EPC综合项目实施专项方案.docx

EPC
项
目
实
施
方
案

目录
第一卷：EPC项目开发方案 - 1 -
一.EPC项现在景 - 1 -
二.EPC项目特征 - 1 -
三.EPC项目模式 - 2 -
四.EPC项目总承包商团体管理 - 3 -
第二卷：EPC项目投标方案 - 4 -
一、EPC工程总承包项目投标工作步骤 - 4 -
二、EPC工程总承包项目投标资格预审 - 5 -
三、EPC工程总承包项目投标前期准备 - 6 -
四、EPC工程总承包项目投标关键决议点分析（投标文件编制） - 7 -
（一）技术方案分析（技术标） - 9 -
1.设计方案 - 9 -
2.施工方案 - 10 -
3.采购方案 - 11 -
（二）管理方案分析（技术标） - 11 -
1.总承包项目管理计划 - 12 -
2.总承包项目协调和控制 - 13 -
3.分包策略 - 14 -
（三）商务标 - 14 -
1.评价体系 - 14 -
2.报价决议 - 15 -
（四）完善和递交标书 - 15 -
1.标书排版编制包装 - 15 -
2.递送投标书 - 15 -
第三卷：项目成本管理方案 - 16 -
一.成本管理制度 - 16 -
二.成本核实 - 16 -
三.成本分析和控制 - 17 -
四.施工成本考评 - 18 -
五.总结 - 18 -

第一卷：EPC项目开发方案
一.EPC项现在景
EPC（Engineering Procurement Construction）是指企业对工程建设项目标设计、采购、施工、试运行等实施全过程或若干阶段承包。通常企业在总价协议条件下，对其所承包工程质量、安全、费用和进度进行负责。在EPC模式中，Engineering不仅包含具体设计工作，而且可能包含整个建设工程内容总体策划和整个建设工程实施组织管理策划和具体工作；Procurement也不是通常意义上建筑设备材料采购，而更多是指专业设备、材料采购；Construction应译为“建设”，其内容包含施工、安装、试车、技术培训等。
中国现行《建筑法》在第二十四条要求：“提倡对建筑工程实施总承包，严禁将建筑工程肢解发包。建筑工程发包单位能够将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也能够将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购一项或多项发包给一个工程总承包单位;不过，不得将应该由一个承包单位完成建筑工程肢解成若干部分发包给多个承包单位。” 《建筑法》这一要求，在法律层面为EPC项目总承包模式在中国建筑市场推行，提供了具体法律依据。
为深入落实《建筑法》第二十四条相关要求，2月13日，建设部颁布了[]30号《相关培育发展工程总承包和工程项目管理企业指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一个关键工程总承包模式给予政策推广。12月20日国家发改委等九部委以“发改法规【】3018号”发文开始实施《标准设计施工总承包招标文件》。5月20日住房和城镇建设部下发《相关深入推进工程总承包发展若干意见》（建市[]93号），提议建设项目采取EPC工程总承包方法。
中国现在大力提倡工程总承包模式，加强和国际通例接轨，克服传统“设计-采购-施工”相分离承包模式，深入推进项目总承包制，所以项目开发采取EPC模式能得到国家主管部门更多关注和政策扶持。
二.EPC项目特征
1.协议关系简单清楚，降低发包方协调工作量。
传统承包方法中，工程项目标设计、施工、监理往往由不一样参与者负担，发包人通常要和全部项目建设参与者签署单独协议，协议谈判、协议管理工作量大，而且复杂协议关系让不一样工作界面在同时开展工作情况下，需要发包人花费更大精力来组织协调工作。如发包和设计、设计和施工、施工和采购和不一样承包商之间工作界面等。
相比较之下，EPC模式中，发包人只和总承包单位签署一个协议，协议关系大大简化，协调量大大降低，发包人只是依据协议和技术规范接收承包商完成施工工程项目，而无需协调过程中日常管理工作。其次，在承包商负担设计和施工全部责任协议模式中，能够大大降低承包商提出索赔机会。
2.总价协议，有利于控制项目资金投入。
EPC总承包协议通常使用固定总价协议，这就确保发包人能够在早期明确整个项目标最终成本、支付时间和金额。
其次，总价协议模式也大大激发承包方在施工管理上对于成本严格控制，精细化施工。传统承包模式中，设计方案经济性和设计单位没有利益关系，偏保守方案对设计人员来说更省事、责任更小，造成实际工程在设计步骤上就对项目成本造成很大浪费。而在EPC总承包模式下，因为协议总价是固定，总承包商必需优化设计，把控设计造价获取利润空间。
EPC总承包模式驱动总承包商在合理范围内去优化设计，从源头降低工程造价，在项目施工过程中严格成本控制，对于项目开发成本从直接和间接方面全部有降低和控制良性改观。
3.减轻发包人对工程安全、质量责任压力。
依据EPC工程总承包协议精神，工程安全、质量责任关键由总承包商来负担，发包人只提出工程项目建设目标，在工程完工验收时严格把关，对建设过程具体细节不过多参与，所以发包人对工程质量、安全问题责任较小。EPC总承包协议相当于给发包人筑起了一道防火墙，承包商负担了设计、采购、施工全部责任，即称单一责任，总承包人是EPC总承包项目标第一责任人。
4.提升了项目实施效率，缩短工期。
EPC项现在期，承包商在项目投标阶段，即进行项目概念设计消化发包人要求，考虑设计和施工衔接问题，制订合理施工方案和进度计划。所以在项目施工过程中，承包商不用花费更多时间去了解设计意图，只需在自定设计方向上提前做好材料采购计划，大刀阔斧开展施工工作，大大加速了项目建造过程中各个步骤速度，相比较传统模式从总体上缩短工期。
三.EPC项目模式
在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确要求应该由总承包商必需完成工作外，其它工作总承包商则能够采取专业分包方法进行。在实践中，总承包商往往会依据其丰富项目管理经验、依据工程项目标不一样规模、类型和业关键求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采取分包形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其协议结构形式通常表现为以下多个形式：
1.交钥匙总承包（E-P-C)）;
2.设计-采购总承包(E-P);
3.购-施工总承包(P-C);
4.设计-施工总承包(D-B);
5.建设-转让(BT)等相关模式。最为常见是第1、4、5这三种形式。
交钥匙（EPC）总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功效、含有使用条件工程项目。该种模式是经典EPC总承包模式。
设计、施工(EP)总承包，是指工程总承包企业根据协议约定，负担工程项目设计和施工，并对承包工程质量、安全、工期、造价全方面负责。在该种模式下，建设工程包含建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。
建设、转让(BT)总承包，是指有投融资能力工程总承包商受业主委托，根据协议约定对工程项目标勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包商自行负担工程全部投资，在工程完工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。
四.EPC项目总承包商团体管理
EPC总承包模式中，总承包商大多为在行业内实力雄厚、经验丰富名企，各个工作面管理人员全部是来自总承包商打造专业团体，受一样企业文化熏陶，管理理念、工作方法一致，相互配合默契，对项目提供愈加专业、高效管理。
1. EPC项目强调和充足发挥设计在整个工程建设过程中主导作用，设计在整个工程建设过程中为主导强调和发挥，有利于工程项目建设整体优化。
2.有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作合理衔接，有效地实现建设项目标进度、成本和质量控制符合建设工程承包协议约定，确保取得很好投资效益。

第二卷：EPC项目投标方案
一、EPC工程总承包项目投标工作步骤
对于EPC工程总承包项目而言,投标工作步骤含有本身特殊性。在投标每一阶段,总承包商工作关键内容和应对技巧全部有所不一样。下面以前期准备、编写标书和完善和递交标书三个阶段分别说明EPC工程总承包项目标投标工作。
1.前期准备
前期准备关键工作包含:
(1)准备资格预审文件
(2)研究招标文件
(3)决定投标总体实施方案
(4)选定分包商
(5)确定关键采购计划
(6)参与现场勘察和标前会议
2.编写标书
编写标书是投标准备最为关键阶段,投标小组关键完成以下工作:
(1)标书总体计划
(2)技术方案准备
(3)设计计划和管理
(4)施工方案制订
(5)采购策略
(6)管理方案准备
(7)总承包管理计划
(8)总承包管理组织和协调
(9)总承包管理控制
(10)分包策略
(11)总承包经验策略（若有）
(12)商务方案准备
3.完善和递交标书
(1)检验和修改标书
(2)办理投标保函/确保金业务
(3)呈递标书
二、EPC工程总承包项目投标资格预审
因为能否成功实施总承包项目关系到业主经济利益和社会影响,所以在选择总承包商时业主全部持比较谨慎态度,她们会在资格预审准备阶段设置全方面考评机制,关键从承包商能力和资历上判定其是否适合投标。
假如在资格预审之前,总承包企业和业主已经有部分非正式商业接触,并给业主留有良好企业印象,这将对总承包企业顺利经过资格预审奠定坚实基础。投标小组在准备和业主关键人物或其咨询工程师接触之前,要准备一份专门针对此次总承包项目标营销提要,含有怎样介绍相关本企业总承包能力优势、资金优势和资源优势内容和怎样和业主人员沟通和需要沟通内容提要。
　　准备资格预审文件首先要具体了解业主进行资格预审初衷和对提交资格预审文件要求。然后根据业主要求准备相关材料,在材料丰富程度和证实力度上作深入分析。业主在资格预审时通常经过判定“总承包商是否有能力提供服务”这一终极准则进行筛选。在这一准则下,业关键求投标人提供证实材料有(但不限于)资质、经验、能力、财力、组织、人员、资源、诉讼史(有必需时)等。
　　准备资格预审文件需要依据投标总承包项目标特点有所针正确提供证实材料,下表为常见投标小组准备具体文件内容清单。

投标者准备资料清单

项目
分类
准备内容
资质
资格证书
设计资质,总承包资质
荣誉证书
过去曾经取得社会及工程获奖证书
经验
信誉水平
己完工项目业主或合作伙伴推荐材料
总承包项目经验
项目专业经验和项目团体机构设置
关键项目团体组员曾经实施过类似项目信息
能力
专业专长
设计专长、特殊施工技能、专用工装设备等
专业技术
指明该技术可用于该工程哪些项目；估计可降低费用水平
项目控制
质量和安全控制、工期控制、费用控制方法
履约表现
过去类似项目参与方背景信息
目前工作负荷:拟建项目团体中每一个组员目前任务,能够在该工程实施过程中转向提供服务时间
财力
融资
自有资金数量、巳完项目标融资实例
担保
担保能力及历史,银行给和授信规模
财力支持
企业总总对该工程财力支持
组织
总部
企业总部组织结构
项目
拟用项目团体组织结构
能力
组织和计划程序
人员
执业资质
多种证书和资质证实
背景和经验
项目团体每一位组员背景和经验
人员安排
项目团体需要定义在该工程各个阶段拟用人员工作性质和服务功效
资源
设备
现有设备及新增设备承诺
分包商
拟用分包商名单
供给商
拟用供给商名单
其它
任何能够证实降低该工程风险、降低费用支出和提升实施效率清单

三、EPC工程总承包项目投标前期准备
前期准备各项工作是投标工作基础,经过资格预审后对业主招标文件深入分析将为接下来全部投标工作提供实施依据。
1.投标者须知
对于“投标者须知”,除了常规分析之外,要关键阅读和分析内容有:“总述”部分中相关招标范围、资金起源和投标者资格内容,“标书准备”部分中相关投标书文件组成、投标报价和报价分解、可替换方案内容,“开标和评标”部分中相关标书初评、标书比较和评价和相关优惠政策内容。上述即使在传统模式招标文件中也有所对应,不过在EPC总承包模式下这些内容会发生较大改变,投标小组应给予尤其关注。
2.协议条件
在通读协议通用和专用条件以后,要关键分析相关协议各方责任和义务、设计要求、检验和检验、缺点责任、变更和索赔、支付和风险条款具体要求,归纳出总承包商轻易忽略问题清单。
3. 业关键求
对于“业关键求”,它是总承包投标准备过程中最关键文件,所以投标小组要反复研究,将业关键求系统归类和解释,并制订出对应处理方案,融汇到下一阶段标书中各个文件中去。完成招标文件研读以后,需要制订决定投标总体实施方案,选定分包商,确定关键采购计划,参与现场勘察和标前会议。
4.总体实施方案
确定总体实施方案需要大量有经验项目管理人员投入进来。
对于总承包项目,总体实施方案包含以设计为导向方案比选，和相关资源分配和预算估量。根据业主设计要求和已提供设计参数,投标小组要立即决定设计方案,制订指导下一步编写标书技术方案、管理方案和商务方案总体计划。
5. 选定分包商和制订采购方案
选定分包商和制订采购计划是两项较为费时工作,需要提早开始。假如总承包项目含有较多专业技术时,可能需要在早期阶段进行选择分包商和签署分包意向书工作,这也是为总承包商增强实力、提升中标机会手段。
制订采购计划同祥需要总承包商事先选择适宜供给商作为合作伙伴,因为大型总承包项目通常全部含有较多采购步骤,能否做到设计、采购和施工合理衔接是业主判定总承包商能力关键原因之一,所以有必需在投标准备阶段就初步制订采购计划,尽早开展和供给商业务联络,这么也有利于总承包商利用她们专业经验和信息制订优异采购方案。
6. 现场勘察和标前会议
现场勘察和标前会议是总承包商唯一一次在投标之前和业主和竞争对手接触机会,假如许可,总承包商能够协同部分分包商代表一同参与。注意搜集以下资料:
①工作条件和限制条件
②气候条件
③当地法规,包含劳工法和进口要求(国际工程适用)
④当地货源,运输条件
⑤银行和保险业务安排等
在标前会议上,投标人应注意提问技巧,不能批评或否定业主在招标文件中相关要求,提出问题应是招标文件中比较显著错误或疏漏,不要将对己方有利错误或疏漏提出来,也不要将己方机密设计方案或施工方案透露给竞争对手,同时要仔细倾听业主、工程师和竞争对手谈话,从中探察她们态度、经验和管理水平。当然,投标人也能够选择缄默,不过对于有较强竞争实力总承包商来说,在会上讲话无疑是给业主、工程师留下良好印象绝佳机会。
四、EPC工程总承包项目投标关键决议点分析（投标文件编制）
完成总承包投标前期准备工作后,投标小组应根据既定投标工作思绪和实施计划继续着手完成投标文件编制工作。这一阶段是总承包投标关键所在,任何需要考虑投标策略和方案布署全部需要在标书准备过程中考虑进去。
根据总承包投标内容要求,投标文件通常划分为技术标和商务标两部分:技术标包含设计方案、采购计划、施工方案和管理方案和其它辅助性文件,商务标包含报价书及其相关价格分解、投标保函、法定代表人资格证实文件、授权委托书等。
在准备这两部分内容时应该充足考虑影响总承包投标质量和水平关键原因,设置关键决议点。其中最为关键两大问题是:总承包设计管理问题和总承包设计和采购、施工怎样合理衔接问题。因为以设计为主导EPC总承包模式和传统模式最大区分是设计原因,所以在投标中和传统模式含有显著差异肯定是设计引发管理和协调问题。

工程总承包投标文件编制中关键决议点

分类
分析内容
关键决议
技术标
技术方案
设计
应投入设计资源
业主需求识别
设计方案可建造性
施工
怎样实现业主要求、怎样处理施工中技术难题
施工方案是否可行
采购
采购需求和应对策略
管理方案
计划
多种计划日程(设计、采购和施工进度)
组织
项目管理团体组织结构
协调和控制
设计阶段内部协调和控制
采购阶段内部协调和控制
施工阶段内部协调和控制
设计、采购和施工协调和衔接
进度控制
质量和安全控制
分包
分包策略
经验
经验策略
商务标
商务方案
成本分析
成本组成
费率确定
全寿命期成本分析
标高金分析
价值增值点判定
风险识别
报价模型选择

（一）技术方案分析（技术标）
技术方案分析是总承包项目投标阶段和报价分析相同关键一项任务,它也是管理方案设计基础。技术方案关键涵盖对总承包设计方案、施工方案和采购方案内容。在技术方案编制过程中需要针对各项内容深入分析其合理性和对业主招标文件响应程度,研究怎样在技术方案上突出本企业在总承包实施管理方面优势。在正式编写技术方案之前须全方面了解业主对技术标各项要求和评标规则。
对不一样规模和不一样设计难度总承包项目而言,技术方案在评标中所占权重是不一样。对小型规模和技术难度较低总承包项目,业主在评标之初开始关注投标者提交技术方案和各项工作进度计划,然后对其进行权重打分,最终根据商务标一定百分比计入商务标评分当中。因为这种规模总承包项目技术原因所占百分比较小,所以除非投标者报价很相近而不得已根据技术高低来选择,不然技术原因影响不足以完全改变授予最低报价标通常标准。
　　对于中等规模和技术难度适中总承包项目,业主评标程序和上述小型项目一致,不过因为这种规模项目,设计和施工技术较为复杂,所以选择哪一家总承包商作为中标方通常基于对报价、承包商经验、技术和在投标过程中成本支出数额等原因综合权重评价,各投标方报价调整为含有技术原因综合报价,显然这种情况中标人不一定授予最低报价标。
　　对于大型规模和超高技术难度总承包项目,业主很重视对技术原因评价,评价结果会在很大程度上影响商务标选择,同时评标原因权关键针对特殊项目重新分配。因为这种规模项目标标书制作成本相对较高,所以业主对资格预审时“短名单”选择和必需时“第二次资审”全部很慎重,尽力降低各方无须要资源浪费;对于评标最终止果业主需要进行数次讨论,论证该决议合理性。
1.设计方案
设计方案不仅要提供达成业关键求设计深度多种设计构想和必需基础技术资料,还要提供工程量估算清单用以在投标报价时使用。设计方案编制开始之前,首先应设置此项工作资源配置和关键任务。
（1）设计资源配置
设计资源配置就是要对相关设计人员、资料提供和设计期限上做出安排。
①设计资源配置要视总承包项目标设计难度和业关键求设计深度而定,而且是针对投标阶段而言,和中标后设计资源安排有所区分。
②投标总承包企业可能以施工管理为主导,设计工作需要再分包,所以在投标阶段应安排设计分包商关键设计人员介入投标工作。识别业主设计要求和设计深度,在有限时间内给出一个或多个最好设计方案。
③中国总承包项目开始招标时,业主往往已经完成了初步设计,设计图纸和相关技术参数全部提供给投标者,所以在投标阶段方案设计基础是对业主初步设计延伸。这一区分可能对投标阶段整体设计安排产生影响,对设计人员要求也有所不一样。
（2）制订设计任务书
　　资源配置完成后要制订本阶段关键任务书:识别业主要求和对设计方案评价准则,不一样设计方案优选。
（3）识别业主需求设计
对总承包项目而言,投标阶段设计要求是投标小组需要认真研究首要问题。业主设计要求通常全部写在招标文件“投标者须知”、“业关键求”和‘‘图纸”信息中。
①首先明确业主已经完成设计深度,招标文件中图纸和基础数据是否完整;
②其次明确投标阶段设计深度和需要提供文件清单。
③考虑到报价正确性,在资源许可情况下合适加深设计深度,这么报价所需工程量和设备询价所需技术参数就愈加正确。
EPC总承包模式下设计和施工、采购工作衔接很紧密,假如方案设计得不切实际,技术实现困难,工期和投资目标不能确保,则这一方案是失败。因为不一样设计方案所造成工程未来运行费是不一样,运行费越高说明该方案越不经济,可能降低业主对投标者投资满意度。下表是编制设计投标方案时关键决议点。

设计投标方案编制关键决议点

分类
分析内容
关键决议
设计资源配置
人员
依据业主投标设计要求安排适宜设计人员
设计资料
搜集业主设计资料和企业内部设计基础数据
期限
怎样在投标期限内安排设计时限
需求识别
设计深度
业主已完成设计深度
投标阶段设计深度
是否需要依据竞争环境加深设计
评价准则
设计方案评价
对方案设计其它原因评价
方案优选
方案可建造性
设计方案适用性
是否需要施工和采购人员介入方案设计
价值工程
比较不一样方案单位功效成本
投资影响
比较不一样方案全寿命期成本差异

2.施工方案
总承包项目标施工方案内容和传统模式下技术标书内容很相同, 施工方案需要描述施工组织设计,多种资源安排进度计划和关键采取施工技术和对应施工机被、测量仪器等。总承包项目投标阶段编写施工方案要说明使用何种施工技术手段来实现设计方案中种种构想
（1）识别业主需求
假如业主需要投标人在施工方案中采取业主要求施工技术,一定会在招标文件“业关键求”中说明,假如该技术难度超出了企业现有技术水平,企业能够考虑和其它专业技术企业合作来满足业关键求,最好提前和专业技术企业签署分包合作意向书。
（2）可行性分析
完成施工方案编制后需要进行方案可行性论证,确保施工方案在技术上可行,在经济上合理。
施工方案是设计方案延伸,也是投标报价基础,所以其论证要依据项目特点和施工难度尽可能细化。论证过程中要有各方教授在场,设计师、采购师和估算师全部应参与其中。关键施工技术描述不能过于具体,以免投标失败后该技术成为中标者“无偿果实”;技术描述要紧密结合招标文件,不宜细化和引申,更不应作过多承诺。
3.采购方案
制订采购方案是总承包投标一项关键工作,尤其对于工艺设计较多总承包项目,如大型石化或电力工程,在投标时需要确定材料、设备采购范围。因为这类项目标报价中材料、设备报价占到总报价50%以上,所以制订完善采购方案、提供含有竞争力价格信息无疑对中标是否很关键。采购方案则需要说明拟用材料、仪器和设备用途、采购路径、进场时间和对本项目标适应程度等。
对首次参与投标总承包企业而言,关键设备采购计划能否经过业主技术评标是不可忽略关键条件,只要存在任何一个关键设备未经过技术评标,则将视为不合格投标人。
（1）投标小组制订采购方案时最好由拟任采购经理主持。
对于业主尤其要求特殊材料设备或指定制造厂商,投标小组要在制订采购方案之前就应提早进行相关市场调查,尤其对采购价格信息要尽早掌握,同时还要考虑项目建设周期中价格波动原因,对于先前未采取过设备和材料或新型材料不能采取经验推论,避免因盲目估价而造成失误。
（2）对于能够由总承包商自由决定采购范围,应在采购方案中提供以下信息:供货范围、关键设备材料规格、技术资料、性能确保等
（3）制订采购计划时,无须要为业主提供过细信息,列明关键材料设备质量要求和拟采取关键质检方法即可、
（二）管理方案分析（技术标）
从业主评标角度看,在技术方案可行条件下,总承包商能否按期、保质、安全并以环境保护方法顺利完成整个工程,关键取决于总承包商管理水平。
管理水平表现在总承包商制订多种项目管理计划、组织、协调和控制程序和方法上,包含选派项目管理团体组成、整个工程设计、采购、施工计划周密性、质量管理体系和HSE[健康(Health)、安全( Safety )和环境( Environment )]体系完善性(企业和项目两个等级)、分包计划和对分包管理经验等。
制订周密管理方案关键为业主提供多种管理计划和协调方案,尤其对EPC总承包模式而言,优异设计管理和设计、采购和施工紧密衔接是获取业主信任关键砝码。在投标阶段无须在方案具体方法上过细深入,一是投标期限不许可,二是不应将包含商业秘密具体内容展现给业主,只需点到为止,突出结构化语言。
　　总承包项目管理方案处理思绪,投标小组在进行内容讨论和问题决议时能够根据以设计、采购、施工为主体进行管理基础要素分析,也能够根据管理要素分类统一权衡总承包项目标计划、组织、协调和控制来分析。包含:总承包项目管理计划、总承包项目协调和控制、分包策略。本文将采取后者叙述方法。
1.总承包项目管理计划
　　在投标阶段,总承包项目管理计划能够从设计计划、采购计划和施工计划来准备,提要挈领地描述总承包商在项目管理计划上做出周密安排,争取给业主留下“已经为未来工程做好充足准备”印象。因为多种管理计划是项目实施基础,好管理计划能够使项目实施效率事半功倍,所以计划水平高低在很大程度上能够判定一个总承包商实力。
投标小组首先应做出一个类似于项目总体计划表文件,包含进度计划、资源安排和管理程序等内容,然后分述设计、施工和采购计划。
（1）设计管理计划
　　对于投标小组而言,设计计划关键是制订设计进度计划和设计和采购、施工“接口”计划。尤其是对设计决定造价概念要贯穿于整个设计工作过程中。设计进度直接影响总承包项目标采购和施工进度,此计划合理性关系到业主投资目标能否准期实现,是业主评标关键原因之一。
设计进度和设计方案要紧密结合,使用进度计划工具如网络计划等,将工程设计关键里程碑和下一级子任务进度安排提供给业主即可。
（2）施工管理计划
　　施工管理计划最关键内容是给业主提供施工组织计划、施工进度计划、施工分包计划和各项施工程序文件概述,施工计划中要含有和采购工作接口计划内容。施工组织计划中首先要向业主提供拟建项目施工部组织结构、关键人员(如项目经理、总工程师、生产经理、设计部经理等)情况、关键技术方案实施关键点、资源布署计划等内容。
施工进度计划是在总承包项目计划中施工计划细化,同设计进度计划一祥,施工进度计划要把关键里程碑和下一级子任务进度安排提供给业主。
施工分包计划,写明业主指定分包商分包内容,总承包商关键分包工程计划和拟用分包商名单。
　　包含施工管理各项程序文件概述是证实总承包商项目管理能力文件,投标小组能够在该文件中简单罗列以下内容:项目施工协调机构和程序,分包协议管理措施,施工材料控制程序,质量确保体系、施工安全确保体系和环境保护程序,和事故处理预案等。
（3）采购管理计划
含有大量采购任务总承包项目,采购管理水平直接影响工程造价和进度,并将决定项目建成后能否连续、稳定和安全地运转。投标小组要将采购管理计划和设计、施工管理计划结合,同时进行。
在投标文件中关键写入采购管理计划包含:采购管理组织机构、关键设备和大批量材料进场计划、设备安装及调试接口计划、管理程序文件等。采购接口计划是确保总承包项目设计、采购和施工关键文件。为业主提供采购部门和设计部门、施工部门协同工作计划,和专业间搭结,资源共享和配置计划,是接口计划关键编制内容。
2.总承包项目协调和控制
　　总承包项目标协调和控制方法努力争取为业主提供企业对内外部协调、过程控制和纠偏方法能力和经验,所以应尽可能使用数据、程序或实例说明总承包商在未来项目实施中协调控制上含有很强实施力,尤其是总包对多专业分包设计管理程序、协调反馈程序、专业综合图、施工位置详图等协调步骤表述。
（1）设计、采购和施工内部协调控制
设计内部协调和控制方法以设计方案和设计管理计划为基础编制。方法要说明怎样使既定设计方案构想在设计管理计划引导下按时完成,关键放在制订怎样控制程序确保设计人员工作质量、设计投资控制和设计进度计划,尤其是设计质量问题,应在投标文件中写明项目采取质量确保体系和怎样响应业主质量要求。
　　采购内部协调控制方法简明描述在采买、催交、检验和运输过程中对材料、设备质量和供货进度要求确保方法,出现偏差后调整方案,同时介绍企业对供给链系统应用情况,尤其应突出企业在提升采购效率上所作努力。
　　施工内部协调和控制机制和方法对总承包项目实现协议工期最为关键。投标小组在这一部分中能够很大程度上借鉴传统模式下施工经验,如进度、费用、质量、安全等控制方法,不过应突出EPC总承包模式特征,如出现和设计、采购协调问题上是否设置了完善协调机制等。
（2）设计、采购和施工外部协调控制
对设计、采购和施工外部协调控制是完成三者接口计划过程控制方法。投标小组能够为业主展现设计和采购协调控制纲领、设计和施工协调控制纲领和采购和施工协调控制纲领文件。
比如,在设计和采购协调控制纲领文件中应表现:
①设计人员参与工程设备采购,设计人员应编制设备采购技术文件
②设计人员参与设备采购技术商务谈判
③委托分包商加工设备由分包商分阶段返回设计文件和相关资料,由专业设计人员审核,并报经业主审批后立即返回给分包商作为正式制造图
④重大设备、装置或材料性能出厂试验,总包设计人员应和业主代表一起参与设备制造过程中相关目击试验,确保这些设备和材料符合设计要求
⑤设计人员立即参与设备到货验收和调试投产等工作
　　在设计和施工协调控制纲领文件中可包含下列各项:
①设计交底程序
②设计人员现场服务内容
③设计人员参与施工检验和质量事故处理,施工技术人员应帮助工作范围
④设计变更和索赔处理
　　在采购和施工协调控制纲领文件中能够包含:
①采购和施工部门供货交接程序
②现场库管人员职责
③特殊材料设备协调方法
④检验时异常情况处理方法
⑤设备安装试车时设计和施工技术人员检验
（3）控制能力
项目标进度和质量是总承包项目业主最关心问题之一。投标小组需要在进度控制和质量控制方面叙述总承包商能力和行动方案。
在进度控制方面,投标小组需要考虑总承包项目标进度控制点、拟采取进度控制系统和控制方法,必需时对设计、采购和施工进度控制方案分别描述。如设计进度中作业分解、控制周期、设计进度测量系统和人力分析方法,采购进度中设计-采购循环基准周期、采购单进度跟踪曲线、材料状态汇报,施工进度中设计-采购-施工循环基准周期、施工人力分析、施工进度控制基准和测量等。
在质量控制方面,关键针对设计、采购和施工质量循环控制方法进行设计,首先设置质量控制中心,对质量管理组织机构、质量确保文件体系等纲领性内容进行介绍,然后针对设计、采购和施工分别举例说明其质量控制程序。假如业主在招标文件中对工程质量提出尤其要求,为了增加业主对质量管理方案可信度,投标小组能够深入提供更细一级作业指导文件,不过应注意“适度”标准,不要过多显示企业在质量管理方面内部要求。
3.分包策略
　　为了满足业主要求,总包商除了在项目标技术方案、管理架构步骤和寻价、组价方面上花大量精力之外,还要掌握“借力”和协力技巧,将分包专业优点也纳入总包能力之中。
　　在投标文件中写入总承包商分包计划,利用分包策略能为总承包商节省投标资源,加大中标概率。成熟总承包商会利用分包策略,充足利用投标前期阶段和分包商和供给商取得联络,利用她们专业技能和合作关系为投标准备增加有效资源,同时为业主展现总承包商在专业分包方面管理能力。分包策略利用得法可在很大程度上降低总承包商风险,有利于工程在约定工期内顺利完成。利用分包策略时要从长远角度出发,寻求和分包商建立持久合作关系,把分包商看成合作人,在计划、协调和管理工作上相互完全平等。在选择分包商时要注意选择标准,因为分包策略是一把双刃剑,假如失去标准,总承包商可能会为自己埋下多种风险隐患,比如信用危机、服务质量缺点等等问题。
（三）商务标
总承包项目标商务方案最关键部分是项目标投标报价和相关价格分解。报价高低直接影响投标人能否经过评标,取得项目。在策划报价方案之前应确信业主评标体系,尤其是怎祥评价技术标和商务标,最终评标总分根据何种标准计算。
1.评价体系
常见两种评价标准:一个是最好价值标(Best Value Proposals),即评标小组将技术标和商务标分别打分,并根据各自权重计算后相加得评标总分;
另一个是经调整后最低报价(Low Price Proposals),立即技术标进行打分后根据反比关系,即打分越高调整价格越低标准,将原有商务报价进行调整后取报价最低投标者为中标人。
假如业主采取上述评标方法,在准备总承包报价书时要充足考虑技术标竞争实力,假如实力欠缺则要尽可能报低价以赢得主动,假如拥有特殊技术优势就能够在较大余地范围内报出理想报价,并充足考虑企业盈利目标。
2.报价决议
明确评标体系后就能够根据报价工作程序展开工作。
投标报价决议第一步应正确估量成本,即成本分析和费率分析，第二步是标高金决议,因为这是带给承包商价值增值部分,所以首先要进行价值增值分析,然后对风险进行评定,选择适宜风险费率,最终用特定方法如报价博弈模型对不一样报价方案进行决议,选择最适合报价方案。
通常总承包商报价策略标准是该报价能够带来最好支付,所以必需选择一个报价足够高以至带来充足管理费和利润,同时还得低到在一个充满竞争对手未知环境中有足够把握取得中标机会。

（四）完善和递交标书
　　承包商对工程招标进行投标时,关键应该在优异合理技术方案和较低投标价格上下功夫,以争取中标。不过还有其它部分手段对中标有辅助性作用,关键表现在:
①许诺优惠条件
②聘用当地代理人
③和实力雄厚企业联合投标
④选择受业主赞赏含有专业专长企业作为分包
⑤开展外交活动
1.标书排版编制包装
投标报价最终确定以后,投标排版编制、包装和多种署名盖章等,要完全严格根据招标文件要求编制,不能颠倒页码次序,不能缺项漏页,更不许可随意带有任何附加条件。任何一点差错,全部可能引发成为不合格标书造成废标。严格按章办事,才是投标企业提升中标率最基础路径。另外,投标人还要重视印刷装帧质量,使招标人或招标采购代理机构能从投标书外观和内容上感觉到投标人工作认真、作风严谨。
2.递送投标书
标书递交为投标最终一关,递交不正确很可能造成前功尽弃后果,所以要完全严格根据招标文件递交要求包含递交地点、递交时限、递交份数等递交标书。递送方法能够邮寄或派专员送达,后者比很好,能够灵活掌握时间,比如在开标前一个小时送达,使投标人依据情况,临时改变投标报价,掌握报价主动权。邮寄投标文件时,一定要留出足够时间,使之能在接收标书截止时间之前抵达招标人或招标采购代理机构手中。

第三卷：项目成本管理方案
一.成本管理制度
成本管理制度是施工项目管理关键管理制度，也是施工企业管理关键制度之一。成本管理制度能够规范化、专业化职能部门相关工作，大大提升工作严谨性和效率，一个健全成本管理制度需要是组织管理层和项目管理层相互配合实施，所以它更是团体一个关键交流平台，制度实施首先加强了团体建设，其次也考验了团体建设。
实施成本管理制度关键目标之一是为项目产值和成本分析活动提供一个良好实施环境，因为产值和成本分析是控制和反应一个项目生产能力标尺，用数据分析、用数据反应、用数听说话，规范化施工和管理。产值和成本分析关键包含三部分：一是成本核实，二是成本分析，三是成本考评。
二.成本核实
施工成本核实必需明确施工成本核实标准、范围、程序、方法、内容、责任及要求。项目管理必需实施施工成本核实，组织管理层和项目管理层经济关系、管理责任关系、管理权限关系，和项目管理组织所负担责任成本核实范围、核实业务步骤和要求等，全部应以在施工成本核实中作出明确要求。成本核实包含三方面：产值核实、预算成本核实、实际成本核实。
1.产值核实
其中包含两个基础步骤：一是计划产值，即根据工程形象进度计划，依据投标文件计算而来计划协议收入。二是完成产值，即施工现场得到甲方或企业工程部确定