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业务步骤重组（BPR）和商业企业现代化管理

BPR基础理念
企业业务步骤重组，英文全称为business process reengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于美国最新管理思想。随即，在以美国为首西方各类企业开始了BPR改革热潮。
BPR是多年国外管理界在TQM（全方面质量管理）、JIT（按时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团体管理）、标杆管理等一系列管理理论和实践全方面展开并取得成功基础上产生。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年专业分工细化及组织分层制一次反思及大幅度改善。BPR关键是革企业僵化、官僚主义命。
专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功前提，在托福勒《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”大规模生产时代，进行了最详尽描述，并预言其时代终止。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采取了BPR及其它优异思想使自己取得了新生。
BPR理论1995年左右进入中国，现在上海复旦大学BPR理论研究较为深入，但至今未在中国见到有企业全方面采取BPR系统报道。
1、企业僵化关键原因及特征
“铁路警察，各管一段”式专业分工精细化组织机构、职能部门制是造成企业僵化关键原因。企业僵化关键有以下特征：
（1）每个职员取悦是自己“上司”，因为上司掌握职员地位、薪酬，每个职员能够冷落用户，但丝毫不敢怠慢“领导”。
（2）职能部门以专业划分，在企业中形成一个个利益中心，部门之间边界极为显著，在一项业务包含多个部门时，若发生利益冲突，各部门能够把全企业利益放到一边，维护自己利益。协调内部矛盾耗去了大量企业精力。
（3）为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了愈加好、愈加快地向用户提供优质服务条款，基础上全部是监督内部职员。层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了企业运行效率，也是推卸责任
最好方法。
（4）全部职员追求是“当官”，一旦“升迁”，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，不然“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。在此情况下，职员要么跳槽，要么混日子，这是现代企机关官职重迭原因之一。
（5）公文旅行、文牍主义存在于各个企业，对公文、汇报、表格检验、校对及控制是企业工作极其关键基础工作，能够压倒一切，大量人力、物力投放在其上，她们全部忘了企业真正生存目标是什么！
当然，以上是属于较为严重情况，在中国企业最为常见。而国外部分企业最常见是多种制度均已健全，但已出现老化，有已严重阻碍企业发展，增大了企业运行成本，使企业失去了竞争力。
不一样是，很多西方企业早已意识到这类问题，尝试了多种处理措施，在BPR理论刚出现时，立即进行实践，甚至到了“狂热”地步，很多企业取得了新生，如IBM、HP、沃尔玛、宝洁、FORD等等。
2、BPR基础标准、关键点及目标
（1）BPR关键标准有三：
1以用户为中心：全体职员建立以用户而不是“上司”为服务中心标准。用户能够是外部，如在零售商业企业，柜台营业员直接面正确是真正用户；也能够是内部，如商场理货员，她用户是卖场柜台小组。每个人工作质量由她“用户”作出评价，而不是“领导”。
2企业业务以“步骤”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。一个步骤是一系列相关职能部门配合完成，表现于为用户发明有益服务。对“步骤”运行不利障碍将被铲除，职能部门意义将被减弱，多出部门及重合“步骤”将被合并。
3“步骤”改善后含有显效性：改善后步骤确实提升了效率，消除了浪费，缩短了时间，提升了用户满意度和企业竞争力，降低了整个步骤成本。
（2）BPR组成：BPR关键目标是优化工作步骤。步骤是由一系列工作活动所组成。以零售企业日常工作为例，工作活动基础上能够分为3种类型：
1增值：如采购、促销、销售等。
2非增值：出入库、分拣包装、运输等。
3无效：提供无人阅读汇报，工作失误，过多检验等。
（3）BPR最终目标（以商场物流为例）：
1识别关键企业业务步骤，根据经过优化关键物流步骤组织业务工作，该关键步骤必需是能最大程度给企业发明利益。
2简化了或合并了非增值部分步骤，剔除了或降低了反复出现和不需要步骤所带来浪费。
3全体职员必需以用户为中心，全部工作必需以满足用户需求为关键。
3、BPR对企业管理各方面意义
（1）对组织机构影响：BPR对企业冲击是巨大，现代企业职能部门数量及等级会大大压缩，企业组织机构不再是“多级管理”，而是展现“扁平化”趋势。以专业技术组织职能部门仍将存在，但部门之间“边界”大大淡化。部门经理权力有限，通常只是制订战略、培训及管理人员，职员直接服务对象是用户，而不是“上司”。
（2）TEAM（步骤团体）在企业中关键地位表现：根据一定步骤组成TEAM活跃在企业经济活动中，TEAM能够是临时，也能够是永久。一个TEAM能够跨越很多专业部门，如在一个计算机企业内，为了一个项目，能够由市场部、销售部、技术部、维修部、财务部等多部门共同组成一个临时TEAM。这么，企业以一个整体共同面向用户，避免了在销售时，同一企业不一样部门络绎不绝地出现在同一个用户面前，而在系统维护时，用户则不知道去找谁局面。在一个商场，能够对某类商品进货，由商品部、采购部、财务部、小组、库房等组成一个永久TEAM，用以提升商品进货效率、商品适销度。
（3）对人事管理及考评、薪酬制度冲击：因为采取“步骤”为工作关键，对以官本位为基础专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情冲击，分析并量化工作步骤将是一项复杂及崭新挑战，对各级管理人员评定将不再是多种行政等级，整个步骤实施结果将是人员考评、薪酬评定标准。
（4）对职员主动要求：在运作中，职员将分为含有领导及沟通能力“步骤领导者”和各类应用教授，每个人能够依据本身特点选择自己发展方向，这么只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软企业项目组中，一个等级较低PM（项目经理）能够领导一个技术等级等同于比尔·盖茨技术教授。在此情况下，每个人追求将不再是各级“经理”或“处长”等，而是多种“教授”。
（5）对企业管理方法冲击：中国有些企业有个误区，提起加强管理，就是制订出数大本《XX企业管理制度汇编》，然后监督实施。但我们一样能够看到，很多管理制度健全并严格实施国营企业仍然被市场无情地抛弃，这就是只重局部管理、不看整体步骤所造成，能够称之为见木不见林。我们能够在事后埋怨体制，但实际上，整体步骤僵化绳索往往是我们自己套在脖子上。
总而言之，BPR对企业改造是全方面、根本，大部分现行体制将被打破、重组。我们企业能够直面这么现实吗？但不管怎样，只有重视用户、关心步骤、运行效率高企业，才能生存在以后市场中。
BPR在商业中应用
BPR已在国外商业企业得到了广泛应用。商品流通中，怎样使用户最方便地得到所需要商品，是企业BPR改革宗旨，对流经过程BPR成为西方零售企业关键。下面是部分企业对某个步骤进行BPR多个案例。
案例一：改善企业内部票据步骤：企业票据工作是企业管理基础工作，对票据简化及步骤改革是一项关键工作。据国外报道，在处理票据步骤中90%时间是在传输、审核、签字，能够说，预防方法极为严格，但问题仍层出不穷。
票据及步骤改革关键点：先考察票据、报表、公文走向，简化合并票据，将票据部门之间接触点降低到最少程度，建立标准作业程序，降低工作步骤，降低调整及纠错工作。在可能情况下，采取自动化技术传输票据，缩短传输时间，加紧流速。
FORD企业是一家美国大型汽车制造厂，因为现代企业均是采取专业化协作，故其70%以上零配件来自于其它协作厂。在FORD，对协作厂资金往来处理形成了拥有500人大型部门，为了提升效率，准备采取计算机技术，将人员降低到400人。但对日本汽车生产企业马兹达考察后，发觉对方同一个部门只有5个人。FORD意识到，冗员众多原因不在于采取什么技术，而在“应付款”步骤上出了问题。在对步骤分析后，发觉在具体工作中，大量精力立即间均放在了对3张以上票据传输及对十几项查对项审核和校对上了，造成了一个步骤能够实施2周。这么，FORD改变了思绪，从简化步骤开始，采取计算机技术传输票据，将查对项降低至3项，使整体步骤得以大大改善，时间缩短为2小时，人员精简为12
5人。
案例二：沃尔玛和供货商合作，建立快速补货体系：我们知道，常规零售商和供货商业务步骤通常以下：零售商进行销售-发觉商品库存快到最低点-向供货商要货-供货商发货-零售商入库-进行销售，这是最常见方法。但沃尔玛却采取了另一个方法，是在计算机及网络技术基础上进行。沃尔玛对于某供货商天天销售数据，不仅要发到自己总部，同时经过“RETAIL LINK”软件包，利用互联网，发送到供货商计算机系统内。这么，供货商对其商品销售数据不再是1-2个月后才能知道，而是能够做到“实时监控”，立即能够掌握该地域商品销售组合、流行、用户类型、销售时段，可据此根据自己生产提前期，组织资源，进行生产和分销，而不是做一个想当然“估计”。在和有些供货商合作中，沃尔玛能够做到不用准备商品库存（货架除外），因为供货商对其货架情况了如指掌，一旦发觉沃尔玛某类商品货架数量靠近最低点，供货商则立即组织主动送货，零售商和供货厂家形成了真正合作伙伴。因为库存费用、运输费用全部很低，沃尔玛市场竞争力自然远大于竞争对手。这就是改善补货步骤BPR经典案例。
在美国，和沃尔玛建立这类合作关系供货商有宝洁、VF、BOSE等。宝洁企业和沃尔玛合并了它们分销系统和仓储系统。宝洁企业能够随时依据掌握各地域销售情况安排生产，在组织生产时，不再引用出库批发数据，而是零售数据，生产目标愈加明确，自动为零售商补货。沃尔玛则免去了为保持库存量而花费用。
案例三：日本7-11配送体系：在日本，最活跃零售商是7-11便利店。据有些人统计，一个日本人在其下班路上，平均能够看到3家7-11便利店。这充足说明了日本7-11便利店便利性。7-11特点是：门店小——平均100M２左右，品种多——3000个品种左右，每个品种货架存放量少，送货频繁，商品无存放场地。7-11采取了一个全新配送模式，即自己不建配送中心，由批发商实现共同建设。批发商是配送中心管理者，天天7-11销售数据均传送到配送中心，由配送中心进行处理，对其库存情况进行分析，产生需要补货商品及数量，安排卡车及配送路线。商品配送单位为SKU（最小零售单位），可能是2瓶洗发水、30瓶可乐等等。因为简化了进货步骤，7-11只要专注于选择合理地点开店及发明更便利用户环境即可，这就是7-11在日本发展得如此好原因之一。而在互联网时代，大批电子商务企业看好7-11发展，纷纷和其建立合作关系，原因也在于此。
BPR和商业自动化
1、中国现行商业管理部分弊病
80年代中国商业企业推行商品部“承包制”，实施“三级管理、两级核实制”，极大地调动了一部分人员主动性，但伴随时间推移，商品毛利越来越低，使很多管理上“暗礁”浮出海面，其关键表现以下：
（1）部门核实损害了商场整体利益：商品部成为商场“独立王国”，一切利益以商品部为中心，不一样商品部以不一样售价销售同一商品成为常事，使商场整体形象受到了极大损害。
（2）代销制存在危害：因为商品代销制大量存在，使商场对商品组织采取了不负责态度，认为反正也不占用商场资金，卖不动能够退回厂家。须知商品虽不占用资金，但占用场地、人员，对商品不负责态度使得用户对整体商品不再信任。
（3）购、销不分离造成弊端：商品部、小组直接面向供货商，使采购成本大幅度上升。再加上“回扣”，明明企业负债累累，但商品部中却存在一批“先富起来人”。这种怪现象极大地增加了商品零售价格，使企业丧失竞争力。
（4）内部管理制度、步骤不合理：在加强管理方面存在两种极端，一是片面严格实施制度，使职员成为不合理步骤及制度奴隶，企业整体效率降低；二是一切以销售为中心，只要销售额上去，一切“条条框框”均可打破，造成管理失控。
（5）和供货厂家关系担心：在国外，商场和供货商之间是一个合作伙伴关系，“一损俱损，一荣俱荣”。而在中国不少地方，二者之间关系类似“敌人”，大笔入场费、长时间拖欠货款、对新商品入场苛刻条件，损害了双方利益。
在北京“仟村百货”，愤怒供货商雇人在店堂里随地大小便、“海兰云天”橱窗赫然白纸黑字地贴着“还钱”“大字报”，就是这种担心关系表现。
（6）以用户为中心商品组织未落实处：中国商场在商品品种组织方面，没有认真分析当地用户消费行为及习惯，没有真正以用户为中心，而是以“求全”为组织商品标准，只要能找到商品，尽可能全部摆放在货架上（反正很多能够不要钱）。和国外超市通常商品不超出3000-5000种商品组合，形成了巨大反差。笔者在保定一家超市，问过数个商品部经理，请她们列举出某一货架5-10种当地最受欢迎商品品种、售价、周转率时，无人答得出来。所以出现了开业后，在某货架上出现了30多个液体鞋油现象——足能够开一个液体鞋油展览了。这就是不顾用户需求造成。国外超市3000-5000种商品是经过了长时间调研和分析后才产生。以后，对用户需求了解将决定商业企业生存权。
（7）需改善商品纠纷处理和商品价格竞争策略：在有商场，退货可包含到多个部门，没有单独一个部门或个人负责处理整个退货之事。因为新商品不停推出，100%满足用户、丝毫不出问题产品能够说不存在，完全不发生用户纠纷也是不可能，必需全方面改革退货、换货步骤，专员处理纠纷问题。
中国商业企业相互抄物价，是营业人员日常工作之一。现在已发展到采取最新类似“克格勃”技术手段，如身藏录音机在竞争对手货架前“自言自语”，甚至在广州出现了重金收买竞争对手电脑人员，复制商品价格数据，使丢失商品数据一方“销售额大幅下降”，这是一个新无知。我们看到了国外零售企业低价，但却忽略了对方在物流步骤改革中用心良苦。能够说，对于一样一个进价商品，外国企业因为物流步骤少、流转费用低、周转率高，可能盈利，我们企业则可能赔本。这就是企业是否以用户为中心、高效地协调和厂家、用户关系，使其之间步骤大大缩短及流转成本大大降低结果。
2、BPR思想对中国商业自动化借鉴作用
BPR理论创始人提出，在没有将步骤理顺条件下，应用计算机技术就是误入歧途。这种实例在中国比比皆是，商业企业投入巨款，最终收效甚微，开发商也是一肚子委屈，合作双方矛盾重重，有已经发展到了“对簿公堂”，全部一切，某种程度上是因为双方对步骤改造忽略造成。
（1）中国商业自动化部分误区：中国部分商业企业在自动化建设时，存在着盲目迷信优异技术现象。有些商业企业领导幻想依靠计算机技术，摆脱管理困境；一些开发商为了商业目标，在对商业基础步骤全部不清楚情况下，大包大揽，对企业进行计算机化。先撇开不成熟技术不提，系统一旦投入使用，业务步骤不通畅，则轻易产生二种结局：一是开发商不停地根据用户要求修改软件，最终软件“千疮百孔”，系统最终有可能瘫痪；二是企业硬着头皮上，因为步骤不通顺，造成企业工作僵化。
在计算机应用开发中，最可笑是，开发商“很诚恳”地向用户确保：“只要你告诉我你们业务步骤，我们立即能够给你开发出来”，于是就有大批应用软件系统在此情况下开发出来，一旦用户发觉要改变步骤，开发商立即埋怨用户“随便修改需求”；有开发商“吃一堑长一智”，在未开发前，先写出个需求，让用户“签字划押”，用以保护自己。实际上，不加分析地将现有手工步骤全部自动化是极其可笑，在原有手工步骤不通顺、不合理情况下，自动化将成为错误放大器，计算机处理速度是提升了，但犯错速度也一样提升了。
在手工操作时，你能够跳过一些工作步骤，含有一定灵活性，而采取计算机后，你只能按步就班地进行了。一旦步骤存在问题，修改软件是很危险，而确保企业运作是压倒一切，此时只能出现一个牺牲品：不是一个僵化企业，就是一个失败计算机系统。
（2）在BPR前提下实施商业自动化步骤：首先分析全部作业步骤，通常企业，原来手工业务处理步骤全部存在很多反复或无效步骤，很多处理方法也不符累计算机信息处理要求。为此，需要对手工业务处理步骤进行重组，对反复或浪费部分进行合并或抛弃。第二，在经过重组基础上，建立合理、通畅步骤体系。第三，利用计算机技术完成如数据采集、票据传输、数据分析等工作，最终建立企业优异管理模式及计算机系统。
（3）BPR对商业管理软件新要求：软件是现有业务步骤镜子，以后商业MIS应基于BPR思想开发。现在很多商业MIS均基于“模块”、“组织机构”、“工作岗位”，这种基于组织机构软件开发思绪将被淘汰。在新基于BPR软件开发过程中，应该采取一个可视化方法，来表示一个企业业务步骤，和在过程重组中可能产生改变；应基于一组过程而不是基于机构描述，应是能使企业升值，使用户满意过程。BPR开发思绪对全部商业软件开发商，均是一次挑战。
3、BPR思想在中国商业自动化中尝试
（1）中国改造商业物流票据步骤案例：笔者于1993年进入商业自动化开发及实施领域，发觉零售企业管理混乱，尤其表现在物流管理上。一个商场，有50-70张物流票据在“满天飞”，一个进货步骤，有3-7张票据，而对这些票据进行控制，实际上是不可能。一样，在此基础上，模拟手工步骤开发计算机应用软件，也是不明智。为了帮助商业企业建立计算机系统，我们尝试先从简化票据及规范票据步骤下手，首先将零售企业基础关键业务归纳为八大基础业务，其次围绕这八大业务，建立了八张物流票据，最终建立了一整套票据传输、管理制度。因为物流票据减为了八张，使对物流全步骤控制变成了可能；计算机帐目和手工帐目标“两张皮”问题，得以一定程度处理。
（2）建立企业采购中心，实施购、销分离案例：这是一个笔者参与、目睹全步骤建设，并取得良好效果案例。因为未取得该单位许可，在此隐去其真实名称，简称为D商场。前面提到过，中国商业企业商品部承包制给企业带来了极大危害，西方零售企业“购、销分离”是企业基础运作方法。实际上，中国商业企业很早也认识到承包制带来问题，并对此进行改革。但因为采取了片面、机械方法（体制问题也是一大难题），将采购权强行从商品部回收，商品部职能只是销售及管理营业员，使商品部和采购部变成了两个基础上毫无关系甚至对立部门，而不是建成一个含有共同利益TEAM，商品部人员主动性大为降低，造成商场销售额大幅度下降。
D商场是一家面积过万平方米大型购物中心，因为意识到承包制带来种种问题，一开始即建立了10人左右采购中心，进货权、结算权全部集中在这10人手中，对10人控制要比对近百人控制简单得多。为了避免和卖场矛盾，这10人同时兼任各卖场副经理，采购部、卖场利益绑在一起，供货商“赠品”、“回扣”、“返点”采取三三制分配（商场、卖场、个人），将部分灰色收入公开化，对部门、人员考评也建立了一整套核实、奖励机制，大家主动性均被调动起来，商品信息反馈灵敏，进货层次降低，成本低，成为了当地零售业矫矫者。D商场将购、销分离取得成功，在于将采购人员、卖场人员组成了一个利益共同体，而不是对立方。
BPR实施在中国现在尚无整个企业全步骤应用报道，在零售企业BPR更是一个全新管理理论。国外管理界提倡“根本、全方面改革”，在西方企业进行也是十分少见。中国商业企业现在关键应重视BPR以用户为中心、改造关键步骤、组织机构围绕步骤几大基础概念。对企业某个关键步骤进行改造，首先要借助计算机技术，其次，在合理步骤还未重组前，不要迷信技术，只要采取一个“局部、渐进改革方法”，避免BPR改革危险性，商业企业BPR改造终将成功。