新管理思绪，并促进管理团体长远发展。
　　CP企业管理人员职业发展通道是以CP企业全员职位体系管理系列为基础，包含资源管理族人员和产品管理族人员职业发展通道。
　　1.资源管理族人员职业发展通道建设
　　CP企业为资源管理族设置了三级晋升通道，分别为基层管理者（部门三级经理、部门总经理助理）、中级/专题中级管理层（部门总经理、部门副总经理、院长助理）、院级/专题高级管理层（院长、常务副院长、副院长）。
　　２.产品管理族人员职业发展通道建设
　　CP企业为产品管理族设置了二级晋升通道，分别为专题中级管理层（产品\项目经理、专题总监）、专题高级管理层（产品\项目总经理、产品\项目总监、技术总监）。
　　3. 晋升管理机制
　　对于资源管理族人员和产品管理族人员晋升，CP企业设置了一套科学易行程序，包含分层次推荐候选人，人力资源部进行 360度访谈，候选人素质评价，候选人公开竞聘，办公会讨论确定人选，人力资源部发文聘用。为引导管理人员一步一步朝着企业所为她们设定职业发展通道前进，CP企业结合激励理论和职业生涯发展理论，在管理人员季度关键业绩指标和素质评价指标设置中包含了纪律性、协作性、主动性、责任感、勤奋度、创新性、工作质量和工作改善等内容。
　　这种做法也出自CP企业所提出“职业技能生涯发展”理论。“职业技能生涯发展”理论是指企业引导职员重视本身职业技能积累和提升，而不仅是关注职位提升。当职员职业技能生涯发展到一定高度，职员竞争力、职员本身价值和职员职位就会同时提升。这一理论提出，着重引导和激发职员主动性、进取心和事业心，而决非一厢情愿地去“塑造人”。CP企业同时利用内部驱动和外部激励来共同加速管理层职业生涯发展。
　　4.晋升配套方法
　　CP企业管理人才培养计划。伴伴随CP企业快速发展和人员规模激增，各级管理人员管理幅度不停增加。伴随产品、市场、企业发展，CP企业规模还将深入扩大，首先需要选拔更多、更优异人才补充到管理团体，首先也给现有管理团体提出了更高要求，种种情况表明，CP企业需要打造一个卓越管理团体来有效支撑和推进本身快速发展。
　　鉴此，CP企业制订了管理人才培养体系，建立源源不停提供合格管理人才供给渠道，提升CP企业整体管理能力和水平，形成文化认同和管理有力领导团体。CP企业管理人才培养体系包含管理人才培训体系，e-learning学习平台和自学方法。
　　CP企业管理人才贮备计划。为了确保管理人才连续供给，CP企业也设定了管理人才贮备计划，并以“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”作为CP企业选拔后备管理人才标准。各部门年度考评排名前2０％优异人才、并含有管理潜质和管理意愿职员均含有进入CP企业管理人才贮备库基础资格，同时配置管理导师。
　　进入CP企业后备人才库中人员可划分为3个类别：
　　(1）拥有 “技术领导力潜力”职员：这类职员含有精深技术专长，能够担负起产品开发领导重担，可作为CP企业专题管理类职位人员，如研发组长、专题总监、技术总监、项目经理等。
　　(2）拥有“职能性领导力潜力”职员：这类职员含有部门或某一业务单元领导能力，可作为CP企业资源管理类职位人选，如部门三级经理、部门总经理等。
　　(3）拥有“跨领域领导力潜力”职员：这类职员不仅含有本专业管理工作能力，同时含有其它专业管理工作专长。这类职员可进行跨部门或业务单元培养或作为复合型综合性人才培养，使其含有多个关键业务和职能领域经验，逐步站到组织战略和系统高度，认识、了解和把握事物，从而正确地决议、正确地实施。
　　全部进入CP企业管理人才贮备库职员将依据管理导师安排参与CP企业管理系列培训，并逐步完成对应培训计划。
　　CP企业建立管理人才贮备计划，不仅因为组织对后备人才培养重视和投入，还有一个关键原因，就是后备人选本身对个人未来发展充满着期待，而这也将自发地驱动着自我成长和发展。
　　搭建专业技术（非研发）人员职业发展通道
　　为了满足CP企业专业技术（非研发）人员职业发展需要，CP企业在全员职位体系专业技术（非研发）系列职位之上构建了专业技术（非研发）人员职业发展通道。
　　该通道建立和管理系列人员和研发系列人员职业发展通道建立思绪有很大区分。当管理系列人员和研发系列人员在所对应职位通道上有所提升时，是经过职位变动来表现。而专业技术（非研发）人员所从事职位有特定专业领域，其职位内容和职位价值有固定性，这就给建立职业发展通道造成了很大困难。在经过对该系列职位特点进行具体分析和研究后，在职位价值应用理论指导上，突破性提出了职位“层级”晋升措施：在同一职位中设置5个层级，分别为一级（助理级）、二级（专员级）、三级（主办专员级）、四级（主管级）、五级（高级主管级），将各层级和现代薪酬理论中P值设计有效结合。
　　非研发族职位晋升方法和步骤
　　因非研发族各专业职位专业特征差异，职位晋升方法采取新职员专业岗位等级认定和在职职员专业岗位等级晋升审批两种方法。一至三层级表现从业时间、经验和业绩和能力正相关，以正常晋升表现发展；四至五层级表现专业精深，以审批方法表现组织认可。
　　新职员专业岗位等级认定。新职员专业岗位等级认定是指新职员在进入CP企业时，部门责任人结合新职员学历、工作经验、既往业绩等原因，参考各专业岗位等级描述和要求，初定专业岗位等级。职员转正考评时，再由部门责任人结合新职员转正考评成绩提出新职员专业岗位等级认定提议，填写在新职员转正表中，经人力资源部及主管院领导同意聘用。
　　在职职员专业岗位等级晋升审批。在职职员专业岗位等级晋升审批通常安排在每十二个月年初。晋升二、三级专业岗位等级且满足累计两第二年度考评结果为“B”（良好）及以上职员，能够在原专业岗位等级基础上晋升一级。由部门责任人初审，人力资源部复审，主管院领导审批，人力资源部发文公布即可。晋升四、五级专业岗位等级职员，须依据该等级准入条件和评审条件，由职员或部门经理提出申请，并提出相关评审证实材料，后经部门责任人初审，人力资源部复审，全院公告，办公会审批，人力资源部发文聘用等步骤方可晋升。晋升到第三等级职员将含有三级经理竞聘资格，晋升到第四或五级职员将含有二级经理竞聘资格。同时晋升为第三等级以上职员全部将含有参与CP企业组织管理培训和经理扩大会议资格。
　　同时，也引入了动态管理模式。职员专业职位聘用后，在年度内考评成绩累计出现两次“C”（有待改善）且年度考评成绩为“C”（有待改善），将聘用至低一级专业技术职位。
　　经过建立和实施以职位为中心全员职业发展通道，CP企业克服了所碰到难题及迷惑，并成为发明价值部门。组建了一支结构合理人才队伍，对业务推进和可连续发展提供了人才资源保障；职员职位晋升愈加系统化和规范化，提升了职员对外竞争力；能够更科学评价职员胜任力，愈加好做到公平竞争、人尽其才；统计数据表明，在职员适岗率、满意度、培训达成率、关键人才流动率等多个方面全部有显著成效。
　　职业发展通道建立和实施极大调动了全体职员工作热情，整个团体绩效表现突出：在移动存放器领域形成了普天专利群效应；继TD-SCDMA无线接入系统通话成功后，取得信产部电信入网许可证书，同时开通了北京规模试验网，成为世界上能够提供TD无线接入系统整体处理方案四大设备提供商之一。
　　在以职位为中心全员职业发展通道建设中，我们认为纵向发展和横向发展空间上肯定会出现交叉点，这将是CP企业适应未来改变新职位，比如一个新复合型职位，需要含有两个甚至三个职位族类某某层级素质和经验，这么就形成了一个网状、多维职员职业发展空间。

研发人员职业发展通道

    现在大部分人是理科生出身，不过并不是说理科生生来全部是做研发，很多本科生在研发或技术岗位做了以后能够往其它方向发展，就现在来说比很好通道有哪些呢？
    我们能够分为体系内、体系外来划分，体系内有两个发展通道一个是项目经理，另一个就是技术教授。体系外就多了，现在比较成功有销售、采购等，这里我们来探讨一下研发人员体系内发展通道和培养模式。
一、 产品经理（项目经理PM）
    从华为中兴研发来看，她们全部是很早就开始设置了项目管理部门方便于对于用户需求做出快速反应，以改变传统研发以部门为单位对用户需求反应迟缓现实状况。
1、产品经理必备素质
   良好沟通能力、敏锐市场意识、高自我实现诉求、良好管理能力等，同时产品经理必需要有产品研发经验，同时对于项目管理、市场营销、采购、财务等方面也有经验或是接收相关培训。
2、产品经理人选拔
   从研发队伍中选拔作为产品经理人必需是有研发经验同时又有管理意识、沟通能力好在技术方面也有一点造诣人来培养。研发产品经理必需要懂技术这个使得些人必需在研发部门来选拔，同时项目管理需求使得这个人必需要有管理意识（方便后期培养），同时中国人习惯就是你没有一点真本事就不太听你，所以最好还是有一定技术造诣。华为做法是把原来呀研发部门副经理调出来做产品经理，这么人脉资源上面就很有优势。
3、产品经理培养
    产品经理因为是直接和用户沟通，同时要对于市场很敏锐，所以通常会把新产品经理放到市场部门去锻炼六个月到十二个月，熟悉市场同时也和熟悉整个步骤。但这个过程有一点要注意就是必需把她后路断掉，在开始时候就告诉她要么成功要么走人，没有会技术部门后路，不然在市场压力那么大情况下，大家因为有退路而失败，只有置气死地才能后生啊。同时也能够到计划、生产、采购部门去轮岗，这么对于企业各个步骤熟悉以后对于后面工作将有很好辅助作用，同时也是为后期产品经理工作积累人脉。
二、技术教授
    其实更多人是还是在研发系统内发展，她们能够做技术教授，往技术教授这个角色进行发展。技术教授这条路有多个选择
1、 技术系统管理岗位
中国人有个习惯就是“技术优而仕”，大家是作为技术教授或是老人而走上管理职位，同时中国大部分研发系统内只有取得管理岗位了才能取得薪酬福利提升。
2、 软件设计师
IBM有50多岁软件设计师，她们做是真正艺术。软件设计到了一定层次和计算机语言无关，只有那些有二三十年软件项目经验人设计出来软件才能经得住考研，而在中国写CODE人到了35岁就写不动了，同时中国软件也是返工最多、重新设计最多，一个软件六个月就设计出来了并交付使用，拿回来返工十二个月还没有好，这就是软件设计有问题。同时中国对于软件设计这个通道并没有放开，现在只有在欧美和华为中兴这些企业中才能看到不妥官还能高收入人。
3、 硬件系统构架师
这一个和上面相同，不过现在中国硬件工程师有这么个缺点，就是收到中国硬件水平（尤其是电子）限制，很多IC等级东西全部是欧美日韩台湾做好了，有了一个成熟处理方案，到中国来了以后我们只是在她们基础上加加改改，更多是维护，这么她们工资总体要比软件地，不过做了首席硬件系统构架师还是相当不错。
   三、两套系统之间利益平衡
        其实这是一个组织构架问题，我们传统研发部门只有是根据只能来划分，以后才有了产品经理，有了这个矩阵式管理，怎样平衡产品经理和研发经理之间关系呢？
        西方管理有一个基础标准就是：权、责、利均等，我们能够根据这条标准来设计她们之间职能。
        产品经理：她们在两个人势力中最好占上风，因为企业盈利是靠产品来吃饭，设计这个职位也是为了愈加好地和用户沟通并能把内部研发力量转换为对于用户需求快速反应。产品经理取得了研发人员使用支配以后，开始进行产品项目研发管理，同时对产品成败负责，这压力是相当大。
        研发经理：更多是做技术上面研究和对于内部研发人员培养上面。通常这个经理全部是在研发技术方面是权威，同时因为产品经理只是使用人，并不-培养人，培养人这个担子就落在研发经理身上，同时也进行必需技术积累做到不会应为人员流动缘故而造成项目标失败或是无人可用。

  四、总结
     职业发展道路却需要和本身特点和组织机构设计想结合，找准自己位置，为以后目标奋进！