BPR业务流程业务流程重组程建模模板.doc

摘要伴随中国加入WTO，中国企业面临市场竞争将比以前愈加猛烈。在这种条件下，企业迫切需要提升企业综合竞争能力。而业务步骤重组是企业改善管理、提升效益有效路径。这一思想即使已经出现了十余年，但迄今还未形成一套成熟理论和方法体系，仍处于起步阶段。对企业业务步骤重组理论进行研究，有利于企业全方面改善本身管理，提升企业综合竞争力，使企业效益产生飞跃式提升。现在企业业务步骤重组存在关键问题首先在于缺乏对业务步骤定量分析手段，对于步骤简化和集成没有现实可行方法和工具。其次，对步骤进行建模和怎样对已经建立步骤模型进行分析及应用问题并没有很好处理。本文试图从业务步骤建模角度出发，首先对业务步骤分解方法进行了研究，给出了活动表示方法。并研究了活动分类、活动之间关系等内容。然后经过对Meta-Model、UC矩阵、PERT图、GRAI、Petri网模型等建模技术研究和比较，分析了多种建模方法特点及适用范围。因为这些建模方法全部来自其它领域，并非专为业务步骤所设计，所以本文以Petri网模型为例，对业务步骤建模方法进行了改善研究。在此基础上，经过仿真系统对业务步骤模型进行仿真，在仿真过程中计算步骤多种参数，从而为步骤简化和集成提供依据。最终，本文对仿真运行管理和仿真数据分析进行了研究。为业务步骤模型仿真在步骤简化和集成过程中应用提供了可借鉴方法。关键词BPR；业务步骤；业务步骤重组；步骤建模AbstractWith our country joining WTO, domestic enterprises are facing further fiercer market competition than before. Under this kind of condition, enterprises need urgently to improve the comprehensive competitiveness. And it is the effective way that enterprises improve management, increase the benefit of the business process reengineered. this thought, Though has already been presented more than ten years, is still at the starting stage so far, and have not been formed a ripe theory and method system yet. To study the theory of Business Process Reengineering , will help enterprises improve ones own management all-side. Improve synthesized competitiveness of enterprise , enable benefit of enterprises to improve at a leap type . At Present, the main problem of the enterprise business process reengineering, on one hand lie in lacking quantitative analysis means of business process, having no available methods to simplify and integrate the process. On the other hand, the problem to model the process and to analyses and use the existing model efficiently still existing. This paper attempt to proceed from angle of the business process modeling, first to study the method of resolving business process, present the expression method of the activity, and studied the contents of the classification of the activities, the relation between activities, etc. Then by studying and comparing of modeling technology, such as Meta-Model, UC matrix, PERT chart, GRAI, Petri network model, etc, we can analyse the characteristics of various kinds of modeling methods and scope of application. Because the modeling methods all come from other fields, which are not designed for business process specially, this paper takes Petri network model as an example to improve the process modeling method of the business. On this basis, we carry on emulation to the process model of the business with the emulation system, calculate various kinds of parameters of the procedure in the course of emulation, thus offer basis on which procedure simplifies and integrates. Finally, this paper has studied operation management and data analysis of emulation. The application while the process is simplified and integrated of emulation of model of procedure of the business has offered the method that can be drawn lessons from. Keywords BPR; Business Process; Business Process Reengineering; Process Modeling不要删除行尾分节符，此行不会被打印目录摘要IAbstractII第1章 绪论11.1 课题背景11.1.1 时代需要11.1.2 基于传统分工体制业务步骤缺点21.2 业务步骤重组理论产生背景21.2.1 历史背景31.2.2 时代背景41.2.3 技术背景51.3 业务步骤重组理论中国外研究现实状况61.3.1 国外研究现实状况61.3.2 中国研究现实状况71.4 业务步骤重组反思和发展81.5 本文研究关键内容9第2章 业务步骤重组（BPR）基础理论112.1 业务步骤概念112.1.1 业务步骤定义112.1.2 业务步骤特点112.2 业务步骤重组基础思想132.2.1 业务步骤重组概念142.2.2 业务步骤重组特征142.2.3 业务步骤重组标准172.2.4 业务步骤重组实质192.3 实施业务步骤重组条件212.4 现代信息技术和业务步骤重组关系222.5 业务步骤重组方法232.5.1 结果分析232.5.2 技术分析（IT能力）232.5.3 活动去除242.5.4 代理基准法242.5.5 步骤简化242.6 本章小结25第3章 业务步骤建模方法研究263.1 概述263.1.1 对业务步骤进行建模目标263.1.2 业务步骤模型特征273.1.3 业务步骤建模方法概述273.2 步骤分解283.2.1 步骤结构283.2.2 活动表示293.2.3 活动分类313.2.4 活动之间关系323.2.5 业务步骤图323.3 业务步骤结构模型343.3.1 业务步骤Meta模型343.3.2 利用UC矩阵对步骤结构建模383.4 业务步骤状态模型403.4.1 PERT模型403.4.2 GRAI模型413.4.3 Petri网433.5 业务步骤中信息流建模方法443.5.1 数据步骤图（DFD图）443.5.2 IDEF0模型453.6 本章小结46第4章 业务步骤建模方法改善和模型仿真研究474.1 多种建模方法优缺点474.1.1 业务步骤结构建模方法优缺点474.1.2 业务步骤状态建模方法优缺点484.2 步骤建模方法改善研究494.2.1 扩展Petri网模型494.2.2 对步骤进行建模514.3 步骤模型仿真研究524.3.1 对业务步骤模型仿真524.3.2 仿真运行管理554.3.3 仿真数据分析554.4 本章小结56结论57参考文件58致谢61千万不要删除行尾分节符，此行不会被打印。在目录上点右键“更新域”，然后“更新整个目录”。打印前，不要忘记把上面“Abstract”这一行后加一空行第1章 绪论1.1 课题背景业务步骤重组（Business Process Reengineering，BPR）含义是指从根本上对业务步骤进行再设计，其目标是实现企业业务步骤最优化，使企业业绩实现质飞跃1。在中国BPR有很多译法：企业过程再工程、企业过程重构、业务步骤重组等。本文使用比较通用业务步骤重组这一译法。BPR是一个全新管理理念，是对“劳动分工论”和“科学管理思想”挑战。1.1.1 时代需要伴随中国加入WTO，中国企业所面临市场竞争也将比以前愈加猛烈，在这么情况下，怎样寻求本身生存和发展，是每一个企业所不得不思索问题。在中国，因为企业发展远远落后于西方工业发达国家，普遍面临资金短缺、技术落后、人才匮乏局面。中国加入WTO以后，中国企业已经开始面临一个愈加猛烈市场竞争环境，这种竞争不仅来自中国，更来自世界其它发达国家。所以，怎样提升企业竞争力，成为中国企业尤其是作为国民经济支柱国有企业必需处理问题。业务步骤重组是90年代美国学者哈默首先提出，目标在于使美国企业能够在经济不景气情况下经过重新结构企业内部步骤，使企业经营业绩取得质飞跃。因为资源总量是有限，所以企业所能占有资源也是有程度，企业只有高效地利用它所占有资源，充足发挥人主动性和发明性，对瞬息万变市场环境做出快速反应，才能在猛烈市场竞争中立于不败之地，才能使企业能够发展壮大。而要做到这一点，企业就必需重新思索其业务步骤。企业业务步骤重组包含企业步骤本身重组、企业步骤组织结构和管理思想重组2。其中，企业步骤简化和集成是企业步骤重组肯定路径，而步骤简化和集成现在还缺乏比较具体可操作方法，尤其是在步骤建模方面，不管是方法上还是理论上全部还不成熟。因为业务步骤重组思想和理论并不成熟，所以对怎样分析研究企业现有步骤，怎样对现有步骤进行合并和简化，中国外还没有形成一套系统、成熟方法，这也是实施业务步骤再造项目失败概率很大一个原因。要实现对步骤简化和集成，就必需首先对业务步骤进行建模。本文试图在她人研究结果基础上，对步骤建模方法和应用作深入探讨，深入完善和发展企业步骤建模方法。1.1.2 基于传统分工体制业务步骤缺点(1)分工过细 一个步骤往往要经过若干个部门、步骤处理，整个过程运作时间长、成本高。企业经营活动处于低效运作状态就直接造成它在快速多变市场环境中处于被动。比如美国一家大型保险企业，伴随业务快速发展，造成索赔处理工作日益复杂化，用户索赔竟然要经过250道程序，结果用户怨声载道，用户数量不停下降1。(2)缺乏整体意识，不能全心全意为用户服务 各部门按专业职能划分，每个部门如同“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门工作，并以达成本部门满意为准。“用户就是上帝”仅局限于营销人员，企业其它职员，并不关心生产产品或提供服务是否能满足用户需求。(3)组织机构臃肿，助长官僚作风 为了把企业内部各部门、各步骤衔接起来，需要很多管理人员。作为组织管理信息存放器、协调器和监视器管理部门，其人事负担已成为各大企业难以承受重负。另外，在实施任务时，各部门全部从本部门实际利益出发，不可避免地存在本位主义和相互推诿现象，这些全部是不增值步骤，也是造成了企业经营运作成本高关键原因。(4)职员技能单一、适应性差 精细分工增加了职员工作单调性，致使工作和服务质量下降，职员缺乏主动性、主动性，责任感差1，以至于严重阻碍了企业生存和发展。大家迫切需要新管理理论，借助它力量在企业中进行一场根本性管理革命，使企业再度在市场竞争中成为强者。1.2 业务步骤重组理论产生背景面临竞争日益猛烈中国外市场，不少企业管理者全部期望经过精简机构和步骤，以适应竞争日趋猛烈性，使企业保持产品和服务在技术上领先，使职员含有创新精神和为用户提供最好产品和服务，愈加灵活地适应多变市场环境。首先，理想管理目标是精简、灵敏、灵活、敏感、富有竞争性、发明性、高效率、重视用户和盈利。但其次有些企业却是臃肿、拙笨、刻板、迟钝、毫无竞争力和发明力、低效率和轻视用户需求和放任亏损。缩小理想和现实差距关键要处理企业应该怎样运作，为何要这么做等问题。面对优异技术发展，国家间行将消失市场界限和消费者选择多样化，要求企业对那些给她们带来过成功经典目标、方法及基础组织标准进行重新思索，摒弃那些过时标准和做法。企业在建立现代企业制度同时，也应思索这一问题。是否仅仅经过提出新企业战略、推行新管理方法或生产过程自动化（计算机集成制造）就能够处理这些问题？答案是否定！只强调战略可能造成对企业日常经营活动根本改变忽略；推行管理方法往往成为权宜之计；自动化确能使部分工作效率提升，但不能从根本上提升绩效，所以应该重新考察企业工作方法。在当今大多数企业中，没有一个人对企业全过程负责3。企业直线职能式结构建立在狭义过程之上，在这一过程中大家活动仅限于其内部及向上级汇报，极难和其外部用户建立联络。过细专业分工和步骤分解，使得某一下属新想法必需历经从其直接上级到企业最高层漫游，而被扼杀只需一个“不”字！今天步骤设计条件仅在狭小、可估计程度内改变。今天组织规模不经济不仅表现在直接人工方面，而且表现在因为企业将自然过程过细分工，造成用于协调和集成工作管理成本大大增加。如某一个企业成本高，它能够将其转嫁到消费者身上，而消费者不满意却别无她法。现在到了以步骤为导一直组织企业时候了2。BPR理论正是基于以上原因产生。1.2.1 历史背景步骤重组思想能够追溯到19世纪。重组目标是使企业业务步骤达成最优化。在19世纪80年代，泰勒提出了管理者应该经过步骤重组方法发觉最适合自己企业步骤，从而使产品生产活动最优化。不过，在泰勒时代，当初技术不许可大企业去设计一个跨功效或跨职能方法。在管理学界一致认为亚当斯密（Adam Smith）在国富论中所提出分工论为第一个里程碑，现在管理所采取理论为本世纪二三十年代由Heney Ford所提出用流水线方法装配汽车生产方法和Alferd Sloan提出实施管理阶层专门科室和生产车间管理相结合分工型管理体制，即把分工论带到了生产领域。这种管理体制特点是组织结构金字塔型，上层管理人员负责制订企业实施战略，中层领导负责制订具体实施步骤和方案。传统企业组织理论形成了企业等级结构，即当组织规模扩大到一定程度，必需经过增加管理层次来确保有效领导。然而在规模一定情况下，管理幅度和管理层次成反比。当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就倾向于高耸式（反之则趋向扁平式），从而形成重视纵向分工，强调命令控制高耸式等级体制。1.2.2 时代背景在全球化市场中，三种原因，即用户、变革和竞争，又称3C原因1，使企业面临形势十分严峻。首先是用户（Customer）多样性。市场主导权已转入用户手中，使市场由卖方市场转变为买方市场，用户选择商品余地大为扩展。所以，怎样使用户满意成为企业奋斗目标和一切工作归宿。其次是变革（Change），指市场需求多变。科技进步日新月异，产品生命周期不停缩短，这些改变已成为不可阻挡时尚，促进企业加紧变革步伐。第三是竞争（Competition），以往那种仅凭借物美价廉商品就能在竞争中稳操胜券简单竞争方法已被多层面竞争方法T：按协议立即交货或新产品上市时间、Q：质量、C成本、S售前咨询服务及售后维护、升值服务所替换。谁能提供独占性产品和一流服务，谁就能够赢得竞争。市场拥有率已成为评判企业是否含有竞争力关键指标。以上三种原因使美国企业家和管理学界学者认识到，一个企业要想适应外界环境快速改变，在猛烈竞争中求生存、求发展，就不仅要采取优异科学技术，而且要立即地改变和现代化生产经营不相适应管理方法。企业应建立起便于对外部环境改变做出灵活反应管理机制和组织结构4。而组织层次过多会引发沟通成本剧增，而且伴随企业规模扩大，延长了信息沟通渠道，从而增加信息传输时间，并可能造成信息在传输过程中失真，造成延误时机和决议失误。同时，将人视作没有决议能力“组织人”，评价工作标准是办事正确是否，任何冒险和创新行为全部是不受欢迎。这些全部极大地抑制了职员自我决议主动性和发明性。各下级单位往往会重视自己部门或单位利益，使部门目标凌驾于整个组织目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益提升，但却弱化了整个组织功效。传统管理模式，会给企业造成种种弊端，如：劳动分工即使提升了劳动生产率，却使管理费用日益增加；“金字塔”组织结构不停扩大，使管理效率降低等等。传统企业组织形态和管理模式是生产主导型而非用户主导型，缺乏创新意识。现行层次型管理制度，即使分工很细，但增加了各机构间协调复杂性。尤其是在信息技术高度发达今天，很多步骤已变得多出。比如一些中间步骤，几乎成了累赘；而企业最关键面向用户很多工作，却常常被一些多出步骤阻塞，不能立即地令用户得到满意服务。所以，BPR主张，要依据信息技术新形势，重新设计步骤，依据新步骤重新设置管理机构，其基础思绪是使机构扁平化，即加强决议层和面向用户第一线，砍去多出中间层次5。现代社会个人已由“经济人”转为“社会人”，个人实现自己目标最好路径就是争取企业成功。这么，绝对权威制度显然无法适应这种见解转变。全部这些全部要求在管理理论和方法上做出深刻变革，使企业适应新市场环境。在这种形势下，业务步骤成重组理论便应运而生。1.2.3 技术背景在企业生产经营过程中，管理者作决议需要信息，一线生产工人进行生产活动需要信息，企业内部交流和沟通也需要信息，于是信息在企业生产经营和决议中作用决定了信息技术在企业中应用和发展5。早在企业规模小、结构简单且市场环境稳定年代，管理者不需要多少信息便能轻易地做出决议，所以信息对企业生产经营和决议活动无足轻重。伴随企业规模日益壮大，其组织结构日趋复杂，管理活动范围不停扩大，面临市场环境也越来越复杂，这种情况下，企业经营决议越来越需要大量正确、立即信息。和此同时，信息技术本身也已发展到有能力为经营决议提供信息。信息和信息技术受到普遍重视并得到广泛应用，最终成为企业一个关键资源，对企业战略决议和企业战略目标实现乃至企业生存和发展全部是举足轻重5。伴随信息技术飞速发展，整个世界快速进入了信息社会。伴伴随这种改变，当今世界社会经济传统发展秩序也发生了改变，使全球一体化步伐大大加紧。在这种条件下，企业经营环境也发生了深刻改变。改变了市场环境和现代企业旧有管理模式矛盾促进企业为摆脱困境、取得竞争优势而实施革新。在这种背景下产生了BPR思想和实践。BPR产生背景可用图1-1来表示。目标：企业绩效巨大改善旧有管理模式及对应组织结构变革基于步骤管理思想在企业中应用3C为特征市场环境优异信息技术在企业中应用BPR外部压力内部动力技术条件理论基础图1-1 BPR产生背景1.3 业务步骤重组理论中国外研究现实状况自从上个世纪九十年代BPR理论产生以来，经过学术界和企业界不停研究和实践，BPR思想有了很大发展，变革范围从限于组织内到跨越组织边界，变革程度由最初业务步骤重组发展到组织结构、企业文化和技术重组乃至企业战略转移6。1.3.1 国外研究现实状况二十世纪初，Henri Fayol首次提出了重组（Reengineering）概念，以期指导企业以有限资源取得最优业绩。1990年，哈默先生首先提出了业务步骤重组概念。以后，她又和H. J. Johanson等合写了业务步骤重组一书，对该理论又给予发展。该书指出了重组是立即地并从根本上对经营过程战略再设计，这包含支持她们系统、方法及组织结构，其目标是实现企业工作步骤和企业生产行为最优化，即BPR是面向步骤。而且BPR极为强调企业关键工作步骤，并以此关键步骤重组来重新调整整个企业生产和经营。业务步骤重组处理问题基础点可概括为：以市场为导向，面向工作步骤变革，着眼于系统总体优化，依靠现代通讯网络及信息技术支持和企业决议者参与。不过，哈默先生并没有提出业务步骤重组具体方法。1993年，哈默先生和钱辟先生合作出版了再造企业-工商管理革命宣言一书，出版后很受欢迎，该书对步骤重组进行了精辟叙述，称企业业务步骤重组是管理史上一次革命2。两位作者把这次管理革命矛头直接指向亚当.斯密分工理论，并取分工理论直接作用领域业务步骤作为革命突破口，提议根本改造业务步骤。1995年，哈默和斯坦顿联合推出了再造革命一书，1996年推出了超越再造以步骤为中心，组织怎样改变我们生活一书，分析了企业步骤重组对大家生活和工作可能带来影响，和大家怎样做好思想准备。两本书出版是对再造理论丰富和发展。近几年，国外对BPR研究文件日趋增多，很多学者经过研究，提出了部分有价值理论和方法。如Alfred Thwaits、Neil Alderman等人提出价值增值系统概念，认为企业能够看作是一个社会财富增值系统一部分，业务步骤重组范围不仅包含企业内部业务步骤，还包含价值增值系统内业务步骤，即和企业活动相关原材料供给、行政管理部门、金融部门、保险部门等部门间业务步骤重组。她们认为，只有这个更大范围步骤得到优化重组，企业效益进步才能达成极限。1.3.2 中国研究现实状况业务步骤再造思想引入中国时间并不长，中国部分学者在引入阶段翻译了部分国外著作，其中包含：再造企业工商管理革命宣言、再造革命确保改革成功指导标准、再造管理新领导者使命、再造政府企业家精神怎样改革公共部门等。1997年12月，复旦大学管理学院博士生导师芮明杰教授和其学生钱平凡博士合著了再造步骤一书，全方面地总结和分析“再造步骤”实质，并关键研究了步骤问题，给出了再造理论步骤图。1998年3月，西南财经大学出版社翻译了一本名为脱胎换骨管理人一书，从管理者角度叙述了重组思想。1999年2月，由中信出版社出版了一套名为工商管理精要丛书，其中一册为业务步骤再造，作者从重组基础概念、基础原理和实践指导三方面开展了对BPR研究和讨论，并认为“本书首要目标就是要澄清相关BPR这一管理观念不合适宣传所造成混乱情况，理清BPR哲理要旨”7，该书对业务步骤重组通常理论进行了深入浅出说明，提出了部分很有见地见解。然而，中国对业务步骤重组具体可操作方法研究还很不够，这也是造成BPR项目失败率偏高原因之一，尤其是对步骤简化和集成研究，不管理论上还是实践中，全部还处于开始阶段。以上介绍了一下中国外部分研究现实状况，即使很多学者已经进行了大量研究工作，但仍有部分学者认为BPR现在还不能称之为一个理论，认为BPR还未形成一套完整理论体系，很多在此领域学者对BPR基础认识也在不停更新。管理理论是一门科学，它在特定历史环境下产生，在大家不停实践中完善和发展，同时又对大家实践活动含有指导意义。综合中国外学者研究，业务步骤重组实质上是对社会分工理论再思索，而重组目标是业务步骤。在企业竞争日趋猛烈复杂今天，怎样提升企业应变能力，提升企业效率，是一个值得我们认真思索问题。1.4 业务步骤重组反思和发展据统计几乎70%早期业务步骤重组项目失败了或不理想，究其最关键原因是：(1) 缺乏连续管理投入和领导；(2) 不现实范围和期望；(3)抗拒改变惯性和阻力。依据对一系列业务步骤重组咨询教授意见归纳，总结出有益于业务步骤重组成功先决条件：(1)高级管理授权和支持；(2)现实和可行预期；(3)含有授权和协作精神工作人员；(4)增加和扩展战略内容；(5)共同见解和视角；(6)有效管理实践；(7)一定全身心参与人员(在CIGNA中是将业务步骤重组作为生活方法)；(8) 足够财务预算。对应地总结出有害于业务步骤重组成功条件和原因：在领导方面：(1)错误支持者(缺乏权威和授权)，(2)为我去做业务步骤重组态度，(3)单纯强调降低成本，(4)单纯和狭窄技术见解；在组织方面：(1)不健全财务条件，(2)太多项目在实施中害怕和缺乏优化，(3)敌视信息系统和人力资源教授，没有和其通力合作。为了逆转不利条件和原因，计划实施业务步骤重组项目，企业对应对策应该是：先做部分较小事情和项目；引导部分个人转换；促进信息系统和人力资源等相关方面介入和参与。现在业务步骤重组项目失败关键原因在于过分强调战术方面和战略方面妥协或折中，能够发觉大多数业务重组失败能够归结于对业务步骤所进行观察和应用战术水平，而不是战略水平问题.对于业务步骤重组关键是战略问题，显著地存在于：开发和排序目标；定义步骤结构和假设；辨识步骤之间折中；辨识新产品和市场机会；协调重组努力；和开发人力资源战略等；从中能够得出结论，业务步骤重组最终成功取决于所从事人，和怎样很好地激励或驱使她们去发明性地工作，将她们多种知识应用于业务步骤重新设计或重组。对于业务步骤重组必需重视战略问题，在全部战略问题中关键是人和对人有效激励问题。部分业务步骤重组失败问题在于人原因，对应成功对策也只有重视人作用和实施有效激励。在过去几年里，重组概念已经从追求理想根本性改变，演化为依据现实条件，融入了更多像全方面质量管理TQM那样增量型步骤改善方法，演化成蕴义广泛、而且更全方面步骤管理概念。依据理论分析和相关业务步骤重组文件调查统计，能够得出部分相关未来可能出现实施业务步骤重组现象多个方面展望。这些展望关键全部围绕着知识管理、雇员授权、新型信息技术和共同观念概念。提出了一个“步骤组合模型”来包含了四个展望视角：步骤、战略、管理信息系统MIS和变革管理和控制8，而且使用这个模型来开发一个业务步骤重组战略归纳分类。关键基于最近相关组织理论、组织控制、战略和管理信息系统MIS等方面研究结果集成和综合，开发挖掘了相关这些方面关键关键和关键点。1.5 本文研究关键内容本文从业务步骤重组背景入手，对业务步骤建模方法进行了研究，并在对业务步骤建模基础上，对步骤模型在业务步骤重组中仿真进行了研究。本文内容结构安排以下：第1章从课题背景出发，结合企业所面临现代市场环境，现代技术进步对业务步骤重组支持，对企业进行业务步骤重组必需性和意义进行了叙述。第2章着重研究了BPR基础理论，首先分析了业务步骤概念、特征，然后对业务步骤重组基础思想进行叙述。在此基础上，研究了企业实施业务步骤重组条件和方法，并分析了业务步骤重组和现代信息技术发展关系。第3章关键研究了业务步骤重组中建模方法，首先研究了对业务步骤进行分解方法，然后对业务步骤结构建模和状态建模方法进行了研究。分析了多种建模方法特点、适用范围和存在不足之处。 第4章首先对第3章多个建模方法优缺点进行了研究，分析了多种建模方法优缺点，然后，针对支持BPRPetri网建模方法进行了改善研究，并研究了Petri网模型在业务步骤仿真过程中应用。双击上一行“1”“2”试试，J(本行不会被打印，请自行删除)第2章 业务步骤重组（BPR）基础理论业务步骤重组（Business Process Reengineering BPR）出现，改变了传统分工思想建立和管理企业观念。BPR作为一个全新管理思想，主张经过重新设计工作方法和业务步骤给企业带来巨大收益。管理者依据企业实际情况和具体问题能够做出多个多样步骤设计。但这些设计全部应该以业务步骤重组基础理论为指导思想。2.1 业务步骤概念企业日常经营活动离不开形形色色业务步骤，那么什么是企业业务步骤，企业业务步骤又含有什么特征，本节将对这些问题进行探讨。2.1.1 业务步骤定义业务步骤定义为：企业为完成某一目标（或任务）而进行一系列逻辑相关活动有序集合1。2.1.2 业务步骤特点(1)目标性 正如业务步骤定义所揭示，企业步骤全部是为完成某一目标而产生。(2)普遍性 世界上全部物质全部是在不停运动着，任何事物发生、发展全部必需经过一定过程。一样，对于一个企业来说，不管要完成什么样任务，也全部必需经过一定步骤来实现。(3)整体性 组成步骤各个活动，必需经过一定结合，才能完成步骤特定目标。单个活动本身是无法完成步骤目标。活动间只有经过一定方法组合，才能共同实现某一目标。这就是步骤整体性。(4)动态性 步骤总是不停地从一个活动转变到另一个活动。这种不停转变，使步骤总是处于一个动态改变之中，静态步骤是不存在。(5)层次性 企业业务步骤是经过一定输入，从而产生一定输出，实现一定目标，是一个输入输出系统，含有系统层次特征。组成高层次步骤活动本身就是一个步骤，有往往还是一个复杂步骤。以下图所表示企业物料步骤图。物料库存生产转换成品库存物料采购产品销售图 2-1 企业物料步骤图企业物料步骤是一个复杂步骤，组成这一步骤各个活动本身也是步骤，如物料采购，其步骤图以下：分析市场结构和行为研究和选择市场机会制订营销战略布署营销战术实施和控制营销努力图 2-2 企业产品营销步骤图假如把企业物料步骤作为第一层步骤，那么企业产品营销步骤就是第二层步骤，同理，组成第二层步骤活动本身又是步骤，组成了第三层步骤。如此细分下去，直到细化到一些活动不可再分为止，组成了企业步骤层次特征。6、结构性 企业业务步骤结构性指是组成步骤多种活动之间相互关系和相互依靠方法。组成步骤各个活动之间存在着三种基础关系，它们是次序关系、并列关系和耦合关系。图2-3所表示生产协调步骤，组成步骤各个活动之间就分别存在着次序关系和耦合关系。其中，只有在编制生产计划后，才能由责任人进行审核签批，这两个活动之间就是次序关系。责任人审核签批和修改或重新编制生产计划这两个活动之间存在着信息反馈，形成耦合关系。图2-3步骤结构性2.2 业务步骤重组基础思想企业实施BPR项目，首先要对BPR内涵有一个清楚认识。那么，到底什么才是BPR，BPR含有哪些特征？这是在研究业务步骤重组和实施业务步骤重组项目之前首先要处理问题。下面，我们将对BPR基础含义和BPR特点进行叙述。2.2.1 业务步骤重组概念自从迈克哈默首次提出BPR概念，已经有很多学者提出和之相类似概念。不一样学者对于BPR见解也不尽相同，但有一点是共同，那就是对步骤进行变革见解。要对步骤实施变革已是全部学者共识，但在变革程度、范围和由此带来收益和风险方面一直是百家争鸣。迈克哈默先生对BPR定义是：BPR是对企业业务步骤进行根本重新思索和根本重新设计，以求得在那些衡量现代企业绩效关键原因上取得显著改善2。这个定义强调根本抛弃旧运作方法，一切从零开始，“变革”程度大、范围广，对企业冲击强烈，负担风险高。然而，一旦BPR实施成功，由此带来收益也是巨大。THDavenport对BPR定义是：组织内或组织之间工作流或多种步骤分析和设计9。她强调步骤创新和信息技术使能作用，认为BPR和信息技术有亲密关系。首先，企业信息技术建设应着眼于支持重构后业务步骤，而不能只考虑职能部门；其次，业务步骤重构应有利于充足发挥信息技术潜在优势。HJHarrington对BPR定义是：组织取得成本、周期、服务和质量根本改变手段10。它需要很多工具和方法，并强调企业是一系列面向用户关键步骤集合，而不是功效集合。BSaul对BPR定义是：以组织关键竞争力为关键，对作业步骤进行根本性再思索和再设计，以达成组织业绩巨大提升11。另外，还有很多学者全部对BPR做过不一样定义，但广为接收还是迈克哈默对BPR定义。2.2.2 业务步骤重组特征经过以上对BPR多种定义能够看出，BPR含有以下几方面本质特征：(1)变以职能为中心为以用户为中心 以职能为中心特点是职员只重视本身职能完成，而对总体步骤目标和意义并不关心，用户可能不得不和多个职能部门打交道，整个步骤含有多个接口。以用户为中心特点是职员所做一切工作全部是为最终用户用户服务，整个业务步骤和用户之间只有一个接口。也就是，输入用户需求和满足用户需求所需物料和信息，用户就能够直接取得产品或服务。BPR是企业内外环境改变所共同作用结果，但BPR直接驱动力是企业为了愈加快愈加好地满足用户不停改变需求。在当今消费者导向年代，对市场环境急剧改变做出快速反应，有效地提供用户满意产品和服务，是现代企业根本追求。到现在为止，企业竞争力强度往往在于产品上努力争取和其它品牌差异化。然而，事实表明，即使固守着优良产品专利许可，结果六个月至十二个月左右后当其它厂商也推出相同产品时，便极难做到差异化。以产品和服务进行差异化所带来利益期时间越来越短了，即在产品所形成差异化上已经出现了界限。在时局演变猛烈年代，消费者越来越重视时间。一旦决定购置便期望商品早日到手，或像售后服务，总期望提出后能尽早实现，诸如这类用户要求已经越来越大，时间也就成了用户需求关键原因。能否快速满足用户时间要求，就成为企业竞争力一个关键方面。所以以时间差异化作为企业差异化便成为企业所追求一个有效手段。如IBM企业信贷步骤中，在BPR以前，当用户提出贷款时，不管贷款额大小，全部实施一样步骤。由经办员负责统计申请单，送给信用部，审查信用情况，送给商务部，研究确定条约内容，给估价员估算应付利率，送给秘书组，由秘书组综合资料，送给销售代表，最终交给用户。这么步骤通常需要6天，有时一拖前后就是两个星期4。从用户来讲，这么步骤耗时太久，且在步骤中无人能回复用户此次贷款何时能弄好。难以满足用户对时间要求，所以不能给用户真正满意服务。在BPR过程中，从用户需求出发分析这个步骤，站在用户立场