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管理工具手册
一．战略工具1
1.平衡计分卡1
2.战略地图4
3. PEST分析法6
4.五力分析模型8
5.SWOT分析法10
6.波士顿矩阵14
二．领导力工具20
1.“情境领导”模式20
2.走动式管理23
3．一分钟经理24
三．人力资源管理26
1.绩效管理26
2.360度考评法33
3.马斯洛需求层次理论35
4.ERG理论36
四．运行管理方法38
1.目标管理38
2.全方面预算管理42
3.标杆管理49
4.时间管理51
5.零缺点管理54
五．其它管理工具56
1.行动学习56
2．PDCA循环68
3.因果分析图70
4.头脑风暴74
5．团体列名78
6.六顶思索帽81
7.雷达图83
8.甘特图86

一．战略工具
1.平衡计分卡
平衡计分卡关键思想就是经过财务、用户、内部步骤及学习和发展四个指标之间相互驱动因果关系展现组织战略轨迹，是实现绩效考评——绩效改善和战略实施——战略修正战略目标过程。它把绩效考评地位上升到组织战略层面，使之成为组织战略实施工具。
·平衡计分卡基础内容
平衡计分卡中目标和评定指标起源于组织战略，它把组织使命和战略转化为有形目标和衡量指标。
BSC中用户方面，管理者们确定了组织将要参与竞争用户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、用户留住率、用户取得率、用户满意度、用户赢利水平等。
BSC中内部运行方面，为吸引和留住目标市场上用户，满足股东对财务回报要求，管理者需关注对用户满意度和实现组织财务目标影响最大那些内部过程，并为此设置衡量指标。在这首先，BSC重视不是单纯现有经营过程改善，而是以确定用户和股东要求为起点、满足用户和股东要求为终点全新内部经营过程。
BSC中学习和发展方面确定了组织为了实现长久业绩而必需进行对未来投资，包含对雇员能力、组织信息系统等方面衡量。
组织在上述各方面成功必需转化为财务上最终成功。所以，BSC财务方面列示了组织财务目标，并衡量战略实施和实施是否在为最终经营结果改善作出贡献。
·平衡计分卡详解
　　BSC是一套从四个方面对企业战略管理绩效进行财务和非财务综合评价评分卡片，其基础原理和步骤以下：
1、以组织共同愿景和战略为内核，依据组织结构，将企业愿景和战略转化为下属各责任部门在财务、用户、内部运行、学习和发展等四个方面系列具体目标，并设置对应四张计分卡。
2、依据各责任部门分别在财务、用户、内部运行、学习和发展等四种计量可具体操作目标，设置——对应绩效评价指标体系，这些指标不仅和企业战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）和滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡企业长久和短期目标、内部和外部利益，综合反应战略管理绩效财务和非财务信息。
3、由各主管部门和责任部门共同约定各项指标具体评分规则。通常是将各项指标预算值和实际值进行比较，对应不一样范围差异率，设定不一样评分值。以综合评分形式，定时（通常是一个季度）考评各责任部门在财务、用户、内部运行、学习和成长等四个方面目标实施情况，立即反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保企业战略得以顺利和正确地实施。BSC管理循环过程框架见下图：
共同愿景
企业战略
具体目标（4个方面）
绩效评价指标（4个方面）
反馈
调整
转化
转化
设置

2.战略地图
战略地图是以平衡计分卡四个层面目标（财务层面、用户层面、内部层面、学习和发展层面）为关键，经过分析这四个层面目标相互关系而绘制企业战略因果关系图。战略地图是平衡计分卡发展和升华，是描述和沟通战略动态可视工具。它在战略层面和战术层面指导了企业战略实施，使企业充足发挥战略导向作用。
和平衡计分卡相比，战略地图增加了两个层次东西，一是颗粒层，每一个层面下全部能够分解为很多要素；二是增加了动态层面，也就是说战略地图是动态，能够结合战略计划过程来绘制。
·战略地图关键内容
战略地图关键内容包含：企业经过利用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习和成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部步骤），进而使企业把特定价值带给市场（用户），从而实现股东价值（财务）。 　
·绘制战略地图六个步骤
第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年以后销售收入能够达成五亿元，不过现在只达成一亿元，这个预期就是企业总体目标；
第二步，调整用户价值主张（用户层面），要填补股东价值差距，要实现四亿元销售额增加，对现有用户进行分析，调整用户价值主张。用户价值主张关键有四种：第一个是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全方面用户处理方案，第四种是系统锁定；
第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距目标，要确定时间表，第十二个月达成多少，第二年达成多少、第三年达成多少，将时间表确定下来；
第四步，确定战略专题（内部步骤层面），要找关键步骤，确定企业短期、中期、长久做什么事。有四个关键内部步骤：运行管理步骤、用户管理步骤、创新步骤、社会步骤；
第五步，提升战略准备度（学习和发展层面），分析企业现有没有形资产战略准备度，含有或不含有支撑关键步骤能力，假如不含有，找出措施来给予提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；
第六步，形成行动方案。依据前面确定战略地图和相对应不一样目标、指标和目标值，再来制订一系列行动方案，配置资源，形成预算。 　

3. PEST分析法
PEST分析是宏观环境分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业所处背景时候，通常是经过这四个原因来进行分析企业所面临情况。
　　一、政治法律环境 Political Factors
　　政治环境关键包含政治制度和体制，政局，政府态度等；法律环境关键包含政府制订法律、法规。
　　1. 政治环境是否稳定？
　　2. 国家政策是否会改变法律从而增强对企业监管并收取更多赋税？
　　3. 政府所持市场道德标准是什么？
　　4. 政府经济政策是什么？
　　5. 政府是否关注文化和宗教？
　　6. 政府是否和其它组织签署过贸易协定，比如世贸组织（WTO），欧盟（EU），东盟（ASEAN）等。
二、经济环境 Economic Factors
组成经济环境关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
　　1. 利率。
　　2. 通货膨胀率和人均就业率。
　　3. 人均GDP长远预期等。
　　三、社会文化环境 Sociocultural Factors
　　影响最大是人口环境和文化背景。人口环境关键包含人口规模、年纪结构、人口分布、种族结构和收入分布等原因。
　　1. 信仰人数最多宗教是什么？
　　2. 这个国家人对于外国产品和服务态度怎样？
　　3. 语言障碍是否会影响产品市场推广？
　　4. 消费者有多少空闲时间？
　　5. 这个国家人长寿吗？老年阶层富裕吗？
　　6. 这个国家人对于环境保护问题是怎样看待？
　　四、技术环境 Technological Factors
　　技术环境不仅包含发明，而且还包含和企业市场相关新技术、新工艺、新材料出现和发展趋势和应用背景。
　　1. 科技是否降低了产品和服务成本，提升了质量？
　　2. 科技是否为消费者和企业提供了更多创新产品和服务？
　　3. 科技是怎样改变分销渠道，比如网络书店、机票、拍卖等？
　　4. 科技是否为企业提供了一个全新和消费者进行沟通渠道？

4.五力分析模型
五力模型是由麦克儿·波特于80年代初提出，对企业战略制订产生了全球性深远影响。五力模型应用于竞争战略分析，能够有效分析用户竞争环境。
五力模型中五种力量确定了竞争五种关键起源，一个可行战略提出首先应该包含确定并评价这五种力量，不一样力量特征和关键性因行业和企业不一样而改变。
1.行业现有竞争情况
参考原因：竞争结构、产业结组成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度；
2．购置者议价能力　　
购置者对行业盈利性影响表现在，购置者能够强行压低价格，或要求更高质量或更多服务，为达成这一点，她们可能使生产者相互竞争，或不从任何单个生产者那里购置商品。
参考原因：购置者集中程度、产品标准化程度、购置者转换成本、替换品替换程度、大批量购置普遍性、购置者利润率。
3．供给商议价能力　　
供给商影响行业竞争者关键方法是提升价格或降低所提供产品或服务质量。
参考原因：供给商所在行业集中程度、供给商品牌、供给商利润率、供给商转换成本、供给商前向一体化战略意图等。
4．替换品威胁　　
替换品是指那些和用户产品含有相同功效或类似功效产品，行业中每一个企业或多或少全部必需应付替换品组成威胁。
参考原因：替换品质量、替换品价格、购置者选择替换品转换成本。
5．新进入者威胁　
一个行业新进入者通常带来大量资源和额外生产能力，而且要求取得市场份额，除了完全竞争市场以外，行业新进入者可能使整个市场发生动摇。　　
参考原因：经销渠道可进入性、技术支持可能性、进入壁垒难易程度、品牌忠实度、投资需求、预期理想、政府规则等。

5.SWOT分析法
SWOT分析法即态势分析法，常常被用于企业战略制订、竞争对手分析等方面。
SWOT分析，包含分析企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。经过SWOT分析，能够帮助企业把资源和行动聚集在自己强项和有最多机会地方。
·SWOT分析模型内涵
优劣势分析关键是着眼于企业本身实力及其和竞争对手比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境改变及对企业可能影响上。在分析时，应把全部内部原因（即优劣势）集中在一起，然后用外部力量来对这些原因进行评定。
1、机会和威胁分析（OT）
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指是环境中一个不利发展趋势所形成挑战，假如不采取果断战略行为，这种不利趋势将造成企业竞争地位受到减弱。环境机会就是对企业行为富有吸引力领域，在这一领域中，该企业将拥有竞争优势。
2、优势和劣势分析（SW）
竞争优势能够指消费者眼中一个企业或它产品有别于其竞争对手任何优越东西，它能够是产品线宽度、产品大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象和服务立即、态度热情等。即使竞争优势实际上指是一个企业比其竞争对手有较强综合优势，所以，在做优劣势分析时必需从整个价值链每个步骤上，将企业和竞争对手做具体对比。如产品是否新奇，制造工艺是否复杂，销售渠道是否通畅，和价格是否含有竞争性等。
·SWOT分析步骤
1、确定目前战略是什么？
2、确定企业外部环境机会和威胁（OT）；
3、依据企业资源组合情况，确定企业优势和劣势（SW）。

潜在资源力量
潜在资源弱点
企业潜在机会
外部潜在威胁
有力战略； 有利金融环境； 有利品牌形象和美誉； 被广泛认可市场领导地位; 专利技术； 成本优势； 强势广告； 产品创新技能； 优质用户服务； 优质产品质量； 战略联盟和并购。

没有明确战略导向； 陈旧设备； 超额负债和恐怖资产负债表； 超越竞争对手高额成本； 缺乏关键技能和资格能力； 利润损失部分； 内在运作困境； 过分狭窄产品组合； 市场计划能力缺乏 。

服务独特用户群体； 新地理区域扩张； 产品组合扩张； 关键技能向产品组合转化； 垂直整合战略形势； 分享竞争对手市场资源； 竞争对手支持； 战略联盟和并购带来超额覆盖； 新技术开发通路； 品牌形象拓展通路。

强势竞争者进入； 替换品引发销售下降； 市场增加减缓； 交换率和贸易政策不利转换； 由心规则引发成本增加； 商业周期影响； 用户和供给商杠杆作用和加强； 消费者购置需求下降； 人口和环境改变。
4、根据通用矩阵或类似方法打分评价
把识别出全部优势分成两组，分时候以两个标准为基础：它们是和行业中潜在机会相关，还是和潜在威胁相关。用一样措施把全部劣势分成两组，一组和机会相关，另一组和威胁相关。

5、将结果在SWOT分析图上定位
或用SWOT分析表，将优势和劣势按机会和威胁分别填入表格：

6.波士顿矩阵
波士顿矩阵，又称市场增加率-相对市场份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由波士顿咨询企业于1970年首创一个用来分析和计划企业产品组合方法。这种方法关键在于，要处理怎样使企业产品品种及其结构适合市场需求改变，只有这么，企业生产才有意义。同时，怎样将企业有限资源有效地分配到合理产品结构中去，以确保企业收益，是企业在猛烈竞争中能否取胜关键。
　 波士顿矩阵认为通常决定产品结构基础原因有两个：即市场引力和企业实力。
　　市场引力包含企业销售量（额）增加率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最关键是反应市场引力综合指标——销售增加率，这是决定企业产品结构是否合理外在原因。
企业实力包含市场拥有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场拥有率是决定企业产品结构内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
销售增加率和市场拥有率两个原因相互作用，会出现四种不一样性质产品类型，形成不一样产品发展前景：
1、销售增加率和市场拥有率“双高”产品群（明星类产品）；
2、销售增加率和市场拥有率“双低”产品群（瘦狗类产品）；
3、销售增加率高、市场拥有率低产品群（问号类产品）；
4、销售增加率低、市场拥有率高产品群（现金牛类产品）。
·基础原理和基础步骤
1、基础原理。波士顿矩阵将企业全部产品从销售增加率和市场拥有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增加率，横轴表示市场拥有率，各以10%和20%作为区分高、低中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自销售增加率和市场拥有率归入不一样象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不一样象限产品作出不一样发展决议。其目标在于经过产品所处不一样象限划分，使企业采取不一样决议，以确保其不停地淘汰无发展前景产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品合理组合，实现产品及资源分配结构良性循环。
2、操作步骤
（1）核实企业多种产品销售增加率和市场拥有率。销售增加率能够用本企业产品销售额或销售量增加率。时间能够是十二个月或是三年甚至更长时间。市场拥有率，能够用相对市场拥有率或绝对市场拥有率，不过用最新资料。基础计算公式为：
　　本企业某种产品绝对市场拥有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
　　本企业某种产品相对市场拥有率=该产品本企业市场拥有率/该产品市场占有份额最大者（或特定竞争对手）市场拥有率
（2）绘制四象限图。以10%销售增加率和20%市场拥有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增加率和市场拥有率大小，在坐标图上标出其对应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额多少，绘成面积不等圆圈，次序标上不一样数字代号以示区分。定位结果立即产品划分为四种类型。
各象限产品定义及战略对策：
高
低
高
低
市场增加率
相对市场拥有率
20%
明星产品
现金牛产品
瘦狗产品
问号产品
1
2
3
4
5
10%

波士顿矩阵对于企业产品所处四个象限含有不一样定义和对应战略对策。
①明星产品（stars）。它是指处于高增加率、高市场拥有率象限内产品群，这类产品可能成为企业现金牛产品，需要加大投资以支持其快速发展。采取发展战略是：主动扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提升市场拥有率，加强竞争地位。明星产品管理和组织最好采取事业部形式，由对生产技术和销售两方面全部很内行经营者负责。
②现金牛产品（cash cow），又称重利产品。它是指处于低增加率、高市场拥有率象限内产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，能够为企业提供资金，而且因为增加率低，也无需增大投资。所以成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资后盾。对这一象限内大多数产品，市场拥有率下跌已成不可阻挡之势，所以可采取收获战略：即所投入资源以达成短期收益最大化为限。A.把设备投资和其它投资尽可能压缩；B.采取榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内销售增加率仍有所增加产品，应深入进行市场细分，维持现存市场增加率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
　　现金牛业务是成熟市场中领导者，它是企业现金起源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其它三种需大量现金业务。图中所表示企业只有一个现金牛业务，说明它财务情况是很脆弱。因为假如市场环境一旦改变造成这项业务市场份额下降，企业就不得不从其它业务单位中抽回现金来维持现金牛领导地位，不然这个强壮现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。
③问号产品（question marks）是处于高增加率、低市场拥有率象限内产品群。前者说明市场机会大，前景好，以后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。比如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面新产品即属这类问题产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改善可能会成为明星产品进行关键投资，提升市场拥有率，使之转变成“明星产品”；对其它未来有期望成为明星产品则在一段时期内采取扶持对策。所以，对问题产品改善和扶持方案通常均列入企业长久计划中。对问题产品管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有计划能力，勇于冒风险、有才能人负责。
④瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处于低增加率、低市场拥有率象限内产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采取撤退战略：首先应降低批量，逐步撤退，对那些销售增加率和市场拥有率均极低产品应立即淘汰。其次是将剩下资源向其它产品转移。第三是整理产品系列，最好将瘦狗产品和其它事业部合并，统一管理。

二．领导力工具
1.“情境领导”模式
“情境领导模式”认为我们在领导和管理企业或团体时，不能用一成不变方法，而要伴随情况和环境改变及职员不一样，而改变我们领导和管理方法。
·情境领导模式内容
·情境领导模式四个阶段
情境领导模式针对职员在特定工作下将职员成长过程分为四个阶段：
第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”；
第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”；
第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；
第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。
相对于职员四个不一样阶段，领导应采取四种不一样领导风格。当职员在第一阶段R1时，领导者要采取“通知式”来引导并指示职员；当职员在第二阶段R2 时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服职员；而当职员在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励职员并帮助职员处理问题；假如职员到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给职员，领导者只需作监控和考察工作。
·情境领导模式职员工作状态类型
情境领导模式把职员工作状态分为四种：
第一个消极学习者（工作水平低，工作意愿也低）；
第二种为热情学习者（工作水平低，工作意愿高）；
第三种为谨慎实施者（工作水平高，工作意愿低）；
第四种为高效完成者（工作水平高，工作意愿高）。
·四种不一样领导类型
和职员发展阶段相对应是四种不一样领导类型：
第一个为教练型领导，向职员解释工作内容和工作方法，同时继续指导职员去完成任务；
第二种为指令型领导，对职员角色和目标给详尽指导，并亲密监督职员工作成效，方便对工作结果给常常反馈；
第三种为支持型领导，领导者和职员共同面对问题，制订处理方案，并给激励和支持；
第四种为授权型领导，提供合适资源，完全相信职员能力，将工作任务交由职员全权负责、独立作业。
将职员工作状态和领导类型两相对照，就是一个完整情境领导模式了。四种领导型态没有优劣之分，一切依情境而定，惟有领导者领导型态能和职员发展阶段相配合之时，她领导才能够有效。
使用情境领导模式能够帮助管理者了解领导和管理差异； 依据四种领导类型进行自我诊疗，改变“一刀切”传统管理模式，实现职员差异化管理意识形成。

2.走动式管理
走动式管理，顾名思义，不是呆在办公室里翻阅多种数据和汇报，而是到职员中间以职员好友姿态，直接地面对面地同她们交流，调查问题并给职员直接帮助，处理职员工作中困难。在走动中，领导者关键角色是倾听者。经过倾听，领导者能够从职员那里得到第一手正确信息。
走动式管理应该是一个常常性管理活动。走动式管理不需要提前通知被走访者，不需要做准备，因为它是为了看到被有意无意隐蔽起来真实情况。这么做能够有效消除“礼节性造访”或“恩赐式关心”缺点，达成和职员面对面交流目标。
走动式管理既然不是视察工作，那么它就不能有太多礼节和规矩。走动式管理规则有以下多个特点：首先，管理者不会带着随从一同前往；其次，走访遵照从基层开始次序，管理者会选择先去一线现场，而不是会见部门领导、主管；第三，穿着不宜过于严厉庄重。
在有等级组织中，走动式管理常常会冒犯或冲撞组织等级链。所以，走访者会碰到这么困境：既要遵守组织权责关系和等级秩序，又要在某种程度上抛开这种规矩。对于怎样走出这种困境，能够经过两种可行方法：(1)不要在现场对职员问题发出一个跨过其直接上司指令，也不要提出应该由她顶头上司做出处理方法，相反，只需要承诺企业会立即采取措施就行。以后，可经过正式组织层级，把走动中发觉告诉自己下级，并督促她们采取方法。(2)进行常常性走访，把这种走动变成一个管理常态，用实际行动向中间层次表明自己并不想破坏命令链，也让基层职员了解自己，使她们愿意跟自己交流沟通。

3.一分钟经理
一分钟经理关键内容包含三个方面：即一分钟确定目标、一分钟表彰及一分钟批评。
　　·一分钟目标
在大多数企业里，假如问某个人她在做什么，再问她领导她在做什么，可能会得到两种不一样答案。一分钟经理要求一旦给下属一个目标或双方共同约定目标后，就应该将每一个目标统计在一张纸上，而且篇幅不超出二百五十个字，每一个人全部能在一分钟能读完。一分钟经理保留一份，下属保留一份，这么什么事情全部能一清二楚。下属在实施过程中天天全部最少读一遍，看看自己行为是否符合目标要求。
　 ·一分钟表彰
　　一分钟表彰是改善绩效和提升生产率关键。一分钟经理关键理念就是，不要强调职员犯错误，相反，应该采取态度是，让职员认为她们是正确。
　　具体来看，分为三个步骤：
　　第一：当看到某人良好行为时，应立即给表彰。
　　第二：表彰要具体。表彰不是凭空产生，要让职员知道她们到底做了些什么。
　　第三：分享感受。告诉大家你对她们做完事情是什么感受，只有在分享中才能进步，最终促进整个团体工作目标实现。
　·一分钟批评
　　一分钟批评对于改善业绩不佳人态度有着关键作用。这个秘诀包含三个方面：
　　第一：直接----当认为批评必不可少时，最好措施就是立即把批评付诸实施。
　　第二：具体----不要把你自己反应告诉她人，也不要向她人透露你感受；你应该告诉职员，她们具体错在什么地方，而且要明确告诉她们：你是对事不对人。
　　第三：批评最终一步：告诉她们，她们自己是多么优异。

三、人力资源管理
1.绩效管理
·定义
1、绩效管理：是一个完整管理系统，在这个系统中，组织、管理者和职员全部参与，管理者和职员经过沟通方法，将企业战略、经理职责、管理方法和手段和职员绩效目标等管理内容进行确定，在连续不停沟通前提下，管理者帮助职员清除工作中障碍，提供必需支持、指导和帮助，和职员共同完成绩效目标，从而实现组织远景计划和战略目标。

2、绩效考评：是指上级对直接下级工作绩效进行定时评定，是绩效管理一个关键步骤。
3、平衡计分卡：平衡计分卡是一个战略性绩效管理工具，它将企业战略目标逐层分解转化为多种具体相互平衡绩效考评指标体系，并对这些指标实现进行周期性考评，从而为企业战略目标实现建立起可靠实施基础。
·实施绩效管理和绩效考评目标
1、提升企业整体绩效，促进企业战略发展目标实现。
2、调动职员主动性、主动性和发明性，提升职员工作绩效，提升职员职业素质