人事考核能力开发与职能手册模板.doc

人事考评在能力开发活用
内 容 要 项
1. 人事考评和能力开发
(1) 能力开发结构(Mechanism)
(2) 人事考评和OJT
(3) 人事考评和自我启发
(4) 知之为知之，不知为不知是知也
2. 考评基准明确化
(1) 大华和小华情形
(2) 相对评价和绝对评价
(3) 职务基准和面谈制度
(4) 职能要件和其手册化
(5) 职能手册概要
3. 职能手册和能力开
(1) 职能手册要件
(2) 职能手册制成程序
(3) 职能手册在能力开发方面活用
(4) 职能手册和多种能力开发

1、 人事考评和能力开发

(1) 能力开发结构(Mechanism)
人事考评第一个目标，就是能力开发。可是，实施像前面所说人事考评，为何能活用于能力开发呢?作业别地评价成绩，或评价规律性、协调性等情意，或评价知识、技能等能力，为何和能力开发相关连?或许会发生这么疑问。为了要消除此疑问，必需先了解能力开发结构。
不管是部属指导，或自我启发，想要推行有效能力开发，必不可缺就是了解能力开发结构。而其结构就是，「能力为原因，成绩为其结果」。
在这世界上，没有一个无原因结果。我现在活在这个地方，也是因为某种原因结果，你现在在读这本书，也是因为某种原因结果。原因产生结果，反之，无原因就没有结果---这就是宇宙真理。
企业业绩，也是因为某种原因才有其结果(业绩)，个人成绩，也是因为某种原因才有其结果(成绩)。产品之所以连续出现不良品，是因为有其原因，推销员之所以会拿不到订单，也是有其原因。
兹以批发商品A推销员为例来加以说明。在相同条件下，能拿到订单推销员有很多，不过，若有结果还是拿不到订单推销员话，那就是因为她有一些能力较差原故。可能是商品知识不足，或是推销话术较差，或是交涉力较弱等，若有一些能力差话，标准上想要在接订单业务方面有优异成绩是不可能。
反之，商品知识或营销知识，或帮助促销商品知识、技能优异，交涉力或企划力也优异推销员，就可能达成极优异销售额，这正可说是能力为原所以成绩为其结果。
可是，职员之中，也有能力即使优异，但没有工作意愿人。商品知识，营销知识，处理商品技能，或陈列技术全部很优异，企划力、交涉力超群批发商之推销员，若没有工作意愿就不会有好结果。整天泡在咖啡厅，发怨言，说上司坏话，天天汇报写是谎话，星期六、星期天只看报纸求人广告栏推销员，没有理由会有好结果。
能力和原因之间，还存在着一个心理上步骤。就是所谓心烘炉。这个心烘炉假如被冰水冷却话，就是含有了再怎么优异能力，也不可能得到好结果。含有优异能力，同时心烘炉又有干劲人炎旺盛地燃烧着话，肯定会得到极优异结果。这正是能力、情意和成绩，成立了原因->步骤->结果关系。
这个能力和情意和成绩三者相互关系，可图示图4-1。这就是能力开发结构，是能力开发关键点。活用这个结构，就是有效推进能力开发基础标准。
图4-1能力和成绩关系
（结 果)
成 果
（步 骤）
情 意
（原 因）
能 力

＝

＝

＝

(2) 人事考评和OJT(注)
(注：按OJT一词，曾有译为"在职训练"者，惟因在中国常见之在职训练通常指在职期间中所接收之一切训练。不管是在工作中或派外参与训练皆称之。故和OJT之真意略有不一样。为免引发读者误解，本书对OJT一词均不予中译。)
利用这个能力开发结构，几乎全部能力开发全部能有效地进行可是，能力开发也有很多个，下面就以OJT(On the Job Training缩写;其意思为和日常业务直接连在一起部属指导、职场内训练)为基础来说明其有效推进方法。
只要率领I名部属，就有实施OJT责任。只要率领1名部属人，就有实施OJT义务。若您是率领部属身分，那么是否达成了这个责任和义务?请您自己检核一下。
下面拟以具体例子来说明OJT做法。兹假定洪人事课长要以OJT来指导其部属蓝人事主任。标准上OJT是从成绩考评开始。因为工作结果好和坏是具体而轻易知道。洪课长首先要一一检核，蓝主任所做关键工作。
假设蓝主任所做关键工作有三项。就是求人业务，薪资支付业务和文件制作业务(向公家机关提出)三项。蓝主任求人业务做得很好。那么洪课长就必需说「蓝兄!你求人业务做得很好」，加以称赞才行。好就加以称赞---那就是身为主管者任务。薪资支付业务还过得去，但文件制作业务就时常有错误。前几天，要向公家机关提出文件也有错误。还好在提出之前课长先看了一下，不然照那样提出去话定会挨一顿申斥。那么洪课长就应该坦率地说「蓝兄!你文件制作业务很差喔!」加以提醒才行。犯了错误就加以告诫---那就是身为主管者任务。
部属做得很好就加以称赞，做得不好要加以指责，这就是上司对部属责任。这跟父母或老师，对小孩或学生情形一样，培育原点在于必需要给称赞和指责。
不过最近，领导力不足上司，父母或老师逐步增加。部属做得好不称赞，做得不好也不加指责上司增加。像这么上司，会被部属轻视。更坏，就是不管部属做得好或不好，连反应全部没有上司。像这么上司，会被部属藐视、瞧不起。父母和儿女，老师和学生关系也一样，小孩做了好事也不称赞，做错了事也不会指责父母或老师增加，所以最近，家庭内暴力或校内暴力小孩也增加。
称赞和指责就是培育原点---不过，加以指责或告诫人，有说明其理由，并教导怎么做才好责任。只顾辱骂是卑劣行为。只顾辱骂不予教导谁全部会。指责者有和被指责者一起思索，并给忠言义务(只指责而置之不理也能够情形是，只有对方明白被指责理由，且知道怎样就能改善时候)。
把话回到蓝主任事例。洪课长必需警告蓝主任文件制作做得不好。不过既然给了告诫，洪课长就有给蓝主任怎样才能够做好文件药方之责任。可是，为了要开出药力，就要查明为何文件制作不能顺利原因。成绩考评是要抓住结果，但结果肯定有其原因。
而在为了查明原因检核中，首先要从心理上原因，也就是情意开始，其次为基础能力，然后为精神上熟习能力，这么逐步推进为标准。于是洪课长就进行蓝主任情意考评。规律性，协调性或主动性全部没有尤其问题。而且，也知道并不是因为不负责任才犯上那样错误。
于是洪课长，就开始基础能力检核。首先就知识，也就是人事职种所必需知识，具体地---(依据后述职种手册)加以检核。人事职种所必需知识---是相关求人情报知识，薪资管理基础知识，劳动基准法知识等。蓝主任求人情报知识是极为优异，薪资管理基础知识还能够过得去。不过，最终知道劳动基准法知识不足。也就是对劳动基准法知识之欠缺，正如库存管理所说「缺货」相同。有缺货就要补充才行---这就是库存管理基础标准。于是这个缺货由上司(洪课长)补充给部属(蓝主任)，实际上这就是OJT。若OJT用库存管理来比方话，可作以下说明。
OJT就是从上司对部属能力作盘点开始。而若有缺货，上司就补充所缺之货给部属，或指导补充方法……这就是有效地推进OJT关键点。
在某工厂，领班提出了以下烦恼。
「我因为部属制造了废品所以很苦恼，有一天就给提醒说『把干劲拿出来，企业并不是请你来制造废品，要拿出干劲，做些负责任工作』。过了一星期以后，一看现场，废品山更为增高。我就大声叱责她说『你制造废品，企业要损失3倍。损失材料费、损失人事费、能源费也会损失。那有些人做这么不负责任工作，要提起干劲，做出负责任工作!』再过一星期后看到现场废品之山愈加膨胀。便以『混蛋!不是说过不要做不负责任工作吗?没有工作意愿就辞掉算了!』给予叱责，但情势一直也看不出有改善预兆而感到很苦恼。」
于是著者就向该领班说明了能力开发结构，和能力盘点(=分析评价)部分话。该领班便说「原来如此，听了这些话实在是受益不浅，立即就来试试她能力盘点」而回到职场立即就着手开始。可是发觉该部属规律性、协调性、主动性、责任性全部没有什么尤其问题。好读书该部属，读了不少多种书籍，在知识方面能够说是很优异。问题是在于技术。因为操作新引进机械(假设称为X机械)技能较差，所以发生作业错误而制造出废品。
她是一个很有责任感人。不过因为操作X机械技能差，而在这个时候更被领班叱责了「会损失3倍!」。因为她有责任感所以很担心，原来操作X机械技能就差，再加上一担心，手指就发抖。所以连续发生了作业错误，使得废品山堆一直在增高。
给拉肚子吃感冒药，肚于也不会好。伤风感冒人吃拉肚子药，也不可能会好。感冒人，要给感冒药，拉肚子人，要给她吃拉肚子药才行。所以，医生看病患时，要好好地诊疗是否感冒，是否拉肚子，是否患了麻疹，然后开出对症下药药方。
OJT也是一样。知识不足而犯错误人是开给知识药方，因为技能差而制造废品人是要开给技能药方才行。而诊疗其什么优异，什么较差正是人事考评。

(3)人事考评和自我启发
在前面，已经说明了OJT有效作法，您若认为「不错，是个好方法」话，请立即实施。知道好就应立即实施，并请活用已在前面说明过能力开发结构，立即实施OJT看看。可能你会看到部属能力成长，而且变成能够完成很优异工作。此时您一定会感觉到「好!不愧是好方法!」。
不过…．。现实并不一定全部那么顺利。有时像推柳枝一样，没有很明确反应;不管你怎么推，还是回复原状，相信一定会有些能力开发无法推进靠不住部属。
这到底是怎么一会事呢?老实说，上司所实施OJT，要和部属自我启发意愿相结合，才能发挥真正效果。
古谚说，「能够牵马到河边，但无法令马喝水」。OJT，也就是牵马到河边是能够凭强力来进行。不过实际上喝不喝水，要看马有没有这个意思，也就是说决定于有没有自我启发意愿。OJT和自我启发，正可说是和整套菜单相同。
教育母亲常做事情定对小孩说「要用功」但小孩不用功。于是就把小孩拖进房间，「要用功!」地叫。但小孩不想用功。接下来是使她坐在书桌前，小孩还是不用功。最终母亲用手把小孩头接在书桌上，大叫「要用功!」恐怕这个小孩会变成最讨嫌用功。该小孩，不，应说是该马，若没有喝水意愿，马是不会去喝水。
很对不起，把部属或小孩比方为马，不过其意思就是说，能力开提议跑线是在于自我启发。
「好，得到一个仔消息，那就是自己只要向部属实施OJT就行。部属没有自我启发意愿，那是她事，绝对不是我责任。」
停!这个想法是极大错误。自我启发即使是部属本人问题，但决不是和上司没相关系。真正优异OJT乃是兼含有部属自我启发发怒剂、促进剂者。
请看图4-2。OJT是从上司对部属评价开始，但自我启发是从部属评价自己自我评价开始。前面提到，OJT和部属本身自我启发是整套菜单(Set menu)，若是这么话，上司评价和自我评价，也成为整套菜单。兹说明其意义以下。
图4一2 OJT整套菜单
OTJ ．．． 上司评价
自我评价．．．自我启发
在前面，已经说明了人事考评第一个目标，就是能力开发。为了要活用人事考评于能力开发，评价结果要回馈予部属。也就是，「我所看到你就是这么子」地把评价结果，传回给部属才行。所以，在导入回馈制度时，部属本身自我评价制度，也要以整套菜单引进才好。
因为，即使没有设置自我评价制度，但，只要回馈，部属就会自吹自擂进行自我评价。若不相信就试验一下看看。只要以「我所看到你就是这么子，把评价结果传回部属就行。部属拿到这个考评表，首先会看是责任性为"优A"地方。然后可能会称赞你。「课长!(若你是经理时就说经理!)，你真是很优异管理者。我责任性评为"优异A"，课长实在是有识人眼光。」
不过一看到协调性为"劣等C"时，所反应就完全不一样。
「课长!这个协调性"劣等C"到底是什么意思，课长眼睛是不是白瞎眼?即使黑黑圆圆仿佛玻璃珠东西粘在脸中央，那两个跟一般装饰品有什么不一样?」，像这么情况会有如风云告急般地起改变。
这就是部属已经在自我评价证据。自己协调性也是"优异A"，这是该部属在潜意识深处，任性地极宽大地在自我评价证据。既然要让其自我评价，一开始就依据和上司要评价一样规则，一样方法让她自我评价话，上司评价和部属自我评价不一致之情况就可减低不少。所以，要采取回馈制度时，期望部属自我评价制度也能以整套菜单来加以导入。
不过，要采取自我评价制度时，只有部属做是不行。不管是经理，课长或股长，到董事全部职员，要同时很谦虚地回顾自己本身---只要这么，就能够对组织活性化有很大帮助。自我评价结果，假如是董事话，就给神(不知是否存在)看。不过职员因为一定有上司，所以要请直接上司看---这不是极难得吗?
二千五百年前左右中国，儒家创始者孔子晚年弟子有一位称为曾子人物。曾子是孔子逝世后，以重视人内心「忠恕之德」而为人文学派领导人。听说这位曾子是天天三次，谦虚地反省自己。所以，在同一家企业屋顶之下生活职员们，六个月一次相互谦虚地来反省自己---这不是很好吗?请导入和人事考评回馈季节同一时间来进行十二个月二次程度自我评价制度。
可是，实际上，自我评价比评价她人还要困难。和孔子同时期哲学家同时也为道教之祖老子，也曾说「要了解自己比了解她人还要困难」。
这是因为人心中，存在看自我防卫本能缘故。自我防卫本能，一言以蔽之，就是不愿意去看自己缺点、短处、问题点本能。
只看自己优点，而对自己缺点、短处闭着眼睛看话，可能心中永远平安无事，不会胃痛，永远全部能高快乐兴地生活。不过，那样话和其说不会进步，不能成长，还不如说会变成无用人。
「以后会成长人，和会变成无用人，简单地说到底有什么地方不一样呢?」，那就是「当被指摘缺点、短处、问题点时，会生气?还是会感谢?」。自我防卫本能强人，自己缺点、短处、问题点被指摘时立即会发怒。「你这么讲，你在以前还不是…．」或「某某在很快以前不也是这么吗?」或「不要开玩笑，那怎么有可能!」地反抗。被指摘缺点或问题点就发怒人，不管她是经营者或管理、督导人员，或通常职员，全部不可能再见有成长。
不过，被指摘缺点、短处。问题点时会表示感谢人，就一定会再成长。当然在被指摘5秒钟左右，可能会皱起眉头，但10秒以后就回复常态，并「谢谢你说出这种不好开口事……，可是，对于这部分，能不能更具体地告诉我?」地挨近过来人，不管她是经营者或管理、督导人员，一定全部会成长。这是(著者)以20数年从事经营顾问经验，能够以十足自信加以断言。
还有，问题点破指摘就发怒，也就是自我防卫本能强人，会逃避高目标或困难工作，不愿意到自己缺点会被她人知道地方去。因为害怕自己原来面目会被她人知道。
王贞治选手在向全垒打世界新统计挑战时，会对问她问题播音员回复说，「总而言之，这是对自己本身决斗」。不管是将棋高手，或拳击世界冠军，在抵达该行顶点时，如有些人问她大致全部会回复说「是对自己本身决斗」这一句话。
在电视上看到这么场面时，或许会认为「什么，故作姿态」也说不定，不过她们决不是在故作姿态。假如是已抵达该行顶点之人话，这是从心底自然脱口而出一句话。不，其程序是相反。因为能对自己本身决斗，在该一行才能抵达其顶点。
好了，把话说回来。自我启发是从自我评价开始。程序是和OJT时一样，从检核关键作业好和不好，也就是从成绩考评开始。对于不顺利作业，要查明其原因。
首先从情意方面规律性、协调性、主动性、责任性地加以检核，若无问题，其次就是实施保有能力盘点。保有能力，开始也是从基础能力来检核。根据¡¡知识怎样? ¡¡知识怎样?或¡¡技术怎样? ¡¡技术怎样?一一检核该职种所必需知识、技能。其
结果，假设是¡¡知识不足。那么就在下星期日去书店，买¡¡入门书来读，于是就学得¡¡知识。以前不能顺利完成××作业变成能顺利地完成。
也就是，像在说明OJT时一样，使用盘点这句话，能够把自我启发说明以下。
自我启发，是从自己能力盘点开始。若有缺料(货)就自己鞭策自己，补充自己所缺科(货)。
(4) 知之为知之，不知为不知是知也
这是孔子谕弟子由(子路)一句话。在论语之中会出现不少金言名句，而在其中，尤其这一句是道出自我启发之真髓极好名言。
子曰，由，诲女知之乎。知之为知之，不知为不知，是知也。
古代中国史权威，以研究孔子著名贝冢茂树先生，把这一句说明以下。
「由，告诉你什么是知道。自己确实知道事能够告诉人你知道。自己真正不知道事，一定要向她人回复说不知道。这才是真正知道。」
她更深入地说明「在『不知为不知』文章中，上一句『不知』是自己真正不知道事，下一句『为不知』就是对人要说不知道。」这是因为子路可能把不知道事说为知道，孔子才加以告诫。
世上，自我防卫本能强人很多。自卫本能强人，不愿意让她人知道自己缺点，所以自己不知道事也说是知道。因为子路是孔子弟子，相信已相当地克服了自我防卫本能，即使如此，或许还是把不知道事假装仿佛知道样于也说不定。
可是，孔子想说，相信不仅是「不知道事向她人说不知道」这件事。为了要向她人说不知道，首先自己本身要悟出「不知道地方」才行。实际上，如大家因为心中模糊，对知道事和不知道事全部无法区分。
假如实际上并不知道事，而自己认为以前就已经知道话，对于她人所讲话即使那是很地好，也会听不进去。对方即使说是自己不知道事，若认为自己老早已经知道了，那么从那一瞬间开始，对方所说话立即就丧失新鲜味，而达不到心底。但因为优异人是自己知道事和不知道事能够区分得很明确，所以听到自己不知道极好事时，就很新鲜地传进心底，深深地刻在脑海之中。
著者这个见解曾经在和贝冢茂树先生共进晚餐时请教大师，承蒙终年研究孔子权威大师，对年轻著者想法给点头表示同感。

2﹒ 考评基准明确化
(1) 大华和小华情形
前面已经说过，做了好事就应称赞，做了不好事就应坦率地指明并给指导一一这就是培育原点。
不过，以何者为「好」，何者为「不好」，假如分不清楚，就不可能做好指导培育。
不管是OJT或自我启发，能力开发是先从正确地把握优和劣，充足和不足，知道和不知道事开始。所以，若没有什么是「优」，什么是「劣」，以何者为「好」，何者为「不好」评价标尺就不值一提。于是考评基准明确化就成为问题。下面就以具体例子来说明。
假设有大华和小华二个小孩。大华是国中三年级，小华是小学三年级。想要评价这二个人跳高能力。于是在某一个星期天，带她们到学校运动场，让她们做跳高。结果是国中三年级大华为1公尺20公分，小学三年级小华是1公尺。若是你话，要怎样评价她们？有父亲是称赞大华，叱责小华。
「大华，很好!小华只跳了1公尺，而你却跳了1公尺20公分，妳跳高是"优等A"，所以值得称赞。而你，小华，瞧你那种狼狈相!大华跳了I公尺20公分，你却只跳了I公尺高，小华，你跳高是"劣等C"」如此加以评价。
有父亲则是称赞小华，叱责大华。
「小华，很好!你是小学三年级，小学三年级跳高全国家标准准是80公分。你还多出了20公分。小华，你跳高是"优等A"。而你，大华，瞧你那种狼狈相!你是国中三年级，国中三年级跳高全国家标准准是1公尺30公分，也就是期望并要求于你标竿高度是1公尺30公分，你却是跳了I公尺20公分，大华!你跳高是"劣等C"」这么加以评价。
好了，你认为那一位父亲评价方法才是正确?或，到现在为止你全部采取那一个方法?
(2) 相对评价和绝对评价
第一位父亲所作评价在人事考评评定方法称为相对评价。因为那是以大华和小华相对比较而加以评价缘故。
后一位父亲所作评价，在人事考评评定方法称为绝对评价。因为那是对大华所期望及要求标竿高度为多少?对小华则以对小华斯期望及要求标竿高度为多少?来予评价大华是依据大华绝对性标准，小华是依据小华绝对性标准分别加以评价。
那么，那一个评价方法才是正确呢?以人事考评讲相对评价是完全不行。相对评价人事考评，会破坏职场人际关系，并搅乱团体合作(大华和小华情形也是一样，若用相对评价话会破坏弟兄间感情)。相对评价是有3个人评为A时，也要有3个人评为c评价方法。简单地说全部当做半斤八两来看待方法。假如是想要以这种方法来使部属竞争提升工作意愿，用这么肤浅缺德作法话，不仅不能引发部属工作意愿，恐怕只会造成充满不信任气息职场而已。
还有，用相对评价人事考评，也是不能活用于能力开发。比如，集合小学1年级和6年级学生来进行算术考试。问题假如是像「分数式用¡围起来」，这种对分数来说是很简单题目标话，6年级学生大约全部会，不过1年级学生就1个也不会。那么，6年级全部全部是"优等A"。而1年级就全部全部是"劣等C"。这么不仅对能力开发没有帮助，而且会变成乱七八糟。不管是6年级或1年级学生，应该全部会有"优"，有"一般"，也有"劣"才是。可是全部变成了"优"或"劣"。这么实在不象话，对于能力开发来说反而有负面效果。
再加上，相对评价人事考评，对提升生产力也没有好处。想要得到A评价时，并不需要主动努力，而只要把同事拉下来就行。尽力把同事拉下到c级，就像玩跷跷板游戏一样，会浮上去成为A等评价。
像这么，破坏职场人际关系、信赖关系，在能力开发方面仿佛是发射出干扰电波，并引发生产力降低人事考评，是有害无益，不做反而好。
评价不管是在职场，或家庭，必需是绝对评价才行。大华只要向大华目标挑战就行，小华只要向小华目标挑战就行。而大华以大华标准来评价、培育，小华以小华标准来评价、培育。这么就行可是，绝对评价要有标尺。像大华或小华跳高话，绝对评价标尺只要问教育部就行，但企业情形就不能那样。下面拟就在企业之中人事考评绝对考评标尺加以说明。
成绩考评标尺称为职务基准，而能力考评标尺称为职能要件。
职务基准是指上司期望并要求于部属工作内容，和相关其水平具体明细。
职能要件是指组织期望并要求于各人能力内容，和相关其水平具体明细。
兹就相关职务基准和职能要件，依次具体地说明以下。
(3) 职务基准和面谈制度
职务基准是相关「上司期望并要求于部属工作内容和其水平」具体明细。下面就以某工厂为例，更明白地说明这个定义意义。
兹以上司称洪制造课长，部属为蓝领班作为例子来进行说明。洪课长对部属蓝领班所期望并要求工作内容，到底有些什么工作?
大致上能够想到约有下列各项。
¤ 装配作业指挥监督
¤ 工作安排
¤ 部属指导管理
¤ 质量管理
¤ 制程管理
¤ 材料产出率管理
¤ ．．．．
这些就是上司对部属期望和要求工作内容。不过，身为上司，只拿出所期望并要求工作内容给部属看还是不够。日本主管人员常常是只向部属指示工作内容，然后就说「好好地干!」，或愈加好一点情形也只有「尽可能地去干」，这么加上一句支吾搪塞过去而已。并不指示完成该工作具体水平，也就是「所期望并要求标竿高度」。这么话，不会成为好工作。当然成绩考评也是不可能。
比如，某课长要求部属做跳高业务，和百公尺赛跑业务。不过，假设没有具体地指示所期望和要求水平，而只说，「尽可能地去干」。而部属在跳高时跳了I公尺20公分高。课长就评部属跳高业务为"劣等C"。那么，相信部属可能会对课长表示异议说:
「课长，为何我跳高业务是"劣等C"?」，课长回复将是「因为你只跳过1公尺20公分高度」。于是部属会对课长说「不要开玩笑!课长不是说尽可能地去干吗?这个I公尺20公分，我是用心努力地跳结果。能够说是没有辜负课长期望，最少也要评为"一般B"，不是吗?」课长不得已便会说「你说也没有错，那就擦掉C改为B评价好了」。
这么话，就谈不上什么领导力。仅以「尽可能」这句话了事，不管就部属指导或人事考评来讲，全部不可能做得很正确。尽可能主义时代已经过去了。企业假如要在这种严厉经营环境生存下去话，就非采取到何程度主义不可了。
跳高业务要跳过1公尺30公分，百公尺赛跑要以15砂跑完，若不像这么指示「到何程度」水平，大家就不会对它挑战。挑战是要向着具体目标进行，所以要给和工作时，要明示所期望和要求水平作为挑战目标。这么才能唤起部属工作意愿，同时也才能进行正确人事考评。
让我们再回到刚才工厂例子。洪制造课长只指示部属所期望和要求工作内容是不行，她必需指示所期望和所要求水平给部属才行。
¤ 相关「装配作业指导监督」方面所期望和要求工作水平，定为生产线平衡效率85%。
¤ 相关「工作安排」方面所期望和要求工作水平是，工作安排时间占总作业时间比率要控制在6%以下。
¤ 相关「部属指导管理」方面所期望和要求工作水平，定为每人日产数量(或金额)在¡¡个以上(或¡¡日圆以上)。
¤ 相关「质量管理」方面所期望和要求工作水平以下:
产品X生产线不良率控制在1.5%以内。
新产品Y生产线不良率以3%以内为限。
¤ 相关「制程管理」方面所期望和要求工作水平以下:
交货期限延误率4%以下。
换机种时输送带闲置率5%以下。实值作业率83%以上。
¤ 相关「材料产出率管理」方面所期望和要求工作水平为材料产出率要确保在95%。
以上就是洪课长对蓝主任所期望和要求「工作内容和水平」，也就是职务基准。
而这个职务基准，要以大约六个月一次面谈传达给部属。不过，在这个六个月一次面谈，不仅是以所期望和要求工作方面者为限(=职务基准)，期望还要从二个侧面来传达所期望和要求事项。而在说这二个事项之前，还有必需加以确定3个定理，所以现在先从这一点开始说明。
[定理一]
属于企业(=经营组织体)大家是因为有一些事被期望和要求着，才能存在。也就是，没有被期望和要求任何事人，在企业之内(做为组织体组成组员)是一个也不存在。
[定理二]
存在于企业内(做为组织体组成组员)人，不管是经理，课长或通常职员全部最少有从3个侧面被期望和要求。这3个侧面就是「工作」，「行为」和「能力」。
「工作侧面」就是要你去做工作侧面。因为有了要你去做工作，大家才会被雇用而属于该企业体。
「行为侧面」，就是要你遵守行为，及不期望你去采取行为之侧面。群体各有其应遵守要求，也就是有群体规范。群体为了要健全地维持营运下去，其群体组成组员就必需遵守该群体群体规范。这个对于职场群体也是完全一样，职场大家遵守职场规则，这么该职场群体健全维持营运，才有可能。
「能力侧面」就是期望含有能力侧面，或期望更能成长能力侧面。前面已说过，「能力为原所以成绩为其结果」，若不提升原因能力，要提升结果成绩，在标准上是不可能。所以，为了要完成好工作，务必含有或提升必需能力才行。
如上所述，全部人员全部是从「工作」、「行为」和「能力」3个侧面被期望和要求。
[定理三]
末被沟通事一切全部不能得悉。这是在多种地方全部能使用极为有效定理。
不仅是上司和部属关系，同事之间、和用户关系、和供给厂商关系、通常消费者、或和地域住民关系，不管是在企业内外各式各样关系之间，在在全部能使用这个定理。
不不过相关企业关系。你对太太，或小孩，或反过来太太或小孩对你，也是「没有被沟通事一切全部不能得悉」。不管是家庭内事，或在企业内外关系，进而在国家问关系，「没有被沟通事一切全部不能得悉」。使用这个定理来处理重大问题，或防患重大问题发生于未然，或改善事物事例有很多，但下面只说明一个直接和人事考评相关事例。
这是出一位职员大约40名左右小型企业经营者，向我提出请求帮忙处理困难小说。该企业总经理激动地对著者倾诉「我们企业干部，对于我期望回报连二分之一也没有达成」。于是著者就对该总经理说了以下一段话。
「隔壁房间有4~5名课长。假使现在我们就到隔壁房间，问每一个课长看看她们自认对总经理期望到底做到了多个%。
某课长可能会说，自己对总经理期望回报了100%。还有，某课长可能会说自己对总经理期望，做到了120%。还有，某课长可能会说自己只做到了80%，不过，相信没有一个人会说，自己对总经理期望只回报了30~40%。若有话，那个人老早就因胃溃疡或神经衰弱而住院了。不过这些全部没相关系，我想请教总经理一个问题。
总经理把身子往前挪，反问著者说:「到底想问什么?」
于是著者就继续说下去:「您对每位干部职员---也就是课长们，传达了到底您在期望和要求些什么没有?比如对A课长，到底您期望和要求些什么?对B课长到底对其期望和要求些什么?是否具体而明确地加以传达?
总经理很狼狈地摇头，以低沈而平静口气说:「集合干部们，对她们是曾经说了要提升生产力，或消除浪费等等，不过对于各课长，到底我在期望些什么是没有具体地传达过。
「没有错吧，我也认为一定是这么」著者点了头，然后再接下去。
「您部属并不是神仙，也不是佛陀，也不是孙悟空。佛陀话，无须有些人对她说什么，只要静静地蹲在菩提树或什么树之下，自然而然地能领悟到。还有，孙悟空也是极为灵巧，能变为比跳蚤更小，很顺利地进入上司心中(知道原来上司对我期望和要求是¡¡)。即使没有些人对她说，也可能会自然而然地领悟出来也说不定。不过，你部属并不是神仙，也不是佛陀，也不是孙悟空。是一个一般人。没有得到沟通事一切全部不能得悉
刚才你不是说过，对于每位部属，你并没有具体地传达所期望和要求是什么。自己在期望些什么没有传达给对方﹐而说对自己期望回报还不到二分之一，您不认为那是令人莫明其妙吗?」
总经理很惶恐地以极小声音，嘟脓看说，「被你这么一说，实在是很惭愧。我这才了解到自已愚蠢」。
然后，隔了很快，继之以强而有力声音说，「从今以后，没有具体地传达所期望事时，绝对不再说我部下对于我期望，连二分之一也没有达成等胡言乱语了。」
以上就是对于三个定理说明。相信你已经了解到这3个定理全部是真实吧!若把这3个定理重迭起来会怎样呢?
(1) 属于企业体人是因为有一些事被期望和要求其去完成，她才能存在于该企业内(一些事说明就是下述定理)。
(2) 不管是经理、课长或通常职员，其被期望和要求，最少有3个层面。也就是「工作」、「行为」和「能力」。
(3) 没有被沟通事一切全部不能得悉。
把这3个定理加以组合话，不管是经理，课长或通常职员，全部是从「工作一面」、「行为一面」和「能力一面」被期望和要求，不过没有被沟通事一切全部不能得悉，所以问题是，到底应该由谁向谁，传达其所期望和所要求事。
在实务上，通常是以上司向部属形式，将所期望和要求事情具体而明确地传达才行。也就是通常职员是由课长，课长是由经理，经理是由总经理，把自己所期望和要求事情传达下去才行(因为这是以中小企业为前提来说明，所以若是大企业话，通常职员和课长之间再加上股长，课长和经理之间再加上副经理，经理和总经理之间加上副总理来考虑就行)。然后，各人就有效地回报被期望和要求于自己事项。
也就是，通常职员完全达成课长所期望和要求事项作为回报，课长完全达成经理所期望和要求事项作为回报，经理则完全达成总经理所期望及要求于自己事项作为对上级回报。
那么总经理又是怎样呢?没有些人期望和要求总经理任何事吗?不，当然有。总经埋是被用户，被通常消费者，被股东，被供给厂商、被承包商，尤其被职员和其家眷，也就是被广大社会有多种多样期望和要求。所以，总经理耍挖清耳朵，睁大眼睛，无声声音要以敏锐小耳，来了解这个社会对于自己及自己企业，到底在期望和要求些什么才行。当然，只用自己触觉可能会有所不足，所以要活用干部职员，快速、具体且鲜明地掌握这个广大社会对于自己及自己企业，到底在期望和要求些什么。
不过，其期望事情只靠总经理是不可能实现，所以把它分割给予各经理们，只有经理们也不可能实现所期望事情，所以再分割给予课长们，只有课长们还是不可能实现所期望事情，所以把它再分割给予通常职员。这个「期望和要求」链子任何地方全部不能切断，唯有能成为完整一体团结，企业才能得到最终胜利。
面谈制度，就是这个「期望和要求」链子。乃是寻求沟通润滑化，实现组织活性化，提升组织效率最有效制度。而且，没有这个就无法实施正确人事考评。若想要实现正确人事考评，就必需要有面谈制度。实施面谈制度，组织活力就能实现，就会像多个齿轮作着有机性咬合;而提升其认同性和经营效率。在本书所提倡人事考评制度，正是包含了能力开发、活用，组织活性化，公正待遇整体人事制度。
如上所述，因为这个面谈制度含有同时提升认同性和经营效率重大机能，所以请务必能予导入。面谈频度以六个月一次程度就行不过，即使很辛劳地导入这个制度，若没有考评者认同和热诚，就很可能流于形式。为了不使之变成「功亏一篑」，必需要有细心注意和努力。相关这一点，将在另一章加以说明。
(4) 职能要件和其手册化
能力考评标准尺之职能要件，乃是相关「组织对各人期望和所要求能力之内容和其水平」具体明细。相对地，成绩考评标尺职务基准则是相关「上司对部属期望和所要求工作内容和其水平」具体明细。首先，请留心职务基准定义和职能要件定义，其开头所写者不一样。
职务基准开头是「上司对部属」，而相对地，职能要件开头是「组织对各人」。也就是，职务基准认为是按地方分权式以直属上司对部属形式来对部属作期望和要求就行想法。原来，现实企业界情形是流动性，所以对部属所期望和要求工作内容，可能明天就会改变。
「蓝兄!从明天开始，以往洪兄所担任这个工作和这个工作由你来做，因为洪兄到这个月底就要退休……。假如你工作。变成太多，那就把你原来工作让谷兄来做吧。」
就这么，上司对部属期望和要求工作内容就发生了改变。像这么，因为接订单趋势改变或部属异动等，均会造成「上司对部属所期望和要求工作内容」随时发生改变，所以职务基准乃不得不以地方分权式以直属上司对部属形式来加以设定。
而相对地，职能要件就不能轻易地一变再变。比如，以往人事职种人需要有薪资管理知识或劳动基准法知识，但不会忽然从明天开始就变成全部不需要薪资管理知识或劳动基准法知识。以营业职类为例来说也是一样，以往是需要商品知识或营销知识，但不可能忽然就变成商品知识和营销知识全部不需要。又能力考评是成为升格审定支柱，而升格利用是职能资格制度最关键关键点，所以能力考评标尺要涵盖组织整体来制订，并以中央集权方法来利用才行。所以，能力考评标尺职能要件，是以「组织对各人」来开始为。
可是，像这么职能要件，要以职种别、职能资格等等级来整理整理才行。职种不一样所做工作就不一样。所做工作不一样，需要知识、技能内容就不一样。所以职能要件是，比如对销售职种三等级所期望和要求能力是什么?对销售职种四等级所期望和要求能力是什么?或对总务职种一等级所期望和要求能力是什么?对总务职种二等级所期望和要求能力是什么?等这么加以整理才行像这么，按职种别、职能资格等等级给予整理完成职能要件，称为「职种别、职能资格等等级、职能要件书」，另名「职能手册」，这个职能手册就是职能资格制度和职能薪给制度最关键关键关键点。尽管如此，仍以没有制成职能手册企业为多。对于「我们是采取职能薪给体系」企业，问起「是否制成职能手册?」时，其回复是「还没有做到这一步，但已经有等级定义书」。不过其内容大部分全部是以下粗糙东西。
「一等级是指含有高中毕业程度知识、技能、判定力、交涉力，并以能胜任简单工作者加以定位等级」
「二等级是指含有专科毕业程度知识、技能、判定力、交涉力等，并以能胜任即使简单但稍为困难工作者加以定位等级」
「三等级是指含有大学毕业程度，或高中毕业连续服务四年程度知识、技能、判定力、交涉力等，并以能胜任较困难工作者加以定位等级」
「四等级是指大学毕业而连续服务四年、或高中毕业连续服务八年程度知识、技能、判定力、交涉力等，并以能胜任相当困难工作者加以定位等级」
「五等级是指含有大学毕业而连续服务八年、或高中毕业连续服务程度知识、技能、判定力、交涉力等，并以能胜任很困难工作者加以定位等级」
为何把一样事写一大串呢?其原因就是各等级全部是以学历、连续服务、形容词来加以定义。同时期望让人注意到，其连续服务年数在大学毕业和高中毕业之间差异一定是四年这一点。又在困难这个形容词加上修饰词，随者等级上升就微妙地改变这一点也很有趣。并不是有了这么抽象定义，升格利用就能公正地实施。像这么以学历及连续服务来对等级作五花大绑加以定义话，最终会再退回到年功薪资去。
那么，为何会完成像这么学历、连续服务、形容词定义书呢?那就是因为没有根据职种别去做缘故。正如前述 职种不一样时，所做工作就各自不一样，需要能力也各自不一样。尽管如此，全部职种全部一律以三等级是什么，四等级是什么加以定义 所以最终造成了以学历、连续服务、形容词表示抽象而不堪使用东西。
以下拟就职种别、职能资格等等级、职能要件书﹐也就是职能手册是什么加以说明。
(5) 职能手册概要
请看图4一3。