业务流程重组BPR咨询报告模板.doc
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1、n 目前文文件修改密码:8362839n 更多数据请访问精品数据网(.)业务步骤重组BPR管理咨询 BPR(Business Process Reengineering)也译为:业务步骤重组、企业步骤再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)计算机教授迈克尔哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问企业董事长钱皮(James Champy)提出,1993年,在她们连手着出企业重组企业革命宣言一书中,哈默和钱皮指出,2来,大家一直遵照亚当斯密劳动分工思想来建立和管理企业,即重视把工作分解为最简单和最基础步骤;而现在应围绕这么概念来建立和管理企业,即把工作任务重新组合到首尾一贯工作步骤
2、中去。她们给BPR下定义是:“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业关键运行基础,必需对工作步骤进行根本性重新思索并根本改革。”它基础思想就是必需根本改变传统工作方法,也就是根本改变传统自工业革命以来、根据分工标准把一项完整工作分成不一样部分、由各自相对独立部门依次进行工作工作方法。 企业再造理论产生有深刻时代背景。20世纪60、70年代以来,信息技术革命使企业经营环境和运作方法发生了很大改变,而西方国家经济长久低增加又使得市场竞争日益猛烈,企业面临着严峻挑战。有些管理教授用3C理论叙述了这种全新挑战: (1) 用户(Customer)买卖双方关系中主导权转到了用户一方。竞争使用户对
3、商品有了更大选择余地;伴随生活水平不停提升,用户对多种产品和服务也有了更高要求。 (2)竞争(Competition)技术进步使竞争方法和手段不停发展,发生了根本性改变。越来越多跨国企业越出国界,在逐步走向一体化全球市场上展开多种形式竞争,美国企业面临日本、欧洲企业竞争威胁。 (3)改变(Change)市场需求日趋多变,产品寿命周期单位已由“年”趋于“月”,技术进步使企业生产、服务系统常常改变,这种改变已经成为连续不停事情。所以在大量生产、大量消费环境下发展起来企业经营管理模式已无法适应快速改变市场。 面对这些挑战,企业只有在更高水平上进行一场根本性改革和创新,才能在低速增加时代增强本身竞争力
4、。 在这种背景下,结合美国企业为挑战来自日本、欧洲威胁而展开实际探索,1993年哈默和钱皮出版了再造企业(Reengineering the Corporation)一书,书中认为:“20年来,没有一个管理思潮能将美国竞争力倒转过来,如目标管理、多样化、Z理论、零基预算,价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决议等”。1995年,钱皮又出版了再造管理。哈默和钱皮提出应在新企业运行空间条件下,改造原来工作步骤,以使企业更适应未来生存发展空间。这一全新思想震动了管理学界,一时间“企业再造”、“步骤再造”成为大家谈论热门话题,哈默和钱皮著作以极快
5、速度被大量翻译、传输。和此相关多种刊物、演讲会也盛行一时,在短短时间里该理论便成为全世界企业和学术界研究热点。IBM信用企业经过步骤改造,实施一个通才信贷员替换过去多位专才并降低了九成作业时间小说更是广为流传。 BPR目标任务:强调用户满意 使用业绩改善量度手段 关注于更大范围、根本、全方面业务步骤 强调团体合作 对企业价值观进行改造 高层管理者推进 在组织中降低决议层级 BPR关键程序: 企业“再造”就是重新设计和安排企业整个生产、服务和经营过程,使之合理化。经过对企业原来生产经营过程各个方面、每个步骤进行全方面调查研究和细致分析,对其中不合理、无须要步骤进行根本变革。在具体实施过程中,能够
6、按以下程序进行。 1对原有步骤进行全方面功效和效率分析,发觉其存在问题。 依据企业现行作业程序,绘制细致、明了作业步骤图。通常地说,原来作业程序是和过去市场需求、技术条件相适应,并由一 定组织结构、作业规范作为其确保。当市场需求、技术条件发生改变使现有作业程序难以适 应时,作业效率或组织结构效能就会降低。所以,必需从以下方面分析现行作业步骤问题: 功效障碍:伴随技术发展,技术上含有不可分性团体工作(TNE),个人可完成工作额 度就会发生改变,这就会使原来作业步骤或支离破碎增加管理成本、或核实单位太大造成权责利脱节,并会造成组织机构设计不合理,形成企业发展瓶颈。 关键性:不一样作业步骤步骤对企业
7、影响是不一样。伴随市场发展,用户对产品、服务需求改变,作业步骤中关键步骤和各步骤关键性也在改变。 可行性:依据市场、技术改变特点及企业现实情况,分清问题轻重缓急,找出步骤再造切入点。为了对上述问题认识更含有针对性,还必需深入现场,具体观察、分析现存作业步骤功效、制约原因和表现关键问题。 2设计新步骤改善方案,并进行评定。 为了设计愈加科学、合理作业步骤,必需群策群力、集思广益、激励创新。在设计新步骤改善方案时,能够考虑: 将现在数项业务或工作组合,合并为一; 工作步骤各个步骤按其自然次序进行; 给职员参与决议权力; 为同一个工作步骤设置若干种进行方法; 工作应该超越组织界限,在最合适场所进行;
8、 尽可能降低检验、控制、调整等管理工作; 设置项目责任人(Case manager)。 对于提出多个步骤改善方案,还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评定,选择可行性强方案。 3制订和步骤改善方案相配套组织结构、人力资源配置和业务规范等方面改善计划,形成系统企业再造方案。 企业业务步骤实施,是以对应组织结构、人力资源配置方法、业务规范、沟通管道甚至企业文化作为确保,所以,只有以步骤改善为关键形成系统企业再造方案,才能达成预期目标。 4组织实施和连续改善。 实施企业再造方案,肯定会触及原有利益格局。所以,必需精心组织,谨慎推进。既要态度坚定,克服阻力,又要主动宣传,形成共识,以确保企业
9、再造顺利进行。 企业再造方案实施并不意味着企业再造终止。在社会发展日益加紧时代,企业总是不停面临新挑战,这就需要对企业再造方案不停地进行改善,以适应新形势需要。 BPR关键方法:BPR作为一个重新设计工作方法、设计工作步骤思想,是含有普遍意义,但在具体做法上,必需依据本企业实际情况来进行。美国很多大企业全部不一样程度地进行了BPR,共中部分关键方法有: l、合并相关工作或工作组。 假如一项工作被分成多个部分,而每一部分再细分,分别由不一样人来完成,那么每一个人全部会出现责任心不强、效率低下等现象。而且,一旦某一步骤出现问题,不仅不易于查明原因,更不利整体工作进展。在这种情况下,企业能够把相关工
10、作合并或把整项工作全部由一个来完成,这么,既提升了效率,又使工人有了工作成就感,从而鼓舞了士气。假如合并后工作仍需多个人共同担当或工作比较复杂,则成立团体,由团体组员共同负责一项从头到尾工作,还能够建立数据库,信息交换中心,来对工作进行指导。在这种工作步骤中,大家一起拥有信息,一起出主意想措施,能够愈加快愈加好地做出正确判定。 2、工作步骤各个步骤按其自然次序进行。 在传统组织中,工作在细分化了组织单位间流动,一个步骤未完成,下一步骤开始不了,这种直线化工作步骤使得工作时间大为加长。假如根据工作本身自然次序,是能够同时进行或交叉进行。这种非直线化工作方法可大大加紧工作速度。3、依据同一业务在不
11、一样工作中地位设置不一样工作方法。 传统作法是,对某一业务按同一个工作方法处理,所以要对这项业务设计出在最困难最复杂中工作中所利用处理方法,把这种工作方法利用到全部适适用于这一业务工作过程中。这么做,存在着很大学杂费,所以,能够依据不一样工作设置出对这一业务若干处理方法,这么就能够大大提升效率,也使工作变得简捷。4、模糊组织界线。 在传统组织中,工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦,又增加了很多协调工作。所以BPR能够使严格划分组织界线模糊甚至超越组织界线。如PG依据超级市场信息网传送销售和库存情况,决定什么时候生产多少、送货多少,并不一味依靠自己销售部门进行统计,一样,这也就避免了
12、很多协调工作。 BPR应用效果:在实践中,BPR得到广泛应用。90年代初,美国三大汽车巨头之一福特汽车企业在北美应付帐款部有500多名职员,负责审核并签发供货商供货账单应付款项。根据传统观念,这么大一家汽车企业,业务量如此庞大,有500多个职员处理应付款是很合理。但日本马自达汽车企业负责应付帐款工作只有5个职员。5:500,这个比率让福特企业经理再也无法泰然处之了。应付帐款部本身只是负责查对“三证”,三证相符则付款,不符则查,查清再付。应付帐款本身不是一个步骤,但采购却是一个业务步骤。企业对采购进行了步骤重组。重组后业务步骤完全改变了应付帐款部工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人(
13、仅为原来25),这意味着节俭了75人力资源。柏同还有IBM信用卡企业(IBM Credit Corporation),经过业务步骤重组工程,使信用卡发放周期由原来七天缩小到4个小时,即提升生产能力100倍。制造工厂供货商管理体系咨询 供货商管理体系(Supplier Management) 体系概述:供货商是指那些向买方提供产品或服务并对应收取货币作为酬劳实体,是能够为企业生产提供原材料、设备、工具及其它资源企业。供货商管理体系体系是指对供货商了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称。 供货商管理体系体系目标: 取得符合企业质量和数量要求产品或服务 以最低成本取得产品或服务 确保供货商
14、提供最优服务和立即送货 发展和维持良好供货商关系 开发潜在供货商 供货商管理体系体系策略和方法: 1、选择供货商标准和步骤在电子制造企业中,标准采购步骤能够划分为战略采购和订单协调两个步骤,战略采购包含供货商开发和管理,订单协调则关键负责材料采购计划,反复订单和交货付款方面事务。这种组织结构和销售体系很类似,很多销售型企业也建立了专业销售支持部门处理大量反复性订单。 供货商开发和管理是整个采购体系关键,其表现也关系到整个采购部门业绩。通常来说,供货商开发包含内容有:供给市场竞争分析,寻求合格供货商,潜在供货商评定,询价和报价,协议条款谈判,最终供货商选择。 在大多数跨国企业中,供货商开发基础准
15、则是“Q.C.D.S”标准,也就是质量,成本,交付和服务并重标准。 在这四者中,质量原因是最关键,首先要确定供货商是否建立有一套稳定有效质量确保体系,然后确定供货商是否含有生产所需特定产品设备和工艺能力。其次是成本和价格,要利用价值工程方法对所包含产品进行成本分析,并经过双赢价格谈判实现成本节省。在交付方面,要确定供货商是否拥有足够生产能力,人力资源是否充足,有没有扩大产能潜力。最终一点,也是很关键是供货商售前、售后服务纪录。 在供货商开发步骤中,首先要对特定分类市场进行竞争分析,要了解谁是市场领导者,现在市场发展趋势是怎样,各大供货商在市场中定位是怎样,从而对潜在供货商有一个大约了解。 比如
16、在电阻市场,你今天需要0805电阻,就大可无须去找那多个日本大厂,因为她们已经停产了。同时你也能够给你设计部门同事提一个提议,尽可能使用市场主流元器件以降低成本。 电阻市场是一个差异化较少市场,供货商多,轻易运输,轻易替换。在注塑市场中,就比较复杂部分。首先,产品差异很大,有企业专长于精密注塑,有则主攻大型工件。而且因为注塑件运输成本很高,当地化是必不可少,你要评定在当地市场上,注塑产品供给能力是供过于求还是供不应求,关键供货商及其竞争对手特点等等,才能做到有备而来。 在这些分析基础上,企业采购部能够建立初步供货商数据库并做出对应产品分类。通常来说,分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中
17、可深入分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等;机械类细分为塑料件、金属件、包装用具等;辅助材料部分包含化学品、卷标、胶带等杂物。 下一个步骤就是寻求潜在供货商了。经过对市场仔细分析,你能够经过多种公开信息和公开管道得到供货商联络方法。这些管道包含供货商主动问询和介绍,专业媒体广告,互联网搜索等方法。 在这个步骤,最关键是对供货商做出初步筛选。提议使用统一标准供货商情况记录表,来管理供货商提供信息。这些信息应包含:供货商注册地、注册资金、关键股东结构、生产场地、设备、人员、关键产品、关键用户、生产能力等。经过分析这些信息,能够评定其工艺能力、供给稳定性、资源可靠性,和其综合竞争能力。
18、在这些供货商中,剔除显著不适合深入合作供货商后,就能得出一个供货商考察名目。接着,要安排对供货商实地考察,这一步骤至关关键。必需时在审核团体方面,能够邀请质量部门和工艺工程师一起参与,她们不仅会带来专业知识和经验,共同审核经历也会有利于企业内部沟通和协调。 在实地考察中,应该使用统一评分卡进行评定,并着重对其管理体系进行审核,如作业指导书等文件,质量统计等,要求面面俱到,不能遗漏。比较关键有以下项目: 销售协议评审,要求销售部门对每个协议评定,并确定是否可按时完成。 供货商管理体系体系,要求建立许可供货商清单,并要有有效控制程序。 培训管理,对关键岗位人员有完善培训考评制度,并有具体统计。 设
19、备管理,对设备维护调整,有完善控制制度,并有完整统计。 计量管理,仪器计量要有完整传输体系,这是很关键。 在考察中要立即和团体组员沟通,在结束会议中,总结供货商优点和不足之处,并听取供货商解释。假如供货商有改善意向,可要求供货商提供改善方法汇报,做深入评定。 在供货商审核完成后,对合格供货商发出询价档,通常包含图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节,并要求供货商在指定日期内完成报价。在收到报价后,要对其条款仔细分析,对其中疑问要根本澄清,而且要求用书面方法作为统计,包含传真,电子邮件等。 后续工作是报价分析,报价中包含有大量信息,假如可能话,要求供货商进行成本清单报价,要求其
20、列出材料成本、人工、管理费用等,并将利润率明示。比较不一样供货商报价,你会对其合理性有初步了解。 在价格谈判之前,一定要有充足准备,设定合理目标价格。对小批量产品,其谈判关键是交货期,要求其提供快速反应能力;对流水线、连续生产产品,关键是价格。但一定要确保供货商有合理利润空间 同时,价格谈判是一个连续过程,每个供货商全部有其对应学习曲线,在供货一段时间后,其成本会连续下降。和表现优异供货商达成策略联盟,促进供货商提出改善方案,以最大程度节省成本。 实际上,每个供货商全部是所在领域教授,多听取供货商提议往往会有意外收获。曾有供货商主动推荐替换原材料,如用韩国钢材替换瑞士产品,其成本节省高达50%
21、,而且性能完全满足要求,这是单纯依靠谈判所无法达成降价幅度。经过策略联盟,参与设计,供货商能够有效帮助我们降低成本。 还有很关键一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等全部是看不见成本,要把有条件供货商纳入适时送货系统,尽可能降低存货,降低企业总成本。 2、选择供货商步骤及标准 采购商选择供货商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制订动态供货商评价体系是中国采购商普遍关心多个问题。伴随采购额占销售收入百分比不停增加,采购逐步成为决定电子制造商成败关键原因。供货商评定和选择作为供给链正常运行基础和前提条件,正成为企业间最热门话题。 不一样企业不一样发展阶段,对供货商选择和评价指标也不尽相同。
22、那么怎样才能经过量化指标来客观地评价和选择供货商呢?基础思绪是:阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思绪表现在供货商评价体系建立、运行和维护上。 (1)建立供货商阶段性评价体系采取阶段连续性评价方法,将供货商评价体系分为供货商进入评价、运行评价、供货商问题教导、改善评价及供货商战略伙伴关系评价多个方面。供货商选择不仅仅是入围资格选择,而且是一个连续可累计选择过程。建立供货商进入评价体系,首先需要对供货商管理体系体系体系、资源管理和采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改善等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项满意程度根据从不含有要求到完全符合要求且结
23、果令人满意,分为5个分数段(0分100分区间),依据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供货商,50分以下为体系不合格供货商,7950为需讨论视具体情况再定连续考评供货商。合格供货商进入企业级AVL维护体系。建立供货商运行评价体系,则通常采取日常业绩跟踪和阶段性评选方法。采取QSTP加权标准,即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考评Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。依据相关业绩跟踪统计,根据季度对供货商业绩表现进行综合考评。年度考评则根据供货商进入AVL体系时间进行全方面评价。供货商问题教
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