人事考核能力开发与职能手册模板.doc
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1、人事考评在能力开发活用内 容 要 项1. 人事考评和能力开发(1) 能力开发结构(Mechanism)(2) 人事考评和OJT(3) 人事考评和自我启发(4) 知之为知之,不知为不知是知也2. 考评基准明确化(1) 大华和小华情形(2) 相对评价和绝对评价(3) 职务基准和面谈制度(4) 职能要件和其手册化(5) 职能手册概要3. 职能手册和能力开(1) 职能手册要件(2) 职能手册制成程序(3) 职能手册在能力开发方面活用(4) 职能手册和多种能力开发1、 人事考评和能力开发(1) 能力开发结构(Mechanism)人事考评第一个目标,就是能力开发。可是,实施像前面所说人事考评,为何能活用于
2、能力开发呢?作业别地评价成绩,或评价规律性、协调性等情意,或评价知识、技能等能力,为何和能力开发相关连?或许会发生这么疑问。为了要消除此疑问,必需先了解能力开发结构。不管是部属指导,或自我启发,想要推行有效能力开发,必不可缺就是了解能力开发结构。而其结构就是,能力为原因,成绩为其结果。在这世界上,没有一个无原因结果。我现在活在这个地方,也是因为某种原因结果,你现在在读这本书,也是因为某种原因结果。原因产生结果,反之,无原因就没有结果-这就是宇宙真理。企业业绩,也是因为某种原因才有其结果(业绩),个人成绩,也是因为某种原因才有其结果(成绩)。产品之所以连续出现不良品,是因为有其原因,推销员之所以
3、会拿不到订单,也是有其原因。兹以批发商品A推销员为例来加以说明。在相同条件下,能拿到订单推销员有很多,不过,若有结果还是拿不到订单推销员话,那就是因为她有一些能力较差原故。可能是商品知识不足,或是推销话术较差,或是交涉力较弱等,若有一些能力差话,标准上想要在接订单业务方面有优异成绩是不可能。反之,商品知识或营销知识,或帮助促销商品知识、技能优异,交涉力或企划力也优异推销员,就可能达成极优异销售额,这正可说是能力为原所以成绩为其结果。可是,职员之中,也有能力即使优异,但没有工作意愿人。商品知识,营销知识,处理商品技能,或陈列技术全部很优异,企划力、交涉力超群批发商之推销员,若没有工作意愿就不会有
4、好结果。整天泡在咖啡厅,发怨言,说上司坏话,天天汇报写是谎话,星期六、星期天只看报纸求人广告栏推销员,没有理由会有好结果。能力和原因之间,还存在着一个心理上步骤。就是所谓心烘炉。这个心烘炉假如被冰水冷却话,就是含有了再怎么优异能力,也不可能得到好结果。含有优异能力,同时心烘炉又有干劲人炎旺盛地燃烧着话,肯定会得到极优异结果。这正是能力、情意和成绩,成立了原因-步骤-结果关系。这个能力和情意和成绩三者相互关系,可图示图4-1。这就是能力开发结构,是能力开发关键点。活用这个结构,就是有效推进能力开发基础标准。图4-1能力和成绩关系(结 果)成 果(步 骤)情 意(原 因)能 力 (2) 人事考评和
5、OJT(注)(注:按OJT一词,曾有译为在职训练者,惟因在中国常见之在职训练通常指在职期间中所接收之一切训练。不管是在工作中或派外参与训练皆称之。故和OJT之真意略有不一样。为免引发读者误解,本书对OJT一词均不予中译。)利用这个能力开发结构,几乎全部能力开发全部能有效地进行可是,能力开发也有很多个,下面就以OJT(On the Job Training缩写;其意思为和日常业务直接连在一起部属指导、职场内训练)为基础来说明其有效推进方法。只要率领I名部属,就有实施OJT责任。只要率领1名部属人,就有实施OJT义务。若您是率领部属身分,那么是否达成了这个责任和义务?请您自己检核一下。下面拟以具体
6、例子来说明OJT做法。兹假定洪人事课长要以OJT来指导其部属蓝人事主任。标准上OJT是从成绩考评开始。因为工作结果好和坏是具体而轻易知道。洪课长首先要一一检核,蓝主任所做关键工作。假设蓝主任所做关键工作有三项。就是求人业务,薪资支付业务和文件制作业务(向公家机关提出)三项。蓝主任求人业务做得很好。那么洪课长就必需说蓝兄!你求人业务做得很好,加以称赞才行。好就加以称赞-那就是身为主管者任务。薪资支付业务还过得去,但文件制作业务就时常有错误。前几天,要向公家机关提出文件也有错误。还好在提出之前课长先看了一下,不然照那样提出去话定会挨一顿申斥。那么洪课长就应该坦率地说蓝兄!你文件制作业务很差喔!加以
7、提醒才行。犯了错误就加以告诫-那就是身为主管者任务。部属做得很好就加以称赞,做得不好要加以指责,这就是上司对部属责任。这跟父母或老师,对小孩或学生情形一样,培育原点在于必需要给称赞和指责。不过最近,领导力不足上司,父母或老师逐步增加。部属做得好不称赞,做得不好也不加指责上司增加。像这么上司,会被部属轻视。更坏,就是不管部属做得好或不好,连反应全部没有上司。像这么上司,会被部属藐视、瞧不起。父母和儿女,老师和学生关系也一样,小孩做了好事也不称赞,做错了事也不会指责父母或老师增加,所以最近,家庭内暴力或校内暴力小孩也增加。称赞和指责就是培育原点-不过,加以指责或告诫人,有说明其理由,并教导怎么做才
8、好责任。只顾辱骂是卑劣行为。只顾辱骂不予教导谁全部会。指责者有和被指责者一起思索,并给忠言义务(只指责而置之不理也能够情形是,只有对方明白被指责理由,且知道怎样就能改善时候)。把话回到蓝主任事例。洪课长必需警告蓝主任文件制作做得不好。不过既然给了告诫,洪课长就有给蓝主任怎样才能够做好文件药方之责任。可是,为了要开出药力,就要查明为何文件制作不能顺利原因。成绩考评是要抓住结果,但结果肯定有其原因。 而在为了查明原因检核中,首先要从心理上原因,也就是情意开始,其次为基础能力,然后为精神上熟习能力,这么逐步推进为标准。于是洪课长就进行蓝主任情意考评。规律性,协调性或主动性全部没有尤其问题。而且,也知
9、道并不是因为不负责任才犯上那样错误。于是洪课长,就开始基础能力检核。首先就知识,也就是人事职种所必需知识,具体地-(依据后述职种手册)加以检核。人事职种所必需知识-是相关求人情报知识,薪资管理基础知识,劳动基准法知识等。蓝主任求人情报知识是极为优异,薪资管理基础知识还能够过得去。不过,最终知道劳动基准法知识不足。也就是对劳动基准法知识之欠缺,正如库存管理所说缺货相同。有缺货就要补充才行-这就是库存管理基础标准。于是这个缺货由上司(洪课长)补充给部属(蓝主任),实际上这就是OJT。若OJT用库存管理来比方话,可作以下说明。OJT就是从上司对部属能力作盘点开始。而若有缺货,上司就补充所缺之货给部属
10、,或指导补充方法这就是有效地推进OJT关键点。在某工厂,领班提出了以下烦恼。我因为部属制造了废品所以很苦恼,有一天就给提醒说把干劲拿出来,企业并不是请你来制造废品,要拿出干劲,做些负责任工作。过了一星期以后,一看现场,废品山更为增高。我就大声叱责她说你制造废品,企业要损失3倍。损失材料费、损失人事费、能源费也会损失。那有些人做这么不负责任工作,要提起干劲,做出负责任工作!再过一星期后看到现场废品之山愈加膨胀。便以混蛋!不是说过不要做不负责任工作吗?没有工作意愿就辞掉算了!给予叱责,但情势一直也看不出有改善预兆而感到很苦恼。于是著者就向该领班说明了能力开发结构,和能力盘点(=分析评价)部分话。该
11、领班便说原来如此,听了这些话实在是受益不浅,立即就来试试她能力盘点而回到职场立即就着手开始。可是发觉该部属规律性、协调性、主动性、责任性全部没有什么尤其问题。好读书该部属,读了不少多种书籍,在知识方面能够说是很优异。问题是在于技术。因为操作新引进机械(假设称为X机械)技能较差,所以发生作业错误而制造出废品。她是一个很有责任感人。不过因为操作X机械技能差,而在这个时候更被领班叱责了会损失3倍!。因为她有责任感所以很担心,原来操作X机械技能就差,再加上一担心,手指就发抖。所以连续发生了作业错误,使得废品山堆一直在增高。给拉肚子吃感冒药,肚于也不会好。伤风感冒人吃拉肚子药,也不可能会好。感冒人,要给
12、感冒药,拉肚子人,要给她吃拉肚子药才行。所以,医生看病患时,要好好地诊疗是否感冒,是否拉肚子,是否患了麻疹,然后开出对症下药药方。OJT也是一样。知识不足而犯错误人是开给知识药方,因为技能差而制造废品人是要开给技能药方才行。而诊疗其什么优异,什么较差正是人事考评。(3)人事考评和自我启发在前面,已经说明了OJT有效作法,您若认为不错,是个好方法话,请立即实施。知道好就应立即实施,并请活用已在前面说明过能力开发结构,立即实施OJT看看。可能你会看到部属能力成长,而且变成能够完成很优异工作。此时您一定会感觉到好!不愧是好方法!。不过。现实并不一定全部那么顺利。有时像推柳枝一样,没有很明确反应;不管
13、你怎么推,还是回复原状,相信一定会有些能力开发无法推进靠不住部属。这到底是怎么一会事呢?老实说,上司所实施OJT,要和部属自我启发意愿相结合,才能发挥真正效果。古谚说,能够牵马到河边,但无法令马喝水。OJT,也就是牵马到河边是能够凭强力来进行。不过实际上喝不喝水,要看马有没有这个意思,也就是说决定于有没有自我启发意愿。OJT和自我启发,正可说是和整套菜单相同。教育母亲常做事情定对小孩说要用功但小孩不用功。于是就把小孩拖进房间,要用功!地叫。但小孩不想用功。接下来是使她坐在书桌前,小孩还是不用功。最终母亲用手把小孩头接在书桌上,大叫要用功!恐怕这个小孩会变成最讨嫌用功。该小孩,不,应说是该马,若
14、没有喝水意愿,马是不会去喝水。很对不起,把部属或小孩比方为马,不过其意思就是说,能力开提议跑线是在于自我启发。好,得到一个仔消息,那就是自己只要向部属实施OJT就行。部属没有自我启发意愿,那是她事,绝对不是我责任。停!这个想法是极大错误。自我启发即使是部属本人问题,但决不是和上司没相关系。真正优异OJT乃是兼含有部属自我启发发怒剂、促进剂者。请看图4-2。OJT是从上司对部属评价开始,但自我启发是从部属评价自己自我评价开始。前面提到,OJT和部属本身自我启发是整套菜单(Set menu),若是这么话,上司评价和自我评价,也成为整套菜单。兹说明其意义以下。图4一2 OJT整套菜单OTJ 上司评价
15、 自我评价自我启发在前面,已经说明了人事考评第一个目标,就是能力开发。为了要活用人事考评于能力开发,评价结果要回馈予部属。也就是,我所看到你就是这么子地把评价结果,传回给部属才行。所以,在导入回馈制度时,部属本身自我评价制度,也要以整套菜单引进才好。因为,即使没有设置自我评价制度,但,只要回馈,部属就会自吹自擂进行自我评价。若不相信就试验一下看看。只要以我所看到你就是这么子,把评价结果传回部属就行。部属拿到这个考评表,首先会看是责任性为优A地方。然后可能会称赞你。课长!(若你是经理时就说经理!),你真是很优异管理者。我责任性评为优异A,课长实在是有识人眼光。不过一看到协调性为劣等C时,所反应就
16、完全不一样。课长!这个协调性劣等C到底是什么意思,课长眼睛是不是白瞎眼?即使黑黑圆圆仿佛玻璃珠东西粘在脸中央,那两个跟一般装饰品有什么不一样?,像这么情况会有如风云告急般地起改变。这就是部属已经在自我评价证据。自己协调性也是优异A,这是该部属在潜意识深处,任性地极宽大地在自我评价证据。既然要让其自我评价,一开始就依据和上司要评价一样规则,一样方法让她自我评价话,上司评价和部属自我评价不一致之情况就可减低不少。所以,要采取回馈制度时,期望部属自我评价制度也能以整套菜单来加以导入。不过,要采取自我评价制度时,只有部属做是不行。不管是经理,课长或股长,到董事全部职员,要同时很谦虚地回顾自己本身-只要
17、这么,就能够对组织活性化有很大帮助。自我评价结果,假如是董事话,就给神(不知是否存在)看。不过职员因为一定有上司,所以要请直接上司看-这不是极难得吗?二千五百年前左右中国,儒家创始者孔子晚年弟子有一位称为曾子人物。曾子是孔子逝世后,以重视人内心忠恕之德而为人文学派领导人。听说这位曾子是天天三次,谦虚地反省自己。所以,在同一家企业屋顶之下生活职员们,六个月一次相互谦虚地来反省自己-这不是很好吗?请导入和人事考评回馈季节同一时间来进行十二个月二次程度自我评价制度。可是,实际上,自我评价比评价她人还要困难。和孔子同时期哲学家同时也为道教之祖老子,也曾说要了解自己比了解她人还要困难。这是因为人心中,存
18、在看自我防卫本能缘故。自我防卫本能,一言以蔽之,就是不愿意去看自己缺点、短处、问题点本能。只看自己优点,而对自己缺点、短处闭着眼睛看话,可能心中永远平安无事,不会胃痛,永远全部能高快乐兴地生活。不过,那样话和其说不会进步,不能成长,还不如说会变成无用人。以后会成长人,和会变成无用人,简单地说到底有什么地方不一样呢?,那就是当被指摘缺点、短处、问题点时,会生气?还是会感谢?。自我防卫本能强人,自己缺点、短处、问题点被指摘时立即会发怒。你这么讲,你在以前还不是或某某在很快以前不也是这么吗?或不要开玩笑,那怎么有可能!地反抗。被指摘缺点或问题点就发怒人,不管她是经营者或管理、督导人员,或通常职员,全
19、部不可能再见有成长。不过,被指摘缺点、短处。问题点时会表示感谢人,就一定会再成长。当然在被指摘5秒钟左右,可能会皱起眉头,但10秒以后就回复常态,并谢谢你说出这种不好开口事,可是,对于这部分,能不能更具体地告诉我?地挨近过来人,不管她是经营者或管理、督导人员,一定全部会成长。这是(著者)以20数年从事经营顾问经验,能够以十足自信加以断言。还有,问题点破指摘就发怒,也就是自我防卫本能强人,会逃避高目标或困难工作,不愿意到自己缺点会被她人知道地方去。因为害怕自己原来面目会被她人知道。王贞治选手在向全垒打世界新统计挑战时,会对问她问题播音员回复说,总而言之,这是对自己本身决斗。不管是将棋高手,或拳击
20、世界冠军,在抵达该行顶点时,如有些人问她大致全部会回复说是对自己本身决斗这一句话。在电视上看到这么场面时,或许会认为什么,故作姿态也说不定,不过她们决不是在故作姿态。假如是已抵达该行顶点之人话,这是从心底自然脱口而出一句话。不,其程序是相反。因为能对自己本身决斗,在该一行才能抵达其顶点。好了,把话说回来。自我启发是从自我评价开始。程序是和OJT时一样,从检核关键作业好和不好,也就是从成绩考评开始。对于不顺利作业,要查明其原因。首先从情意方面规律性、协调性、主动性、责任性地加以检核,若无问题,其次就是实施保有能力盘点。保有能力,开始也是从基础能力来检核。根据知识怎样? 知识怎样?或技术怎样? 技
21、术怎样?一一检核该职种所必需知识、技能。其结果,假设是知识不足。那么就在下星期日去书店,买入门书来读,于是就学得知识。以前不能顺利完成作业变成能顺利地完成。也就是,像在说明OJT时一样,使用盘点这句话,能够把自我启发说明以下。自我启发,是从自己能力盘点开始。若有缺料(货)就自己鞭策自己,补充自己所缺科(货)。(4) 知之为知之,不知为不知是知也这是孔子谕弟子由(子路)一句话。在论语之中会出现不少金言名句,而在其中,尤其这一句是道出自我启发之真髓极好名言。子曰,由,诲女知之乎。知之为知之,不知为不知,是知也。古代中国史权威,以研究孔子著名贝冢茂树先生,把这一句说明以下。由,告诉你什么是知道。自己
22、确实知道事能够告诉人你知道。自己真正不知道事,一定要向她人回复说不知道。这才是真正知道。她更深入地说明在不知为不知文章中,上一句不知是自己真正不知道事,下一句为不知就是对人要说不知道。这是因为子路可能把不知道事说为知道,孔子才加以告诫。世上,自我防卫本能强人很多。自卫本能强人,不愿意让她人知道自己缺点,所以自己不知道事也说是知道。因为子路是孔子弟子,相信已相当地克服了自我防卫本能,即使如此,或许还是把不知道事假装仿佛知道样于也说不定。可是,孔子想说,相信不仅是不知道事向她人说不知道这件事。为了要向她人说不知道,首先自己本身要悟出不知道地方才行。实际上,如大家因为心中模糊,对知道事和不知道事全部
23、无法区分。假如实际上并不知道事,而自己认为以前就已经知道话,对于她人所讲话即使那是很地好,也会听不进去。对方即使说是自己不知道事,若认为自己老早已经知道了,那么从那一瞬间开始,对方所说话立即就丧失新鲜味,而达不到心底。但因为优异人是自己知道事和不知道事能够区分得很明确,所以听到自己不知道极好事时,就很新鲜地传进心底,深深地刻在脑海之中。著者这个见解曾经在和贝冢茂树先生共进晚餐时请教大师,承蒙终年研究孔子权威大师,对年轻著者想法给点头表示同感。2 考评基准明确化(1) 大华和小华情形前面已经说过,做了好事就应称赞,做了不好事就应坦率地指明并给指导一一这就是培育原点。不过,以何者为好,何者为不好,
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