企业流程管理的实现方式模板.doc
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1、企业要做好步骤,就要因地制宜,采取多个步骤管理推进方法,表现步骤管理价值,落实战略。战略实施,步骤落地步骤管理价值实现 李彤 步骤关键性怎么说全部不为过,但步骤要怎样落地?AMT有三层战略实施保障体系(图1所表示),第一层是战略实施系列,然后是步骤价值系列,最终是IT支撑系列,这三层保障企业战略实施。本文将着重叙述步骤是怎样确保我们战略落地,即战略要真正落地,该怎么样表现在步骤上。图1 AMT战略实施保障体系框架图 步骤手段,落实战略实施关键大部分企业全部制订了宏伟战略和目标,但只有将这些战略和目标真正落实在步骤上面,才是真正开始实施战略。企业通常做了总战略布署以后还要做分领域业务战略,细分到
2、市场、研发、生产,一直分解到具体活动。所以,战略只有落实到具体运转活动中才是进入了实施阶段。也只有在实施阶段,你才会发觉,整个企业战略举措及目标价值,其实就是在一层层步骤运转过程中发明。在某一个领域做采购想要节省成本,可能会有一个跨部门步骤,比如新产品上市;可能还有部分跨岗位,比如供给商管理。在这里面我们很清楚地看到,不管目标有多么宏伟,多么远大,全部是靠步骤一点一滴运转起来。而且不仅靠步骤,还要靠结构,只有这么才能确保目标价值最大化。GE前CEO杰克威尔奇做步骤再造,把企业24层变成了7层;ABB发明矩阵式管理,打造了真正国际化企业,因为当初很多国际企业跟中国企业一样有国际部,当初做了一个面
3、向全球矩阵式企业。她们两个步骤再造就打造了一个步骤再造时代,现在我们极少听到她们说步骤再造了,因为这已经变成了日常工作。而中国企业做步骤再造还是值得宣传东西,比如海尔花了五年打造市场价值链,海尔创业十九年中最关键就是BPR和市场链这五年,她们关键切入,逐步建立了用户需求关键体系。很多企业全部期望是用户导向企业,但其实并没那么轻易。破解步骤优化几大迷团步骤有这么大价值,对实施有着这么关键作用,所以大家全部争相做这件事情。但在90年代早期进行一系列调查显示,超出二分之一业务步骤重组项目走向失败或是达不到最初设定目标。基于这种情况,我们要找一找步骤有哪些地方做不对,成功关键点有哪些。首先要明确对步骤
4、了解。说步骤很关键,但只是表述企业业务和管理一个语言。步骤好处是能够用一个步骤模型表述整个企业业务模式,表述某一业务领域业务模式(图2所表示),然后下面形成一级步骤、二级步骤,这些步骤表述是业务运转,最底层步骤,一定要形成手册和表单。手册和表单表示业务标准化、知识化。倒过来我们会看到做步骤优化时候有三个层次优化,第一个是对整个企业业务模式优化,就是步骤框架体系优化;第二个,业务优化,就是步骤优化;第三个手册、表单优化。当然不能忘记贯穿一个企业全部步骤一直就是IT系统支撑,什么样企业是最成功,就是能够把企业战略放在IT里面企业。图2 步骤模型图步骤多个方面落实到企业实际层面会有几大谜团。如BPR
5、失败之迷、关键步骤优化失败之迷、步骤连续改善之迷、步骤复制之迷、步骤和IT融合之迷等等。也就是说我们发觉有很多关键步骤优化,实际效果并不是太显著;还有很多企业把步骤全部梳理了,最终这些步骤全部变成了手册,变成了文件柜里面很关键文件,过了十二个月发觉这些文件已经没用了,无法连续改善;再有就是中国企业已经发展到海外,有些控制不住了。什么叫控制不住?就是忽然发觉我们在中国步骤不能够复制到国外,不能很好地管理企业。BPR失败之迷讲到BPR业务步骤重组,通常对业务步骤重组有哪些初始期望呢?建立一个用户导向组织;实现横向部门之间、岗位之间顺畅沟通;实现对业务管控落地,而又不影响对市场快速响应;实现业务运转
6、过程中关键点控制,处理步骤烦琐问题、流转成本高问题,这么多期望全部要规范化、标准化,这么一来企业就痛苦了,就会影响业务,影响生存。 首先要回归对业务步骤重组关键定位。业务步骤真正作用是帮助企业搭建一个运行平台,而且是可落地可运行平台,使企业整体架构是一个完美架构,一个良好架构。也就是杰克威尔奇说过连续可积累架构,ABB也有这个口号,这个是我们首先要想清楚。 要走出传统做法误区。实际上定位企业架构时候,我们常常采取传统做法,通常经历前期管理诊疗、建立集团管理框架、组织设计、关键步骤优化及关键制度完善、绩效考评体系设计过程。步骤讲究放权,强调组织机构设计,信仰步骤决定组织,组织决定完了才做步骤,认
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