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讲义三
两化融合管理体系贯标实施手册

第一章两化融合管理体系贯标基础知识
1.1两化融合管理体系贯标特点
1.11. 两化融合管理体系贯标和其它管理体系贯标异同
一、相同或相同之处
首先，不一样管理体系全部是在各自系统化管理思想、管理标准指导下一个模式化管理方法，针正确全部是管理活动。目标是经过模式化管理体系建立、实施、保持和改善，确保和管理对象相关各项过程和活动全部处于可控并受控状态下，从而确保各项管理工作系统性、科学性并确保经过管理能够实现预期目标。
其次，因为zso}ooo族标准在全球范围内成功实施和巨大影响，后续IS014001环境管理体系、OHSAS I 8001职业健康安全管理体系、和最近GBlT 23331-能源管理体系等管理体系基础全部是遵照了PDCA循环、过程方法、管理系统性等管理思想和标准。
二、不一样之处
不一样管理体系最根本差异是针正确对象不一样。
质量管理体系管理对象是对组织连续稳定地提供合格产品有影响过程(其体系运行绩效能够用产品质量水平来反应):环境管理体系管理对象是对组织连续稳定地控制其关键环境原因造成实际环境影响相关过程(其体系运行绩效能够用环境影响水平来反应)。
而信息化和工业化融合管理体系管理对象是对组织在信息化环境下连续稳定地获取竞争优势有影响能力建设过程(其体系运行绩效能够用能力提升水平来反应)。
注:如在CADICAEICAPPiPDMIVPD等技术布署和应用信息化环境下，经过技术、业务步骤、组织结构同时创新和连续改善，来打造并不停提升研发能力，从而在竞争中获取优势;一样也能够在污染物排放在线监测/分析、产品质量在线监测/分析等信息化环境下提升环境和质量管理能力。
1.1.2两化融合管理体系贯标能够借鉴经验
近二十年来，包含IS09001质量管理体系、IS014001环境管理体系、OHSAS 18001职业健康安全管理体系在内多种管理体系己经在世界各地广为推行，取得了普遍接收。截至底，仅在中国大陆，己颁发上述三个管理体系有效认证证书就己超出52万张。所以在信息化和工业化融合管理体系贯标中能够借鉴以往管理体系成功经验(尤其是质量管理体系早期贯标经验)，包含:
一、体系建立、实施、保持和改善方法
多种管理体系建立、实施、保持和改善体系普遍采取以下方法:确定体系输入、建立方针目标、提供所需资源、确定并实施为实现目标所需职责和过程、确定并实施各过程测量方法、建立和应用连续改善体系过程。
二、不一样管理体系整合方法
现在绝大多数组织在同时导入ISa9001, ISa14001, aHSAS18001等不一样管理体系时，全部对管理体系进行了整合，形成了一体化管理体系，提升了体系运行效率。
三、建立和传输信任方法
认证认可等合格评定本质是:以诚信为基础，以相关标准为准则，遵照客观、公正和专业性标准，经过内部审核、第二方审核、第三方认定，证实特定要求得以满足，并对经证实结果加以明示，从而帮助需求方对被认定对象建立信任。
目前ISa9001, IS014001, aHSAS 18001等不一样管理体系，普遍采取第三方认证认可模式加以证实，而且在商业贸易等活动中经过采信第三方证实结果来建立和传输信任。这种管理体系贯标结果推广模式在中国外取得了巨大成功。
1.1.3两化融合管理体系贯标需要汲取教训
伴随上述管理体系认证日渐普及，业内人士普遍感觉到，现在企业在按摄影关标准建立、实施和保持管理体系过程中，体系文件要求和组织发展战略和日常管理脱节，越来越多地单纯关注能否经过认定、只追求从形式上满足标准提供模式化管理体系最低要求。如方针和目标终年不变、有要求不实施或文件要求教条僵化、多年没有采取过预防方法、数据分析和纠正方法体系改善机制流于形式、为了应付认定而编造统计等，造成贯标成了“两张皮，，。
经过深入分析，我们认为造成这种局面关键原因是，组织在导入多种管理体系时，没有从企业发展战略高度去认识、了解和消化吸收多种管理体系方法论。而是以取得或保持认证证书为贯标根本目标，只关注了标准推荐模式化管理方法和认定审核要求，却忽略了建立、实施、保持和改善管理体系所基于管理思想和管理标准。恰恰这二者正是“皮，，和“毛，，关系。
以iso90001质量管理体系贯标为例，因为认证审核时审核员通常只关注受审核组织管理体系和标准4MB章要求符合性，造成组织贯标过程中只关注标准4.8章中哪些地方要求形成文件、就编写文件，哪些地方要求保留统计、就留存统计，确保形式上满足标准提供最基础模式化管理要求，而忽略了该标准引言部分提到“采取质量管理体系是组织一项战略决议。。，.…本标准制订己经考虑了ISa9000和ISa9004中所说明质量管理标准”，和以过程为基础质量管理体系模式，还有该标准正文总则中提到贯标目标之
一是“经过体系有效应用，包含体系连续改善过程有效应用，
二意在促进用户满意”。另外，在贯标过程中既没有考虑到ISO9004追求组织连续成功质量管理方法应用，也没有把ISO90008项管理标准和12项管理基础落实到本身管理体系中。
所以在信息化和工业化融合管理体系贯标过程中，切忌只关注标准正文第4章到第8章部分符合性，一定要以打造新型能力、获取可连续竞争优势为出发点和落脚点，牢牢把握附录提供导向和标准、框架和方法等内容，以学习这种管理思想为主、借鉴这种模式化管理方法为辅，结合本组织实际情况、整合原有其它管理体系，策划、建立、实施、保持和改善本组织信息化和工业化融合管理体系。
上述贯标步骤既适适用于贯标企业在咨询方指导下建立、实施、保持和改善两化融合管理体系，也适适用于贯标企业依靠本身力量独立建立、实施、保持和改善两化融合管理体系。为了便于贯标企业和咨询方共同使用，本手册第二、三章将以咨询方介入贯标情况来展开介绍。(注:企业独立贯标时，通常会由少数骨干人员负担起“内部咨询师”角色)
1.2贯标咨询产生和作用
1.2.1贯标咨询产生
自国际标准化组织(1507 1987年正式公布IS09000族国际标准以来，己被世界上100多个国家采取。伴随IS09000族标准在全球范围内取得巨大成功，ISO及其它国际/区域标准化机构相继推出了ISO 14000, OHSAS 18001等系列管理体系标准。现在依据相关标准建立管理体系并寻求第三方认证，是组织展示本身实力一个通行做法，也在一定程度上降低了国际/地域贸易中技术壁垒。
国际标准落实，促进了多种管理体系认证发展。而管理体系贯标咨询是伴伴随管理体系认证而产生、发展起来，它最初出现在质量管理体系领域中。伴随以IS09001,ISO 14001, OHSAS 18001等管理体系认证事业发展，多种管理体系贯标咨询己经成为认证活动中一个关键组成部分。
1.2.2贯标咨询市场需求表现在:
1.IS09000, IS014000, OHSAS18001等系列标准是建立在一套系统管理思想和管理标准基础之上模式化管理方法。也是经过高度提炼总结而成通用性要求，其文字描述很简练，首次接触时往往难以正确、深入、全方面地了解管理体系方法论。
2.IS09000, IS014000, OHSAS18001等系列标准普遍适适用于不一样行业、不一样规模、不一样类型多种组织。标准本身只是对多种管理体系提出了要求，并没有告诉组织怎样符合标准要求、提升管理水平具体措施，也无法穷举不一样组织应用实例。怎样将管理体系思想、标准和方法和本身实践相结合、和本身生产、经营等各方面日常管理活动相结合，形成符合本身发展战略和管理现实状况、有鲜明特色管理体系，就成了摆在组织面前一个难点。
3.IS09000, IS014000, OHSAS18001等系列质量管理体系建立是组织一项系统工程，包含到组织很多过程、很多部门和很多接口，怎样来进行系统策划和协调，企业通常缺乏这些方面经验。而咨询教授在组织中权威性，又往往有利于推进组织管理体系建立和实施。1.2.2贯标咨询作用
管理体系贯标咨询作为认证活动一个组成部分发挥着关键作用，这些作用包含:
一、帮助组织处理“做什么”和“为何做”问题
使组织从战略高度上，正确、深入、全方面地了解管理体系方法论。全方面导入两化融合管理体系是组织一项战略决议，需要充足发挥领导关键作用，将两化融合工作提升到战略高度，并和企业发展战略保持一致和协调。所以贯标咨询首要作用就是给领导层“洗脑，，。
另外咨询要帮助组织正确、深入了解《信息化和工业化融合管理体系要求》和附录A中管理体系基础内涵，使组织对两化融合管理体系方法论有一个全方面和系统认识。
二、帮助组织处理“怎么做”问题
使组织能够依据本身特点灵活利用两化融合管理体系方法论。
帮助组织正确、深入了解《信息化和工业化融合管理体系要求》附录B中实施指南内涵，使组织能够在两化融合管理体系提供平台上，结合组织愿景、使命、发展战略和本身特点，对管理体系进行“二次开发”，形成有自己特色管理体系，并在日常运作中真正导入管理体系指导思想、指导标准和各项管理要求，引发企业管理深层次变革，从而实现预期方针目标、取得可连续竞争优势。
1.2.3贯标企业和咨询方分工配合
即便是同一行业不一样企业，其管理基础、企业文化和发展战略也各不相同，而多种管理体系标准是针对不一样企业提出一套通用模式化管理方法，而且这套管理方法也只是部分最基础要求。所以怎样在管理体系标准提供管理平台上融入企业本身特点、充足应用多种体系标准管理思想，就需要贯标企业和咨询方充足配合，为企业量身打造含有各自特色文件化管理制度体系。
在贯标过程中，组织需要借助咨询方“外脑”开拓思绪、借鉴其它企业成功经验。对于组织而言，两化融合管理体系是一套全新管理理论，怎样正确、深入、全方面地了解它思想内涵，区分于以往信息化建设，需要借助“外脑，，开拓思绪、并借助咨询人员专业经验，逐步引发组织本身管理变革。
因为咨询人员在短时间内难以深度了解组织企业文化和管理特点，所以组织在贯标过程中切忌完全依靠咨询人员，要主动主动参与体系策划，确保设计管理体系符合本身愿景、使命、发展战略和企业文化。
另外组织在贯标过程中还要主动主动学习体系策划、建立方法，充足消化和吸收管理体系指导思想、管理标准和模式化管理方法，确保掌握两化融合管理体系方法论，并真正应用到日常管理中。同时实现内部管理团体建设和培养。
这么才能做到，不光是依据信息化和工业化融合管理体系要求标准}8章建立、实施了管理体系，而且在本企业内导入并成功利用了信息化和工业化融合管理体系各项管理标准和管理思想，确保咨询方撤出后企业能依靠本身力量推进管理体系连续完善和改善。
第二章两化融合管理体系建立
两化融合管理体系标准是指导企业系统地建立、实施、保持和改善两化融合管理机制通用方法，是在目前信息化条件下实现企业管理现代化最好理论实践，是中国企业管理现代化进程中革命性创新，这是该体系和其它管理体系最大不一样。
企业建立两化融合管理体系过程中需要在理念、制度、利益等各方面进行协调，在推进过程中将会包含大家既得利益重新调整，面临多种困难和阻力，对此各级领导干部要有充足认识，要有心理准备，在推进过程中要做为一把手工程来抓，要作为一项系统工程来抓，扎扎实实开展每一项工作，仅仅是形式上满足要求是没有任何意义。
2.1项目准备和开启大会
2.1.1项目准备
企业管理层在确定了准备推进建立两化融合管理体系后，应首先指定主管领导和前期工作人员开展项目准备工作，通常包含:
1主管领导和前期工作人员参与两化融合管理体系知识培训，了解建立两化融合管理体系必需性、步骤、可能碰到问题，并向最高管理者汇报;
2.咨询机构接洽，初步明确本身需求、此次工作目标;
3.咨询机构招标，签署协议;
4.总体工作进度计划;
5.两化融合管理体系管理者代表候选人提名;
6.目前管理体系组织机构情况确定;
7.确定两化融合管理体系推进领导小组和两化融合管理体系推进工作小组(其中领导小组应由组织一把手挂帅，工作小组应由信息化主管部门责任人牵头、相关部门责任人参与);
8.落实咨询单位咨询工作组人员名单和职责清单;
9.拟制两化融合管理体系专题绩效考评奖惩措施。
2.1.2开启大会
一、召开项目开启会必需性
1.发挥领导关键作用，进行战略决议宣导
全方面导入两化融合管理体系是组织一项战略决议，目标是经过实施在信息化条件下管理变革，推进企业管理现代化。需要放到企业战略高度加以认识。
2.全体动员、全员参与
两化融合管理体系包含到组织借助信息化手段获取竞争优势任何可能过程，其建立、实施、保持和改善需要和组织各项日常管理有机结合，体系有效运行和连续改善有赖于组织内全体职员主动配合及充足参与。
二、怎样召开项目开启会
召开项目开启会一定要明确目标，通常围绕以下内容组织进行:
1,在企业范围宣告项目已经开启，起到项目宣传作用;
2，表示企业领导对本项目标支持、决心，起到鼓舞士气作用;
3在项目包含部门及人员范围内，宣讲项目标目标、范围、实施策略、实施计划;
4.宣告项目组织结构情况和人员职责，相互沟通配合要求;
s.咨询方项目组代表表示对成功实施项目标决心;
6明确项目标阶段、关键里程碑及项目标实施方法;
7.强调项目对于企业关键性，强调多种资源确保，强调各部门必需鼎力支持;
8宣告和项目相关奖惩制度、考评制度。
三、注意事项
为了确保项目开启会圆满召开，通常应注意以下几点:
1凝聚共识、统一思想
领导层事先应就两化融合管理体系贯标工作进行深入讨论和交换意见，首先在领导层将其放到企业战略高度加以认识，方便在各自分管领域内推进。(贯标工作在领导层内也不仅是管理者代表或CIO“专利)
2明确任务、全员考评
组织内全体职员主动参与两化融合管理体系贯标，首先有赖于理念灌输、统一认识，其次也有赖于激励及考评方法推进。对此应在开启大会上将相关信息包含必需确保方法明确传达成全体职员。
3.制造声势、营造气氛
目前大多数组织基础全部经历了从zso}aaa贯标到其它多种体系贯标，但后续体系贯标往往演变成了由少数人参与文件编写、准备统计、应对审核模式，缺乏了最初zso}aaa贯标时轰轰烈烈、全员参与管理变革气氛。
4.机构建设、组织保障(领导小组、工作小组/办公室、内审员)
领导机构和常设工作机构是对贯标工作能否顺利实施并达成预期目标强有力组织保障手段。领导机构组员应在各自分管领域内配置资源、组织协调、督促检验;工作小组组员应负担起上传下达、组织推进职责。但需要注意是，工作小组组员应避免单纯“包办，，。
内审员培养人选可结合贯标工作小组人选一并确定。内审员选择最好确保每个部门全部有一定数量骨干人员接收过标准了解和审核知识培训，从而各部门管理体系建立和推进工作能够齐头并进。另外条件许可时尽可能将内审员人选纳入贯标工作小组。(实际开展内审时，可由上述参与过培训内审员轮番参与，所以确定内审员人选时切忌局限于两、三个少数人。同时提议管理者代表应参与内审员培训。)
2.2培训组织和实施
在组织建立两化融合管理体系过程中，培训工作应贯穿于整个活动一直。经过连续开展不一样层次、不一样内容培训首先能使相关人员逐步了解、掌握并能熟练利用两化融合管理体系管理思想、管理标准和管理方法，其次也是组织能力和意识建设关键一环。将组织管理理念、企业文化融入于具体、直观岗位培训之中，从而使企业管理逐步向“人管人一制度管人一文化管人，，方向演进。
为确保贯标顺利开展，最少应组织以下培训:
2.2.1标准宣贯培公l}
一、培训目标
1了解两化融合标准基础内容;
2，了解领导在两化融合管理体系中作用;
3了解为何要推行两化融合;
4.了解怎样推行两化融合。
二、学习内容
1‘两化融合管理体系工作关键依据、国家在这方面整体工作布署和安排和近期工作关键等;
2.两化融合基础知识，包含两化融合背景、现实状况、关键、趋势，企业层面两化融合基础认识等:
3两化融合管理体系必需性和关键价值，包含两化融合管理体系定位、能够帮助企业处理哪些问题等;
4两化融合管理体系基础框架和关键内容。
三、组织要求
该培训应结合贯标动员，由咨询方或企业内训师(组织自行建立体系时，下同)来讲解，决议层及全体职员参与学习。
2.2.2标准解读培训
一、培训
1，了解两化融合管理体系标准内容;
2了解两化融合管理体系标准基础要求;
3.了解两化融合管理体系标准实施措施;
4.了解企业推行两化融合管理体系意义和计划。
二、学习内容
1.两化融合管理体系理论说明，包含构建思绪、管理标准、基础框架等;
2.两化融合管理体系条款具体解读，包含每一个条款出发点、目标和实施方法等。
三、组织要求
该培训应结合内审员培训、管理体系知识强化培训，由咨询方或企业内训师来讲解，内审员、文件编写人员、相关业务及管理人员参与学习。
2.2.3贯标实施培训
一、培训目标
1.了解两化融合管理体系贯标方法和步骤;
2.了解两化融合管理体系贯标关重视点。
二、学习内容
1.两化融合管理体系和其它管理体系异同;
2.从其它管理体系贯标中汲取经验教训;
3.两化融合管理体系建立、实施、保持和连续改善基础步骤;
4.各阶段关键活动和注意事项等。
三、组织要求
该培训应结合内审员培训、管理体系知识强化培训，由咨询方或企业内训师来讲解，内审员、文件编写人员、相关业务及管理人员参与学习。
2.2.4文件编写技能培习
一、培训掌握文件编写方法;2结合本企业实际怎样编制相关文件。
二、学习内容
1.两化融合管理体系文件框架策划和组成;
2.管理手册编写;
3程序文件编写;
4工作文件编写;
5.统计制订。
三、组织要求该培训应结合文件编写工作安排，由咨询方或企业内训师来讲解，文件编写人员参与学
2.2.5两化融合体系文件实施培训
一、培训目标
1介绍两化融合体系文件关键内容;
2讲解各文件中关键内容和操作要求。
二、学习内容
1.学习两化融合体系文件总体架构;
2.学习管理手册;
3学习相关程序文件;
4学习相关工作文件;
5了解相关统计使用;
6学习体系运行过程中常见问题处理。
三、组织要求
该培训应结合文件公布和试运行准备工作安排，由咨询方或企业内训师来讲解，全体人员参与和自己直接或间接相关体系文件学习。
2.2.6内审员培训
一、培训目标
1深入了解标准条文要求;
2掌握审核步骤和方法;
3了解审核技巧。
二、学习内容
1深入学习两化融合管理体系标准和企业内部文件;
2审核相关概念;
3.审核策划(审核方案、审核实施计划);
4.内部审核检验表;
5.审核技巧(抽样、观察、提问、统计、汇报);
6内部审核不符合项判定;
7.内部审核汇报编制;
8.审核后纠正和预防方法及其跟进。
三、组织要求
该培训应结合内审工作安排或管理体系知识强化培训，由咨询方或企业内训师来讲解，内审员、管理人员参与学习。
2.2.7培训效果跟踪
培训结束后对效果进行评定是多种管理体系通用要求。效果评定目标是为了帮助识别后续培训需求，从而使培训工作长久、连续地开展。效果评定方法能够是笔试、问答、实操、个人总结、实际工作效果评价等多种方法，但不管采取哪种方法，全部应保留效果评定统计。
体系建立早期多种培训不应该是一次性，企业文化建设和思想意识培养需要长久、反复地灌输。
2.3调研、评定和诊疗
2.3.1贯标企业调研
一、调研意义和作用
调研是为了定性地评价组织管理现实状况(包含过程设计、职责划分、资源配置、实施能力和应变能力等)对于实现组织预期目标能力和实现程度，寻求能力上差距、为下一步工作指明改善方向。所以，即使没有咨询服务机构介入，组织也应该实施贯标前期调研工作。
二、调研关注点
寻求和领导层理念及战略意图契合点。因为组织领导层对贯标工作态度和认识对贯标结果影响重大，所以贯标工作能否被放到战略高度来看待，关键取决于它是否契合并有可能帮助实现领导层战略意图。
找准标杆，对目前管理现实状况进行摸底评价。调研应从组织愿景、使命、发展战略、中短期经营目标、目前关键工作、考评指标和《信息化和工业化融合管理体系要求》提出管理思想和模式化管理方法等入手，评价了解组织管理现实状况、发展要求和现在实现程度。
三、调研开展
充足调研是开展两化融合管理体系建设工作关键确保，是咨询方关键工作，也是企业应关键配合一个阶段。调研通常分为调研计划和调研实施两个阶段。
1。调研计划

CI)双方确定调研工作范围;

C2)双方确定调研工作进度时间表:

C3)明确双方角色、分工和沟通方法;

C4)通常采取会议讨论方法进行计划讨论，计划结果应以书面形式经双方确定，并在组织中正式公布。
2.调研实施
调研通常应到组织生产、服务、办公现场，对组织各方面情况进行调查、了解和分析过程，除非条件不许可，不然咨询师必需亲临全部关键现场。

(1)调研内容
两化融合管理体系涵盖了企业管理方方面面，企业应在调研中帮助咨询机构获取一下信息;
a组织战略，包含:组织发展战略、经营目标、企业文化等;
b.组织主营业务及发展计划，在行业内地位，行业发展和中国外情况;
c.组织内部管理模式，包含:组织机构设置、职责分配情况、绩效管理情况;
d.组织现有资源配置情况，包含:人、财、物、技术、管理等;
e.组织内关键业务步骤现实状况，关键管理步骤现实状况，依据标准和法律法规;
f组织应用信息化管理现实状况，数据开发利用现实状况;
9.组织在现阶段经营管理中碰到突出矛盾，制约组织发展关键原因，组织内部各方面存在问题;
h组织拟建立两化融合管理体系所覆盖范围。

C2)调研形式
企业应帮助咨询机构开展多种形式调研，可包含但不限于;
a.现场查看、问询
b.一对一访谈
c集体访谈
d专题研讨
e问卷调查
f.数据库分析
g.内部资料及行业研究
<3)需访谈人员范围
一对一访谈是调研关键手段之一，包含到各级领导干部和骨干职员，应提前做好相关访谈日程安排，通常被访谈人员范围有:
a.高层管理人员，比如:集团企业副总经理及以上人员，二级企业总经理等。
b关键部门责任人，比如:集团企业部门责任人，二级企业副总经理级她人员，三级企业总经理等。
c.关键岗位、关键步骤骨干人员，比如:集团企业关键岗位人员、二级企业部门责任人，生产一线责任人等。
2.3.2建立评佑体系，开展自评定
一、自评定意义和作用
自评定是为了定量地评价本身现有两化融合真实水平、定位本身和行业标杆水平及平均水平差距，并寻求改善方向。同时也为后续定时再评定提供初始本底值。
二、科学建立自评定体系
组织在依据本身特点和需求制订自评定体系时，应考虑指标科学性、导向性和激励性，并保持GBIT 23020-所要求评定框架完整性。评定指标应覆盖和两化融合目标相关全部职能和层次。自评定体系一经建立，应保持其相对稳定。
组织也可直接采取中国两化融合咨询服务平台自评定指标体系，并借助该平台进行自评定。了解本身总体及各项关键指标和行业标杆和平均水平对比情况等信息。
三、有效开展自评定
实施自评定之前务必认真研究自评定问卷指标内涵，对于之前没有统计或提取过数据，一定要在统计并获取第一手资料后再填报。切忌凭印象或为了追求高分而盲目填报。
自评定结果应明确本身两化融合所处发展阶段、关键步骤、关键、切入点和发展方向等结论。
2.3.3完成初始评价，形成诊疗汇报
咨询机构依据对组织调研、自评定情况，汇总分析，对组织两化融合管理体系进行诊疗，提出管理体系诊疗汇报，企业应对咨询机构提出诊疗汇报初稿进行评审，和咨询方共同确定最终内容。
一、诊疗汇报内容
1.组织建立两化融合管理体系覆盖范围;通常情况下，组织建立两化融合管理体系范围和认定范围是一致;
2.提出组织目前在机构设置、职责分配、资源配置、内部管理方面存在问题;
3，结合组织现在发展战略、管理现实状况、两化融合管理体系标准，提出两化融合体系建设方案;
4.梳理、显现和分析现在组织关键管理过程和业务步骤，结合组织两化融合目标、两化融合水平自评定结果，提出组织机构优化需求、管理过程和业务步骤优化需求、技术实现需求、运行维护需求、数据开发利用需求、基础条件和资源需求;
5.提出项目推进中可能存在瓶颈、障碍点及处理提议;
6.下一阶段具体工作计划安排。
二、诊疗汇报要求
1.抓住关键矛盾
对于调研和评定发觉很多问题，应结合组织中短期发展目标及目前工作关键，找出关键问题。充足利用80!20标准，实现集中精力办火事目标。
2.探究病因、对症下药
对于调研和评定发觉问题和差距，一定要深入分析原因，从能力建设和机制建设角度提出改善方向，建立长久有效机制、确保标本兼治。从而实现“制度管人、步骤管事”现代化管理早期目标。
2.4管理体系分析和策划
组织完成现实状况调研、评定和诊疗以后，首要任务就是进行分析和策划，量身设计出既符合标准基础要求、又表现个性特点两化融合管理体系。
2.4,1分析策划阶段关键工作
一、确定两化融合方针
两化融合方针应从企业愿景和使命出发，和企业战略保持一致，围绕获取企业可连续竞争优势专题，兼顾利益相关方诉求，既表现企业领导层对两化融合管理体系实施期望和要求，又满足标准对两化融合方针框架，同时还应满足企业未来几年内中长久发展计划。两化融合方针是决议层管理理念表现和诊释，必需由领导亲自参与制订。
1.战略一致性
两化融合包含理念变革、模式转型，服务于企业全局创新和升级发展。所以，组织应将两化融合提升到战略高度，并基于企业发展战略及中长久发展计划提出两化融合方针。
2.以获取可连续竞争优势为关注焦点
两化融合是在信息化条件下企业管理变革，作为这种变革行动纲领，两化融合方针应明确目前及未来一段时期内和企业发展战略相匹配可连续竞争优势需求，从而为两化融合目标制订提供框架。
3.动态调整
两化融合方针应伴随企业发展战略和内外部环境改变适时进行调整、修订和给予新内涵。
二、识别新型能力需求
1.确定怎样获取
I'}c持可连续竞争优势
基于对本身调研、评定结果，考虑政策导向、市场需求、行业竞争态势、技术发展趋势、业界标杆水平、合作伙伴等外部原因，利用swort优劣势分析、波特五力分析模型、价值链分析、标杆对比等适宜工具，识别出组织目前及未来一段时期最有可能或最有必需争取市场竞争优势方向(如成本、研发、服务、营销等)。
2。确定打造信息化环境下能力需求及其优先级
为了在某一领域争取竞争优势，基于组织发展战略、本身现有软硬件基础和行业标杆水平差距，和可投入资源等内部原因，确定本身目前及未来一段时期内，最有必需经过信息技术、业务步骤、组织结构同时创新和连续改善和数据开发利用，来增强或创新能力(如提升材料利用率能力、整合产业链降低采购及仓储运输成本能力、实现数字化产品及工艺设计缩短新产品上市周期能力、改善用户体验能力、B2B\B2C\o2o等网络营销能力)。
三、确定两化融合目标
两化融合目标应基于企业两化融合方针和获取可连续竞争优势需求分析，为管理体系制订可量化目标。策划方法可参考下图。
两化融合目标按时间可分为中长久两化融合目标、年度两化融合目标和短期两化融合目标;按层次可分为企业两化融合目标、各部门两化融合目标和班组和个人两化融合目标;按项目可分为企业总两化融合目标、项目两化融合目标和专门课题两化融合目标。要制订合理企业两化融合目标，首先要明确企业存在什么问题，知道企业强项和弱项，针对现在现实状况和市场未来前景来制订企业目标。
1.找出企业现在弱项和存在问题。能够经过调研诊疗结果、两化融合水平自评结果、工作总结、生产经营分析、财务分析等等来发觉企业问题，找出企业弱项，从而找出能够从两化融合角度处理问题。
2.对这些问题进行分析，确定问题范围。在一个企业中可能存在许很多多问题，不过，那些是关键，必需处理，我们需要考虑其对企业影响程度，来确定是否将其制订在企业两化融合目标当中，同时考虑这些问题所影响时间、人员和资源配置情况。从而，将那些对企业影响大问题找出来制订两化融合目标。
3.由所存在问题引导出两化融合目标。依据企业存在问题制订两化融合目标才含有针对性和挑战性，才能在实施过程中含有可操作性。比如:我们发觉研发项目周期很长，转产过程中职责不清，对技术人员激励不足等问题，据此我们可制订出“建立工程设计系统，创新人员激励机制和考评措施，提升创新能力，新产品技术准备周期缩短1/3，设计差错降低20%'，两化融合目标。
4，为了使企业两化融合目标便于实施并真正起到作用，我们制订两化融合目标必需满足以下要求;
Cl>两化融合目标应是可测量。只有这么，两化融合目标是否完成或完成到什么程度才能够得到有效地评价，也才能对其完成好坏进行考评。
C2)两化融合目标应有一定挑战性，轻而易举就能达成目标，往往难以有激励作用，过分保守，就失去了制订两化融合目标意义。

C3)两化融合目标应结合企业实际情况和现阶段发展水平，一味提出过高要求就变成了形式主义。
S.企业两化融合目标一经制订，就要考虑怎样进行实施，我们需要对其进行展开，从而使两化融合目标纵到底横到边，千斤重担大家挑，人人肩上有指标。将两化融合目标分解落实到各职能部门和各级人员，使两化融合目标更含有操作性，同时，各部门、各级人员只有明确了自己两化融合目标，知道了努力方向，明白了应该干什么，什么时候干，怎样去干，干到什么程度，才能够充足调动其主动性，以确保两化融合目标完成。两化融合目标层层展开以后，各级目标实现也就确保了企业总两化融合目标实现。
6两化融合目标展开后，具体负责实施部门及责任人，对每项两化融合目标应编制实施计划或实施方案。在活动计划书或方法计划表中，应具体列出实现该项两化融合目标存在问题、目前情况、必需采取方法、将要达成目标、什么时间完成、谁负责实施等等。从而使两化融合目标实现步骤一目了然，以确保其实现。
四、确定实现两化融合目标必需过程、对应职责、所需资源
两化融合管理体系要求识别和确定，就是要建立标准要求和企业实际活动之间对应关系。《信息化和工业化融合管理体系要求》是在总结不一样行业、不一样类型、不一样发展阶段企业两化融合成功经验基础上，归纳、总结出一套模式化管理方法。要想导入这套管理方法，首先要在充足了解该标准提出管理标准和管理思想基础上，将标准4}8章提出模式化方法和企业管理现实状况进行对照，明确标准对应条款对应于本企业哪些活动;然后基于两化融合管理体系方针和目标要求，并结合本企业关键过程和活动梳理，确定每一过程输入、输出和控制要求，和各过程之间联络和接口，包含对应步骤职责、部门职责和岗位职责。在识别和确定过程中应注意:
1.考虑信息化环境下过程设计和优化。过程确实定并不只是将现有活动直接形成文件加以固化，而是要基于现有和准备建设信息技术手段(信息化系统、设施及工业自动化装备等)，分析和之相关业务步骤、组织架构、职责分工、资源配置等是否/怎样(注:前者针对优化、后者针对设计)和之匹配，是否/怎样发挥该信息技术手段最大价值。
2.关注创新引领、推进管理变革。两化融合发明价值源泉在于，充足发挥信息技术引领作用，经过技术和管理匹配、融合，激发企业深层次管理变革，不停提升本身管理现代化水平。所以在过程确定时，要充足考虑新技术、新方法应用。
3，开放协作，拓宽发展之路。物联网、大数据、云计算等信息化技术为企业带来了开放机会和创新潜能。对于创新突破阶段组织，在过程设计时能够逐步探索、建立和完善信息化环境下动态组织网络和价值网络，如整合产业链、获取更大竞争优势。
五、确定两化融合管理体系评测和改善方法
确定评测和改善方法就是基于两化融合管理体系管理标准和管理思想，将标准第8章提出模式化方法和企业管理现实状况进行对照，明确标准对应条款对应于本企业哪些活动;然后基于两化融合管理体系方针和目标要求，并结合本企业关键过程和活动梳理，确定每一过程输入、输出和控制要求，和各过程之间联络和接口，包含对应步骤职责、部门职责和岗位职责。在识别和确定过程中应注意;
1针对过程建立监控和纠偏机制。为了确保某一过程有效运行并达成预期效果，应在过程内部设置必需监控点、建立必需监控机制，方便在发觉问题后立即纠偏(如培训效果评价、系统运行维护质量检验、项目进度监控和阶段验收等)。
2，针对过程网络建立系统性监控和纠偏机制。经过评定诊疗、数据分析、考评、内审、管理评审等手段，对体系运行进行整体地评价和监控，确保立即发觉问题、纠正体系运行偏差。
3.建立自我完善机制。经过目标不停提升，和针对监控造成问题原因举一反三采取有效纠正方法和预防方法，从而确保体系连续改善、逐步提升体系整体运行绩效。
2.4.2分析策划阶段注意事项
一、深刻了解两化融合管理体系管理标准和指导思想
九项管理标准等是两化融合管理体系理论基础，而标准4}8章管理方法是在此基础上上层建筑。所以切忌舍本逐末只关注标准4}8章要求。
二、利用系统管理方法
为提升两化融合实效性，必需确定和管理相互关联一系列两化融合相关数据、技术、业务步骤、组织结构和两化融合管理体系过程，并推进其协调运转和渗透融合。系统方法可从全局角度对两化融合管理体系整体运行进行全方面管理，有利于提升打造符合可连续竞争优势需求信息化环境下新型能力稳定性。
在两化融合管理体系中应用系统方法时，应强调:
l将两化融合管理体系作为一个有机整体进行管理;
2.明确两化融合管理体系整体和局部分解关系和分工协作机制;
3.利用信息化环境下系统集成手段实现对两化融合管理体系全方面管理;
4全方面分析两化融合管理体系有效性，采取方法实现全局优化。
三、利用过程管理方法
过程方法就是要沿着打造信息化环境下新型能力这条根本，确定对应过程，确保其连续受控，避免和目标相关必需过程未被划入管理范围，和实现两化融合相关技术、业务步骤和组织没有进行有效匹配和规范。
在企业两化融合管理体系中应用过程方法通常模式是:
1明确过程输入和输出;
2.确定过程之间联络和相互作用关系;
3明确过程绩效，加强过程考评;
4.确定关键过程并监测、分析和连续改善过程。
四、继承、融合和发展
在策划两化融合管理体系时，应注意企业现有管理情况，不能抛开组织原有管理方法，脱离实际另搞一套，而应结合现有条件策划建立;同时要和企业现有质量、环境、职业健康安全、信息安全、能源等管理体系相协调;另外要依据两化融合方针及目标要求，以体系建立为契机，探索对企业原有管理方法进行变革。
2.5文件编写和公布
2.5.1体系文件作用
编写两化融合管理体系文件是组织落实两化融合管理体系标准，建立两化融合管理体系关键工作。文件编写优劣直接关系组织两化融合管理体系运行实际效果。两化融合管理体系文件若过于随意，则不便于评价两化融合管理体系和标准符合性;体系文件若过于程式化，不和组织实际相联络，则可能造成标准要求和组织实际运行脱节，形成两张皮现象。
两化融合管理体系是一个文件化体系，所以，体系文件在体系建立和实施中有着举足轻重作用，具体表现为以下多个方面:
1是文件化管理体系表现;
2.能够固化过程设计和过程优化结果;
3.能够沟通意图、确保了解;统一行动、确保实施;
4.有利于提供适宜培训、传输和保护经验;
5有利于过程可反复性(不一样人做同一件事);
6为评价体系提供依据;
7有利于提供客观证据和实现可追溯性。
2.5.2文件编写标准
一、系统性标准
因为两化融合管理体系文件是由多层次和多个类文件组成，同时要求反应组织两化融合管理体系系统特征。所以，在编制体系文件时，应依据两化融合工作对各个管理步骤影响、渗透情况和人员等原因统筹策划，确保体系文件各层次之间、文件和文件之间结构合理、接口明确、协调一致、相互支持。