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全国分子企业能力提升系列培训教材

业务步骤重组和ERP系统应用

北京用友软件股份U8咨询部

目 录

序言：一场席卷全球企业管理革命 4
工业经济时代企业管理特点 4
适应知识经济时代要求管理革命 6
业务步骤重组 8
一场新管理革命 8
影响我们时代三股力量（3C） 9
业务步骤重组 10
BPR和BPI 10
三类企业需要重组 11
业务步骤重组关键标准 11
业务步骤重组一个经典案例 13
世界范围内浪潮 13
业务步骤重组“关键成功原因” 13
业务步骤重组三个面向 13
面向作业步骤 13
面向用户 13
面向IT技术合理利用（兼谈BPR和IT关系） 13
ERP系统发展历程 13
六十年代时段式MRP系统 13
七十年代闭环式MRP系统 13
八十年代MRP II系统 13
九十年代ERP系统 13
面向二十一世纪ERP系统发展 13
ERP系统管理思想 13
ERP系统和MRPII区分 13
ERP系统管理思想 13
ERP系统应用理念 13
ERP应用管理理念 13
ERP应用过程工作理念 13
ERP应用咨询理念 13
ERP系统成功应用模式 13
何为IT“黑洞” 13
IT“黑洞”成因 13
IT应用模式分析 13
ERP应用成功两个前提 13
ERP应用成功标志 13
中国ERP系统应用回顾和展望 13
ERP系统特点 13
现在中国企业对ERP系统认识 13
MRP II在中国企业应用现实状况分析 13
MRP II应用现实状况对企业实施ERP系统启示 13
培育健康ERP市场应注意多个问题 13
ERP系统应用和管理咨询 13
ERP系统应用失败教训――缺乏管理咨询 13
ERP系统应用关键步骤――软件实施过程 13
ERP系统实施成功保障――专业咨询企业 13
中国咨询产业发展分析 13
中国咨询产业发展历程 13
提升国家关键竞争力原动力——咨询产业 13
咨询产业结构体系 13
未来中国咨询产业发展时序 13

一场席卷全球企业管理革命
人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代发展，现在正进入一个崭新时代——知识经济时代。在知识经济时代，企业所处商业环境已经发生了根本性改变。用户需求瞬息万变、技术创新不停加速、产品生命周期不停缩短、市场竞争日趋猛烈，这些组成了影响现代企业生存和发展三服力量：用户（Customer）、竞争（Competition）和改变（Change）（简称3C）。为了适应以“用户、竞争和改变”为特征外部环境，过去在工业经济时代商业规则和“科层制”管理模式已经不再适适用于今天企业发展，甚至严重影响到企业生存。这从而引发了90年代以“业务步骤重组”（Business Process Reengineering, 简称BPR）和ERP（Enterprise Resources Planning）系统应用为关键内容一场新管理革命。
业务步骤重组最初于1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，以后Michael Hammer和CSC Index首席实施官James Champy于1993年发表了《企业重组：企业革命宣言》，以后，BPR作为一个新管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其它工业化国家，并大有风靡世界之势。BPR被称作是“恢复美国竞争力唯一路径”，并将“替换工业革命，使之进入重组革命时代”。
企业资源计划ERP系统是适应该代企业外部竞争环境改变，为企业实现对业务步骤中全部资源进行有效利用，从而达成改善管理水平和管理效率目标最关键信息技术手段。即使作为一个管理思想BPR和作为一个管理手段ERP系统并没有直接关联，但为了将BPR由思想转变为现实，并达成实施BPR理想目标，ERP系统应用是必不可少。和此同时，在应用ERP系统之前不对企业进行业务步骤重组，ERP实施应用也极难成功，所以，在企业实施业务步骤重组同时应用ERP系统，对实现企业管理绩效显著改善这个目标而言是最完美结合。
工业经济时代企业管理特点
18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产方向发展，出现了制造业。以后，人类社会从农业经济时代正式进入工业经济时代。在工业经济时代，全部企业无一例外地追求着基础相同营运目标，即怎样实现最大程度地降低生产成本以期实现企业利润最大化。

实现劳动分工以提升生产效率

降低生产成本手段之一就是提升生产效率，从而降低单位产品劳动成本和设备成本并提升单位时间产出量。最好生产模式就是亚当·斯密在《国富论》中描述别针工厂，经过分工工人各自负责别针一个工序，比每个工人全部独自完成全过程生产效率高几百倍，这就是亚当·斯密首次提出劳动分工原理。
美国汽车业先锋亨利·福特（Henry Ford）一世将劳动分工概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产以后成为人类历史上现实。
几乎和福特同时代通用汽车企业总裁艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）在福特基础上将劳动分工理论再次向前推深入，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展第三个里程碑。福特依据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂任务，使每个工人工作全部很简单易学。然而，人员协调和工人工作结果组合过程却所以而变得复杂很，管理方面显然跟不上高效率工厂系统需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工理论应用到管理部门专业人员上，并使之和工人劳动分工呈平行发展之势。有了这么完整工人及管理人员系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。
能够说，在工业经济时代企业通常以一个独特方法生产产品。企业生产适应于制造大量相对简单而又标准化产品。其关键是使生产每一步骤规范化和简单化。于是伴随生产规模扩大，生产单位产品成本便大幅度下降。工业经济时代特征是分解再分解，成功来自把已知整体分解为部件，而部件再分解为元件。这个时代目标是效率，而效率取得是经过各个元件最优化生产，从而实现产品整体最优化生产。

合理控制库存以降低生产成本

降低生产成本手段之二就是合理控制库存，降低资金占用，从而降低单位产品资金成本。为此大家研究出多种库存控制方法，经过不停发展，到以后最有影响就是物料需求计划MRP（Material Requirements Planning）。企业依据市场需求或订单量，在考虑生产能力许可情况下，确定生产计划，进而确定为满足生产过程物料需求计划。依据物料需求计划组织物料采购，从而合理控制库存量，降低单位产品资金成本。
制订合理物料需求计划本质上是一个大量信息处理问题，在传统手工管理方法下极难达成预期目标。直至50年代中期，计算机商业化应用才开辟了企业管理信息处理新纪元，这对企业管理所采取方法产生了深远影响。尤其是而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其它任何方面全部更为显著。
采取计算机进行信息处理MRP系统，从六十年代时段式MRP系统发展到七十年代闭环MRP系统，最终发展为八十年代MRP II。八十年代MRP II实际上已由原先物料需求计划（MRP为Material Requirements Planning缩写）发展为制造资源计划（MRP为Manufacturing Resource Planning缩写），表面上英文缩定名称相同，但内涵已经有了很大改变。MRP II是一个把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个管理步骤进行一体化管理和集成运行企业管理系统，系统运行去掉手工业务步骤中无须要反复性工作，降低数据间不一致性现象并提升了工作效率，也实现了企业资金流和物流统一管理。在MRP II中，物料需求计划MRP和库存控制仍然是系统关键功效。
企业经过应用MRP II系统进行库存控制并实现企业内部资源（包含资金、设备、人力等）有效利用，从而实现企业利润最大化，这也是工业经济时代后期企业管理另一个特点。

重视改善各单个步骤管理以提升企业竞争力

在工业经济时代，企业依据劳动分工标准组织大规模生产，为了增强企业在市场中竞争力，企业重视对内部各个步骤改善。关键有：总体质量管理TQM（Total Quality Management），按时生产JIT（Just-In-Time）、并行工程SE（Simultaneous Engineering）等。
TQM重视对生产过程人员和技术管理，强化各部门职责，强调生产各步骤之间或部门之间以“内部用户（Internal Customer）”概念和形式进行衔接。
JIT作为一个生产方法，它经过简化生产步骤和根除不良库存对生产影响来优化工厂内物流过程。
SE在美国很著名，它是对新产品开发、设计和制造一个组织形式管理。
能够说这些对企业各个业务步骤进行改善多种方法，假如实施适当，也会显著改善企业管理绩效。但需要指出是，这些方法全部有是面向企业业务管理各个单一步骤，而不是面向企业整个业务步骤。
面向单一步骤改善管理而没有考虑企业整体业务步骤合理性和改善，实际上也是劳动分工标准应用在企业管理上强调部门职能表现，这一样也是工业经济时代企业管理
又一个关键特点。
适应知识经济时代要求管理革命
在目前全球经济一体化和信息技术飞速发展今天，现实社会发生了革命性改变，人类从工业经济时代悄然跨入了知识经济时代。在知识经济时代，企业所处时代背景和竞争环境发生了根本性改变，企业为了生存和发展，必需要进行一场新管理革命。关键表现在以下多个方面：

技术创新连续进行，速度不停加紧

在工业经济时代，技术创新含有一定阶段性，产品改变相对稳定，从而企业能够将产品生产分解再分解，使生产每一步骤规范化和简单化，并经过规模化大生产降低生产成本，取得市场竞争优势。和工业经济时代相反，知识经济时代目标是创新（Innovation）：发明性能更新更高产品，或是用新工艺把部件组成优质低价现有产品。创新不是一个现象，工业革命便是从蒸汽机开始，经过如汽车和电灯等创新结果。不过知识经济时代创新和工业经济时代完全不一样。在工业经济时代，创新没有计划，带有很大偶然性。造成工业革命创新及其对社会经济影响，出乎预料，令人惊讶。知识经济社会中创新，则是有计划常规活动。在工业经济时代，创新通常来自杰出个人。知识经济时代创新，则关键是集体合作产物，极少有单独个人创新。在工业经济时代，创新一旦完成，长时期较少改变。而知识经济时代创新是连续出现。

企业竞争优势来自创新，而不是效率

在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率追求。因为在存在竞争情况下，成本最低生产便会取胜。但在知识经济时代，企业竞争优势来自对创新追求。首先或早期生产新产品、使用新工艺或提供前所未有服务，能够取得一定时间垄断利润，从而取得市场竞争优势地位。

用户需求瞬息万变，产品周期不停缩短

在知识经济时代，那种“生产什么就卖什么”时代已经一去不复返了。现在“买方市场”使用户选择范围大大拓宽，也使得她们对产品期望值在不停提升，她们不再满足于合理价格，而且还要追求产品个性化，企业往往要依据用户需求“量体裁衣”，这么肯定形成多品种、小批量定单，使得企业无法继续享受规模经济效益。同时，市场竞争加剧，大量替换产品使得任何一家企业全部无法垄断市场，而贸易壁垒取消还意味着用户不仅仅能够从本国产品还能从外国产品中寻求其最好利益，于是用户不再有耐心为某一个产品而长时间地等候了。这也意味着产品生命周期不停缩短（从若干年缩短到多个月甚至到几天），企业假如不能即时对市场需求改变作出快速响应，不能在短时间内开发、生产并销售出其产品，企业就会被淘汰出局。

竞争空间不停扩大，猛烈程度不停加剧

伴随各国市场开放、信息化管理手段利用，企业发展已进入国际化发展空间。全球经济一体化不可逆转，企业竞争将不再受地域限制，任何企业全部要承受来自国际化企业发展竞争压力。
其次，中小企业如雨后春笋，进行专业化灵活多便生产或服务，并以其低成本运行对规模化企业高成本运行直接产生竞争威胁。

以上多个方面，能够归纳为影响我们时代企业生存和发展三股力量，即是：用户、竞争和改变。时代改变，要求我们必需审阅我们已经习惯了管理模式。
18世纪以来，从亚当·斯密到福特到斯隆对汽车企业精密分工，分工理论一直把中心放在部分作业效率提升上，而忽略了整个步骤优化，产生了缰化本位主义和“见树不见林”盲点。而且专业分工造成了金字塔式“科层制”组织模式，企业管理层次重合、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺点，阻碍了企业深入发展。
企业等级结构形成根本原因是有效管理幅度限制，即当组织规模扩大到一定程度，必需经过增加管理层次来确保有效领导。然而在企业规模一定情况下，管理幅度和管理层次成反比。当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就趋向高耸式结构，反之则趋向扁平式。
工业革命早期，“科层制”以其动作稳定、连续并可预见特点，盛行一时。这种重视纵向分工、强调命令控制高耸式等级体制在今天任何一家企业全部能找到其踪影，而大企业更是深深地打上了它烙印。
科层制中组织层次过多会引发沟通成本剧增，而且伴随企业规模有扩大、延长了信息沟通渠道、从而增加信息传输时间、可能会造成延误时机和决议过程失误。因为指挥路线过长，上下级关系不确定，会造成管理上真空地带，碰到问题无人负责。
另外，在科层制管理体制下，各子单位往往会精心构思自己行为，使自己目标凌驾于整个组织目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益提升，但却弱化了整个组织功效。
管理过分细化，使得管理成本加大，日见膨胀信息量和信息流通量正在成为无形障碍，大家发觉，问题不在工作本身，也不在工作人，而是在整个步骤结构，在信息技术推进下，亚当·斯密正在成为过去，一场新管理革命正在进行，这就是以“业务步骤重组”为关键内容管理模式革命和以ERP系统应用为主体管理手段革命。

业务步骤重组
——企业取得突破性成长有效路径

假如说JIT和TQM等概念是八十年代管理理论和实践主旋律话，BPR（Business Process Reengineering，本文译为‘业务步骤重组’）则无可争辩成为九十年代企业管理新时尚。自以前MIT教授Michael Hammer和CSC Index首席实施官James Champy于1993年发表她们《企业重组：企业革命宣言》以来，BPR作为一个管理思想，立即风靡世界，成为一股新管理革新浪潮。Hammer本人甚至被《Business Week》评为本世纪最有影响力四位管理大师之一。在它影响下，多种重组之声不绝于耳，如Redesign（重新设计）, Reorganization（重新组织）, Reposition（重新定位）, Revitalization（重新充满活力）等等。我们进入了一个“重组一切”（Re-everything）时代。在全部这些重组声浪中，BPR以其丰富内涵而受到世界范围内企业领袖广泛关注。中国IT领域明星企业--沈阳和光集团，已率先委托国际著名顾问企业为其定身打造业务步骤重组。作者本人在走访中国企业过程中，也发觉部分有远见企业家在思索并提倡职员考虑其日常行为（或业务步骤）和企业经营目标有何关联，所以，相信未来还会有更多企业走向这条通往企业突破性成长成功之路。
一场新管理革命
自从亚当·斯密在《国民财富性质和原因分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工原理以来，这套商业规则指导企业运行和发展长达两个多世纪。先是美国汽车业先锋开拓者亨利·福特（Henry Ford）一世将劳动分工概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（Mass Production）以后成为人类历史上现实。几乎和福特同时代通用汽车企业总裁艾尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)在福特基础上将劳动分工理论再次向前推深入，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展第三个里程碑。福特依据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂任务，使每个工人工作全部简单易学。然而，人员协调和工人工作结果组合过程却所以而变得复杂很，管理方面显然跟不上高效率工厂系统需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工理论应用到管理部门专业人员之中，并使之和工人劳动分工呈平行发展之势。有了这么完整工人及管理人员系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。

在二十世纪立即结束九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多被大量定制（Mass Customization）所替换。Hammer和Champy以思想家口吻开始了对我们所处时代企业革命描述：

“一整套两个多世纪之前拟订标准在19世纪和20世纪岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些标准，另订一套新规则了。对于美国企业来说，不这么做另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说新规则就是当今风靡全球业务步骤重组（BPR）。

在现在经济社会，已经极难想象会有一支管理队伍没有深深地贯注于企业业务步骤重组。首先，改变企业现实状况并使之得到提升是管理人职员作全部内容。在这个过程中，管理人员有意或无意地从事着业务步骤重组工作。业务步骤有效性由新经济业务绩效所决定。运行绩效，则由赢利能力、用户满意、资产回报率、业务成长、市场份额等等所决定。

我们知道有多个不一样形式业务步骤。有些基于团体合作，有些由企业战略计划推进，有些则根植于企业连续业务过程提升，或是组织进步、目标管理等等。业务步骤重组在很多形式中有其独特优势，它实际上开创了自亚当·斯密以来现代企业管理第二次革命。
影响我们时代三股力量（3C）
我们之所以说工业革命以来商业规则已经不再适适用于今天企业发展，是因为一百多年来，企业所处商业环境已经发生了根本改变。在现今现实世界里，用户需求、产品生命周期、市场增加、技术更新速度、竞争规律或性质，等等……几乎没有一样是能够预料或保持不变。现在有三股力量尤其引发企业经理人员关注，这也使得企业经理人员对企业商业环境有一个前所未有陌生感。首先是这三股力量本身有了根本改变，其次是这三股力量势头强劲，对企业影响日益增大。影响我们时代企业三股力量就是：用户（Customer）、竞争（Competition）和改变（Change）,简称为“3C”。

用户。80年代早期至今，买卖双方关系发生了关键改变，现在完全是买方市场，用户主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色T型车卖给整整一代美国人时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出营销组合“4Ps”也开始让在“4Cs”。

竞争。自二战以来，世界经济从国际化（Internationalization）向全球化（Globalization）演变趋势日益显著。东南亚经济危机能由一个国家引发而快速波及到整个东南亚，并进而对全球经济组成重大影响，就是这种全球经济一体化具体反应。全球经济一体化使得原本猛烈市场竞争变得愈加猛烈。现在，几乎任何一家企业全部能感受到来自市场上猛烈竞争压力。

改变。我们上面提到用户和竞争两股力量演变，其背后其实就有改变影响。信息时代愈加推进了改变节奏。正如花旗银行企业总裁约翰·里德（John Reed）所说：“假如有谁认为今天存在一切全部将永远真实存在，那么她就输定了”（Forbes 1998/6/15）。所以，杰里米·卡恩在最新一期《Fortune》上写到：“不管是微软企业，还是法国航空企业，拟或是诺基亚企业，它们全部面临着越来越改变莫测用户、市场和日新月异科技”（Fortune, 1998/8/3）。

正是因为这三股力量影响，企业家们必需寻求取得突破新生存之路。这就是对企业实施“业务步骤重组”。
业务步骤重组
因为上述三股力量对企业影响如此深远，现代企业实际上已经极难再根据亚当·斯密制订商业规则从事商业活动了。企业为了寻求连续增加，势必借助于新商业规则。于是，业务步骤重组应运而生。依据Hammer和Champy定义，“业务步骤重组就是对企业业务步骤(process)进行根本性(fundamental)再思索和根本性(Radical)再设计，从而取得能够用诸如成本、质量、服务和速度等方面业绩来衡量戏剧性(dramatic)成就”。其中，“根本性”、“根本性”、“戏剧性”和“步骤”是定义所关注四个关键领域。

根本性表明业务步骤重组所关注是企业关键问题，如“我们为何要做现在工作？”、“我们为何要用现在方法做这份工作”、“为何须需是由我们而不是她人来做这份工作？”等等。经过对这些根本性问题仔细思索，企业可能发觉自己赖以存在或运转商业假设是过时甚至错误。

根本性再设计意味着对事物追根溯源，对既定现存事物不是进行肤浅改变或调整修补，而是抛弃全部陈规陋习和忽略一切要求结构和过程，发明发明全新完成工作方法；它是对企业进行重新结构，而不是对企业进行改良、增强或调整。

戏剧性意味着业务步骤重组寻求不是通常意义业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著增加，极大飞跃。业绩显著长进是BPR标志和特点。

最终，业务步骤重组关注是企业业务步骤，一切“重组”工作全部是围绕业务步骤展开。“业务步骤”是指一组共同为用户发明价值而又相互关联活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业和企业之间，而是发生在企业各自价值链之间。只有对价值链各个步骤（业务步骤）实施有效管理企业，才有可能真正取得市场上竞争优势。
BPR和BPI
说到业务步骤重组（BPR），就不能不说业务步骤改善（BPI，Business Process Improvement）。对很多已经开始了BPI工程企业来说，她们很想知道BPR和BPI到底有何不一样。BPR和BPI全部是“求赢”工程，它们含有以下共同特征：

1) 强调用户满意
2) 使用业绩改善量度手段
3) 关注于业务步骤
4) 强调团体合作
5) 对企业价值观进行改造
6) 在组织中降低决议层级
7) 高层管理人员参与

不过，BPR和BPI仍然有着显著差异。BPR关注于更大范围、根本性、全方面业务步骤。也因为如此，BPR是不可能从组织底层或中层开始或延续下去，它由在组织金字塔顶端坚信没有任何事情比BPR更关键管理层（或管理者）推进。
三类企业需要重组
我们已经看到了企业必需选择重组部分商业环境及商业规则改变原因。每个组织全部应判定这些改变是否也适适用于其本身。业务步骤重组只有在企业需要重新确定一个强化战略地位时才真正有可能实施。所以在业务步骤重组之前明确企业经营战略就变得异常关键。需要实施业务步骤重组部分战略指数有：

1) 认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量和服务等方面产生优势；
2) 增强运行能力所需要新远景（Vision）或战略（Strategy）；
3) 重新评定战略选择需要：进入新市场或重新定位产品和服务；
4) 关键运行步骤基于过时商业假设或技术建立；
5) 企业战略目标似乎无法实现；
6) 市场上改变：如失去市场份额、新竞争对手、新竞争规则、产品生命周期缩短、新技术得以应用等。

简而言之，从美国实施业务步骤重组经验看，进行重组企业大致可分成以下三大类：

第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业取得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出她人几倍，或用户对她们产品已怨声载道，到了忍无可忍地步。“重组”是企业唯一出路，关系到企业生死存亡。

第二类企业：目前日子还过得去，临时看来财政情况是令人满意。换句话说，企业还未碰到真正麻烦，然而企业领导班子似乎有一个感觉，预见到立即有暴风骤雨来临，可能给她们带来严重问题，甚至威胁她们成功基业。这些企业有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，和其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。

第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到未来也不会有什么大问题。这些企业领导班子不安于现实状况，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提升竞争优势好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使本身被市场紧随者赶超可能变得更小。正象一句颇费思量妙语所说：真正卓有成效企业，其标志是舍得丢弃长时间有成效东西。
业务步骤重组关键标准
进行业务步骤重组关键有两种方法：一是在研究和描述企业现有业务步骤基础上进行重新设计；一是从一张白纸开始构建企业理想业务步骤，构建过程中能够参考相关企业管理水准（Benchmarking）。通常情况下，大家全部是将这两种方法结合使用。限于篇幅本文对具体实施业务步骤重组方法、关键点、成功要素等不再进行展开讨论，现仅就业务步骤重组关键思想和标准概述以下：

从职能管理到面向业务步骤管理转变

传统劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门依据等级高低组成一个树形或金字塔式结构，这即是“科层制”管理。科层制管理即使有利于专业化劳动技能和管理技能发展，也有利于企业稳定。但这种管理组织重视是“老板”而不是用户，没有些人对同级部门间工作进行控制并进行强有力地协调。用户和企业联络不是单点方法（Single Point of Contact），如一个用户要想查询发票信息，必需和企业财务部门联络，和之打交道销售部门只知道相关销售方面信息。另外，因为部门边界限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构需要而完成，从而存在很多无效工作。
业务步骤重组强调管理要面向业务步骤，对业务步骤管理以产出（或服务）和用户为中心，将决议点定在业务步骤实施地方，在业务步骤中建立控制程序。从而能够大大消除原有各部门间摩擦，降低管理费用和管理成本，降低无效劳动和提升对用户反应速度。

重视整体步骤最优系统思想

在传统劳动分工影响下，作业步骤被分割成多种简单任务，并依据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门部分任务效率提升上，而忽略了企业整体目标，即以最快速度满足用户不停改变需求。对企业进行业务步骤重组实际上是系统思想在重组企业业务步骤过程中具体实施，它强调整体全局最优而不是单个步骤或作业任务最优。

组织为步骤而定，而不是步骤为组织而定

业务步骤重组以适应“用户、竞争和改变”为标准重新设计企业业务处理步骤，然后依据业务步骤管理和协调要求设置部门，经过在步骤中建立控制程序来尽可能压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提升管理效率。

充足发挥每个人在整个业务步骤中作用

在“科层制”管理下企业每个职员，被囿于每个部门职能范围内，评价她们标准是在一定边界范围内办事正确度怎样，任何冒险和创新行为全部是不受欢迎。所以，极大地抑制了个人能动性和发明性。
重组后企业业务处理步骤化要求在每个步骤业务处理过程中最大程度地发挥每个人工作潜能和责任心，步骤和步骤之间则强调人和人之间合作精神。能够说在知识经济时代，个人已转变为“社会人”，个人成功和自我实现，取决于这个人所处步骤及整个步骤能否取得成功。这么，绝对权威制度显然已无法适应这种观念转变，所以，肯定要求建立以人为主体步骤化“有机组织”，在有机组织中充足发挥每个主观能动性和潜能。

用户和供给商是企业整体步骤一部分

在知识经济时代仅靠自己企业资源不可能有效地参与市场竞争，还必需把经营过程中相关各方如供给商、制造工厂、分销网络、用户等纳入一个紧密供给链中，才能有效地安排企业产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营需求，以期深入提升效率和在市场上取得竞争优势。换句话说，现代竞争不是单一企业和单一企业间竞争，而是一个企业供给链和另一个企业供给链之间竞争。这就要求在进行业务步骤重组时不仅要考虑企业内部业务处理步骤，还应对用户、企业本身和供给商组成整个供给链中全部业务步骤中进行重新设计。

信息资源一次性获取和共享使用

在传统业务处理步骤中，相同信息往往在不一样部门全部要进行存贮、加工和管理，这其中存在着很多反复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门部门，搜集和处理其它部门产生信息。伴随信息技术发展及其在企业应用，和职员素质提升，信息处理完全能够由处于各不一样业务处理步骤中人员自已完成。经过业务步骤重组确定每个步骤应该采集信息，并经过信息系统应用，实现信息在整个步骤上共享使用。
业务步骤重组一个经典案例
Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列举了在北美福特汽车企业应付帐款部门是怎样重组其应付帐款业务步骤以降低其管理费用，能够说这是BPR最经典一个案例。

福特汽车企业是美国三大汽车巨头之一，不过到了本世纪80年代初，福特像很多美国大企业一样面临着日本竞争对手挑战，正在想方设法削减管理费和多种行政开支。企业在北美应付帐款部有500多名职员，负责审核并签发供给商供货帐单应付款项。根据传统观念，这么大一家汽车企业，业务量如此庞大，有500多个职员处理应付帐款是很合情合理。当初曾有些人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度自动化，提升20％效率就很不错了。

促进福特企业认真考虑“应付帐款”工作是日本马自达汽车企业。马自达企业是福特企业参股一家企业，尽管规模远小于福特企业，但毕竟有一定规模了。马自达企业负责应付帐款工作只有5个职员。5：500，这个百分比让福特企业经理再也无法泰然处之了，应付帐款部本身只是负责查对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大致上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大忙。应付帐款本身不是一个步骤，但采购却是一个业务步骤。思绪集中到步骤上，重组火花就逐步产生了。重组后业务步骤完全改变了应付帐款部工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来25%），而且不再负责应付帐款付款授权，这意味着业务步骤重组工程为福特企业应付帐款部门节俭了75%人力资源。

福特汽车企业应付帐款部门工作就是接收采购部门送来采购订单副本、仓库收货单和供给商发票，然后将三类票据在一起进行查对，查看其中14项数据是否相符，绝大部分时间被花费在这14项数据因为种种原因造成不相符上。业务处理步骤以下图所表示：
采购订单
采购部门
供给商
采购订单副本
应付帐款部门
收贷单
仓库
发票
贷物

付款

业务重组后，应付帐款部门不再需要发票，需要核实数据项降低为三项：零部件名称、数量和供给商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确定信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最终结果是：应付帐款部门职员降低了75%，而不是原计划20%。重组后企业业务步骤以下图所表示：
采购部门
发送采购订单电子数据
供给商
采购订单数据
应付帐款部门
收贷确定
仓库
电子付款
货物
中央数据库

从福特汽车企业业务步骤重组中我们能够看出，业务步骤重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局业务处理步骤。倘若福特企业仅仅重建应付帐款部门，那将是徒劳无功。正确重组过程应将注意力放在整个物料获取步骤上，其中包含到采购、仓库和应付帐款部门，从而才能取得戏剧性改善成就。

类似例证还有很多，如IBM信用卡企业（IBM Credit Corporation）经过业务步骤重组工程，使信用卡发放周期由原来七天缩减到四个小时，即提升生产能力100倍；柯达企业对新产品开发实施企业业务步骤重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要开发时间一个子缩减了50%，从原来38周降低到19周；一家美国矿业企业实现了总收入增加30%，市场份额增加20％，成本压缩12％和工作周期缩短25天好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提升15％；一家北美化学企业订单传输时间缩短了50％还多，所节省成本超出300万美元。

BPR“戏剧性”成就所设定目标是将生产周期缩短70%，成本降低40%，用户满意度、产品质量和总收入均提升40%。
世界范围内浪潮
从现在掌握资料看，企业重组发展势头能够用“迅猛”两字来形容。迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮1993年出版著作《企业重组》，曾在连续6个月内被《纽约时报》列为非小说类头号畅销书，并在出版当年（1993年）被译成14种不一样语言版本向世界各国传输。1年半以后己售出170万册，其中75万册是在美国卖出，25万册则在日本售出。据不完全统计，至今在全球已售出200多万册，在商务书刊中能问鼎如此惊人成功实不多见。

书销售从侧面反应了“重组”热度。“六大”会计事务和咨询企业中两家1994年分头作过调查研究，而得出结论差不多一致： 75％至80％美国最大企业已经开始再造，以后几年里会深入致力于“重组”。现在世界范围内不仅在理论界已形成一股研究和探讨企业业务步骤重组理论热潮，而且在实业界已经有许很多多企业开始进行业务步骤重组尝试和实践。1994年初，CSC Index顾问企业为编写“BPR实施情况汇报”，调查抽取了一个由621家企业组成样本，这些企业全部是北美和欧洲最具实力企业。调查结果表明，在497家美国企业中有69％、在124家欧洲企业中有75％全部推行一项或多项不一样BPR工程；在余下企业中，有多数已将BPR工程排进了企业议事日程。

另外，据一家市场调研企业估量，美国诸企业1994年花费在“重组”上钱，超出70亿美元，其中仅包含人工和咨询费用；假如要计入所需技术投资，“重组”开支立即膨胀至300多亿美元。Hammer本人则前后为来自1000多家世界著名大企业1万多人（Hammer称之为“企业革命后备军”）举行了重组技巧培训班。
业务步骤重组“关键成功原因”
尽管业务步骤重组形成了世界性浪潮，而且有很多异常成功案例，不过仍有超出二分之一业务步骤重组项目走向失败或是达不到最初设定目标。这中间最大三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员支持和参与；（2）不切实际实施范围和期望；（3）组织对变革抗拒。正是因为这些原因，业务步骤重组“关键成功原因（Key Success Factors； KSF）”就变成一个关键研究领域。以下KSF起源于标杆（Benchmarking）竞争，它们也有利于企业从事有效业务步骤重组。

1) 关键管理层优先关注（Top Priority for Top Management）
2) 企业战略引导（Company Strategic Direction）
3) 能够量度重组目标（Measurable Objectives）
4) 可行实施方法（Proven Methodology）
5) 业务步骤重组是一个过程（Business Process Reengineering is a Process）
6) 提升业务步骤过程应得到连续资金支持（The Process Improvement Process is Continually Funded）
7) 组织为步骤而定，而不是步骤为组织而定（Organizations Work for Processes, Processes Don't Work for Organization