战略管理运行体系的构建样本.doc

战略管理运行体系构建
　对企业发展战略及战略计划重视，也是近两年企业界趋势，不管是加入世贸组织后更多跨国企业进入中中国地市场所带来竞争压力，还是各行业现在猛烈程度不一样竞争现实状况。怎样在竞争日趋猛烈市场环境中实现企业连续发展，怎样增强企业适应环境能力……已经成为很多企业必需面临决议焦点。
　　从现在业界流行组织变革、战略转型等话题中能够看出，越来越多企业决议者和管理者们已经意识到，仅仅重视常规业务投资和运行管理，已经难以确保企业能够适应环境改变和可连续发展。同时也日益意识到企业本身竞争力和竞争优势等要素关键性。

　　一、战略管理关键性

　　那么，企业到底怎样发掘和培育企业本身战略竞争力、构建本身在产业领域竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统连续性和目标一致性等问题。深入讲，就是要求企业必需对宏观环境、行业竞争、市场空间、本身资源和业务能力等要素进行前瞻性、系统分析、计划，制订出企业明确可行近期、中期及远期运行目标和事业发展方向，而这种分析、评定、估计和计划过程就是所谓发展战略计划。而只有拥有系统战略计划，才能确保企业在日常运行和决议连续性及目标一致性。

　　可见，我们必需清楚这么逻辑关系：企业要想达成连续增加盈余，必需在产业领域里含有相对于竞争对手竞争优势，而竞争优势取决于企业本身独特战略竞争力，企业只有保持运行和管理一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育本身关键能力。不然企业今天干这项机会业务，明天又干那种盈利业务，似乎靠这种利润机会就能够取得眼前满意利润。但关键是，明天是否还含有这些机会？明天其它人是否没有发觉这些机会（行业新进入者）？明天机会您能否抓住（本身资源能力是否匹配）？

　　要知道，缺乏时间和行业经验积累，企业关键能力怎样培育？没相关键能力，何谈战略竞争力？所以，做企业还得做长远计划，这种长远“计划”就是发展战略计划！只有基于明确事业方向指导下，实实在在地发展和培育本身战略竞争力，在行业里拥有强大竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！

　　现在中国很多企业对“运行和管理决议”这个步骤比较重视，毕竟，这个步骤直接能够给企业带来“眼见为实”“真金白银”，和企业收入成本有着直接关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业现在最大问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一个“就事论事”处理问题惯性思维。究其然，莫非还会认为战略是“虚无缥缈”概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力和竞争优势。

　　而企业一旦不清楚本身战略竞争力在哪里时候，也就谈不上有真正意义上发展战略计划了。要知道，所谓企业发展战略计划，必需要围绕企业本身独一无二资源和能力这个灵魂来进行计划。不然，企业发展战略计划只是部分图有其表分析文字或是部分强词夺理数据文本而已。

　　在这里，企业决议者或管理者有必需理清部分观念误区：战略并不是“空东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否连续发展和连续盈利最关键决议参考系。战略管理则是依据企业战略计划，对企业战略实施加以监督、分析和控制，尤其是对企业资源配置和事业方向加以约束，最终促进企业顺利达成企业目标过程管理。

　　战略管理是处理企业在日常运行和管理过程中“哪些事情是不能干，哪些事情是必需把它干好”问题，而运行管理则是落实企业发展战略计划实际布署和工作计划而已，企业一旦达成当初既定战略目标，那么，取得利润也就是再自然不过结果了。

　　二、战略管理建设和实施过程

　　战略管理，关键是指战略制订和战略实施过程。通常说来，战略管理包含四个关键要素：

　　战略分析-了解组织所处环境和相对竞争地位；

　　战略选择-战略制订、评价和选择；

　　战略实施-采取方法发挥战略作用；

　　战略评价和调整-检验战略有效性。

　　1、战略分析关键目标是评价影响企业现在和以后发展关键原因，并确定在战略选择步骤中具体影响原因。

　　战略分析包含三个关键方面：其一，确定企业使命和目标。它们是企业战略制订和评定依据。其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处环境（包含宏观、微观环境）正在发生哪些改变，这些改变给企业将带来更多机会还是更多威胁。其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业本身所处相对地位，含有哪些资源和战略能力；还需要了解和企业相关利益和相关者利益期望，在战略制订、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样影响和制约。

　　2、战略分析阶段明确了“企业现在情况”，战略选择阶段所要回复问题是“企业走向何处”。

　　首先需要制订战略选择方案。在制订战略过程中，当然是可供选择方案越多越好。企业能够从对企业整体目标保障、对中下层管理人员主动性发挥和企业各部门战略方案协调等多个角度考虑，选择自上而下方法、自下而上方法或上下结合方法来制订战略方案。

　　第二步是评定战略备选方案。评定备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择战略是否发挥了企业优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁减弱到最低程度；二是考虑选择战略能否被企业利益相关者所接收。需要指出是，实际上并不存在最好选择标准，管理层和利益相关团体价值观和期望在很大程度上影响着战略选择。另外，对战略评定最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析财务指标上。

　　第三步是选择战略。即最终战略决议，确定准备实施战略。假如因为用多个指标对多个战略方案评价产生不一致时，最终战略选择能够考虑以下多个方法：

　　（1）依据企业目标选择战略。企业目标是企业使命具体表现，所以，选择对实现企业目标最有利战略方案。

　　（2）聘用外部机构。聘用外部咨询教授进行战略选择工作，利用教授们广博和丰富经验，能够提供较客观见解。

　　（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案愈加符合企业整体战略目标。

　　最终是战略政策和计划。制订相关研究和开发、资本需求和人力资源方面政策和计划。

　　3、战略实施就是将战略转化为行动。

　　关键包含以下部分问题：怎样在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有资源；为了实现企业目标，还需要取得哪些外部资源和怎样使用；为了实现既定战略目标，需要对组织结构做哪些调整；怎样处理可能出现利益再分配和企业文化适应问题，怎样进行企业文化管理，以确保企业战略成功实施等等。

　　4、战略评价就是经过评价企业经营业绩，审阅战略科学性和有效性。

　　战略调整就是依据企业情况发展改变，即参考实际经营事实、改变经营环境、新思维和新机会，立即对所制订战略进行调整，以确保战略对企业经营管理进行指导有效性。包含调整企业战略展望、企业长久发展方向、企业目标体系、企业战略和企业战略实施等内容。

企业战略管理实践表明，战略制订当然关键，战略实施一样关键。一个良好战略仅是战略成功前提，有效企业战略实施才是企业战略目标顺利实现确保。其次，假如企业没有能完善地制订出适宜战略，不过在战略实施中，能够克服原有战略不足之处，那也有可能最终造成战略完善和成功。当然，假如对于一个不完善战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确轨道上，就只有失败结果。

　　三、战略管理体系构建和职能

　　首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其它环境改变。企业经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中地位和作用。因为有两种不一样需要和两种管理职能，也就出现了两种不一样管理体系。

　　因为战略本质特点不一样于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清楚和庞细，而是座落在最高层次上，即企业战略管理是董事长和董事会职责。企业战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会参谋机构，负担着战略管理关键职能。

　　战略管理体系具体职能，包含战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。

　　（一）战略研究职能包含战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境改变研究企业发展战略目标、战略和战略计划。现在企业战略研究这部分较多和经营目标、经营计划、经营方法混同了。

　　战略性研究是在战略研究指导下，针对改变某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应正确政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党纲领和战略、方针能否实现，它们含有战略性。现在大多数企业没有专门研究政策和策略机构，常常是某方面工作出现失误或不适应改变了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况首先反应了企业缺乏内在主动权，常常会制约外在竞争主动性；其次，提出政策和策略之间易产生抵触。企业政策和策略研究作为战略性研究必需纳入战略发展部组织，各经营部门参与。

　　（二）战略情报职能不一样于企业经营信息管理。战略情报范围不限于市场环境，还包含社会环境和其它环境。针对不一样环境相互作用对企业发展直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展作用。战略情报不仅是调查正在发生改变，还要预见可能发生新改变，所以战略情报职能不仅是搜集信息、调查情况，还包含更多研究方面。

　　市场信息常常只是战略情报一个参考。

　　战略情报中包含了预见调查和估计调查，也包含了不一样调查方法设计研究。

　　（三）战略组织是经过组织方方面面关系和资源，包含可控和不可控企业内外多种力量和要素，协同进行战略项目，以发明或取得新机会。

　　现在中国企业战略组织功效较弱，除了在部分大公关宣传活动或多年来反倾销活动中有部分，大多带经营性，因为缺乏条件，较少开展战略组织活动。但从国际上大并购活动或抢占大商机时，全部能够看到有实力大企业或战略组织活动很多，甚至连续数年，根据庞大细致计划实施。中国若出现真正大集团参与大国际角逐时，这种战略组织协同会出现。

　　（四）战略控制包含计划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。

　　计划控制是由战略布署和战略计划制约。

　　组织控制即企业治理结构。现在中国讨论企业治理结构轻易脱离实际，对于不一样企业，或对一个企业不一样发展时期，战略是不一样，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业未来十年或十年以上发展战略不一样，企业治理结构依据不一样，治理结构也应不一样，从而才能起到组织控制作用。脱离发展战略，只从经营规模量增加出发讨论企业治理结构，就不可能适应改变，永远也治理不完。

　　战略成本控制不是直接针对经营，而是针对企业发展态势、发展主动权，比如发展中度关系。企业发展速度和规模对于企业发展态势和主动权有直接影响，不过在改变环境中，尤其是快速改变环境中，速度和规模发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了很多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实施多元化时，战略成本更为关键，不然常常以失败告终。

　　战略管理体系四个关键功效是交织在一起，不可能机械性分开。

　　四、战略管理提升竞争力

　　假如企业要定战略，首先必需要有目标，没有目标话，那战略就没有依靠点，所以战略也是从目标一走到目标二一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要处理很多课题，归纳起来基础上包含六个方面：一是做什么，企业必需明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；二是为何做，企业家天天琢磨就是两件事，做什么和为何要做，假如这两个问题搞不清楚话，企业老总就没法当了；三是到哪里去做，在亚洲金融风暴没有发生之前，假如美国和欧洲企业要到东南亚投资，选中了印尼话，不管她们做什么全部是没用，因为地方选错了；四是何时做，这个很关键，一些东西做得太早，可能达不到目标，但假如做得太慢，又会被她人抢得先机；五是谁去做，就是到底该由谁去实施任务；六是怎么做，这是完成目标最终一步。