企业文化建设综合手册模板.doc

企业文化建设操作手册

企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又常常发出不友好之声“幽灵”。首先我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL关键竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模拟就是我们文化”，其次我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用和怎样让它起到作用，总而言之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只能够意会不能够实实在在把握“模糊”管理工具。
    然而我们研究表明创建或说企业文化行动有两大普遍遭受忽略关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源战略运行基础上，企业文化能够产生可度量竞争优势（这一点能够匹敌其它任何一个战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今“文化疲软”通病；第二，企业文化必需有感知性安排（必需强调实施），以前企业文化运作误区在于执迷不悟于神秘“价值观”（这是“口号派”真谛）、津津乐道于无所不包“文化手册”（这是“红宝书派”资本），全部是经典“飞天式”，不重实施结果肯定是不能实施，企业文化也在惊天动地以后变得虚无缥缈最终究于沉寂。
    一、为何需要企业文化？
    尽管企业文化不会影响到企业有形资源，却会对有形资源利用方法产生重大影响，这种影响是经过企业文化对企业职员价值取向和行为方法施加强有力导向和支配作用而产生。
    1、企业文化6种功效
    企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
   1、凝聚功效 将个体凝结成高效统一组织
    2、激励功效 良性机制催人奋进
    3、约束功效 规范和约束组织、个人行为
    4、导向功效 对组织、个体目标进行引导
    5、互动功效 和组织中硬要素互动，促进组织进步
    6、辐射功效 能深入地影响到同业、小区、社会等
    2、企业文化3种价值发明
    上述功效是经过以下价值发明机理而来：
    1、管理成本降低 企业文化能够降低职员单独处理信息要求，使职员经营活动集中于特定范围安排之中，降低决议成本，同时能够大大降低经营活动中不确定性
    2、组织机能完善 企业文化补充了企业正式行政控制体系，降低了内部实施监督成本
    3、降低不协调 企业文化弱化了企业内个人偏好倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致
    3、企业文化障碍20种症状
    缺乏企业文化如同“缺钙”，企业极难挺起自己腰杆。
    1、中国很多“明星”企业很快成为“流星”企业2、企业高层和中基层难以达成共识并存在沟通障碍，管理者和职员只是埋怨存在问题而不去处理这些问题3、企业在组织变革和步骤再造过程中职员感到迷惘、迟疑而不愿跟进，造成变革成效不佳4、企业文化理念和行为严重背离，说一套做一套，连职员全部怀疑文化是否真实5、中国企业制度成本高、沟通成本高、控制成本高6、企业分权分利就分心7、尽管企业待遇很好，但仍然留不住优异人才，同时留下来也认为自己怀才不遇8、企业业绩仅仅取决于企业家理想和追求，职员无足轻重9、部门主义、山头主义愈演愈烈，管理者只顾保护自己地盘，而不去为了实现目标而携手努力10、缺乏实施力11、人力资源系统发挥不了应有作用12、新管理工具无法落到实处，如平衡计分卡和ＴＱＭ等13、中国传统文化难以和优异西方管理文化相结合14、找到企业个性几乎不可能15、职员缺乏第一推进力（甚至没有更多职员对本身提升负责），主人翁意识已经成为奢侈品16、组织组员无法感觉到文化魅力（尽管听了教授讲课，提炼了理念，做了CIS，搞了企业文化活动），公认企业文化部门是吃饱了没事玩虚17、企业文化永远漂在空中，无法对经营起到看得见作用，反而增加了管理者用错人频率18、运动式全员参与实际上还是貌合神离19、灌输式、领导挂帅式、党政工团一起“抓”式企业文化收效甚微20、文化和战略、运行、人力资源没有相互支撑可能
    4、企业文化关键性实证
    管理教授科特经过文化考察得出结论：通常重视企业文化原因特征（消费者、股东、职员）企业，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设企业。绩效差异比较 重视企业文化企业 不重视企业文化企业
    1、总收入平均增加率 682％ 166％
    2、职员增加率 282％ 36％
    3、企业股票价格增加率 901％ 74％
    4、企业净收入增加率 756％ 1％
    二、什么是企业文化？
    尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长久经营过程中逐步形成和发展、带有企业独有特征价值观念和思维方法和其外化企业行为规范有机统一。
    企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
    1、精神文化
    精神文化是企业文化关键，它是企业在经营过程中，受一定社会文化背景、意识形态影响而长久形成一个精神结果和文化观念。精神文化包含：
    精神文化 1、企业基础战略1.1企业愿景1.2企业经营领域1.3企业成长方向1.4企业竞争优势1.5企业战略成功确保2、企业价值观体系2.1总体价值观2.2对股东价值观2.3对用户价值观2.4对职员价值观2.5对合作伙伴价值观2.6对小区价值观2.7对公众价值观3、企业行为方针3.1创新方针3.2质量方针3.3服务方针3.4团体方针3.5人才方针3.6资源方针3.7管理方针3.8绩效方针
    2、制度文化
    制度文化是精神文化制度性表现。制度文化包含：
    领导体制 领导方法领导结构领导制度
    组织机构 正式组织结构非正式组织
    管理制度 常规管理例外管理
    3、行为文化
    行为文化是精神文化在企业和职员行为上透射。行为文化包含：
    企业家行为 领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型
    模范人物行为 企业模范个体行为（格式英雄、引导式英雄、固执式英雄和圣牛式英雄）企业模范群体行为
    职员行为 个人行为团体行为
    4、物质文化
    企业职员发明产品和多种物质设施等组成器物文化
    产品 质量、设计、服务
    厂容厂貌 设备设施、厂房建筑和生活娱乐设施
    5、形象文化
    形象文化是最外层企业文化
    形象文化 1、企业形象1.1人形象1.2物形象1.3事形象2、企业文化联想物2.1企业文化口号2.2企业歌曲2.3企业标识2.4企业小说
    三、怎样创建和变革企业文化？
    企业文化难度在于你面正确似乎是看不见摸不着“空气”，假如没有一系列精心设计可视化步骤你将无法和“隐身”对手作战，下面是多年探索出来操作程序：
    四、实操步骤一：企业文化准备
    真正企业文化常常意味着企业本质层面变动，不做好充足准备无疑是拿企业明天开玩笑。
    1、确定企业文化建设共识：
    只有企业内部对文化弊端有透彻认识并含有改变坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来热情只能让企业文化消逝得愈加快。
  取得共识基础步骤是：
    确定内部共识 1.取得企业基础资料2.访谈企业责任人和高阶主管，以了解企业现在遭遇之问题类型，并确定企业现在改善需求和期望3.沟通企业文化建设之观念、作法和应有认识4.了解高阶主管对进行企业文化建设意愿5.取得高阶支持承诺
    要达成共识需要对企业文化做出战略性检验，以下是高阶主管所关注文化战略问题（不要一开始就陷入文化细节问题，这常常不利于就真正深远问题达成共识）。
    2、创建企业文化项目小组
    达成共识以后应立即成立企业文化项目小组以切实负责以后全部从诊疗到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量关键。
    成立企业文化项目小组 (1)小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主，组成宜跨职能(2)即使咨询企业介入也需要企业内部组员(3)需包含对企业运行有相当了解程度组员，尤其是作业人员(4)是否需要设置未来之企业文化机构，考虑含有创意和潜力之组员(5)选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调工作
    3、确定企业文化建设计划
    企业文化项目小组成立后第一件工作就应该是拿出一个通盘工作计划，一个完整计划应包含下列内容：
    确定文化建设计划  1、目标 背景问题项目目标范围小组规章
    2、专案计划书 工作项目资源产出责任进度计划确定实施预算
    3、专案管理 汇报体系项目检讨进度汇报
    4、变革管理 利害关系人及其权益沟通计划评定量划调停计划
  4、企业文化管理层研讨会
“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必需反应管理层意愿和得到一致了解。
管理层研讨会议程：
    管理层研讨会 8:00-8:10 介绍出席者
    8:10-8:25 提议陈说问题
    8:25-9:30 介绍企业文化建设计划
    9:30-10:00 对总体思绪进行交流
    10:00-10:15 休息
    10:15-11:00 过去存在企业文化问题
    11:00-11:30 批评、检讨过去造成问题根源
    11:30-12:00 界定议题
    12:00-13:00 午餐
    13:00-14:00 讨论议题
    14:00-14:30 优先级和目标
    14:30-15:00 利害关系人
    15:00-15:15 休息
    15:15-15:30 企业文化项目小组特点和组成人员
15:30-16:00 同意企业文化建设计划
 5、企业文化创建动员大会
    光有领导者行动承诺是不够，没有职员主动参与企业文化是无法落实到每一天、每个人每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式自欺欺人，企业文化建设必需发动群众，走群众路线。
    五、实操步骤二：企业文化诊疗
    当今企业文化建设存在最大问题就是根本不进行诊疗或不重视诊疗，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正实证基础，后面也就只能是天马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”根源所在。
    1、企业文化现实状况调查
    周密内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化所面临问题有透彻清楚了解。
    1.1关键调查方法
    企业文化现实状况调查方法 （1）企业内部调研①企业内部职员调研ａ、高层访谈ｂ、中层座谈ｃ、基层问卷②搜集企业内部资料（2）企业外部调研a、用户b、公众c、竞争对手d、合作伙伴
    1.2关键调查内容
    1、精神文化调查 1、几年创业历程中，您认为对企业发展最关键三件事是什么？2、最令您难忘一件事是什么？3、您最受感动一件事是什么？4、您认为对企业贡献最大三个人是谁？5、她们最宝贵精神是什么？6、她们对您最大启发是什么？7、您认为企业发展必需含有什么样精神（理念）？8、企业有什么样使命/目标能使您认为您工作关键？9、您期望成为一条“愉快鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？10、企业对您工作要求清楚吗？您知道多少？11、您有做好您工作所需要材料、设备及相关资源吗？12、企业对职员工作出色给表彰吗？13、企业尊重职员个性，有机会做自己擅长事吗？14、企业主管及同事关心职员个人情况，激励个人发展，和职员谈论其个人进步，让其在工作中有机会学习和成长？15、企业主管及同事常常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给您什么样帮助和支持？16、企业存在建立部分不合理制度来管理少数较差职员，反倒排挤优异职员？17、企业存在富有创新职员因厌恶日益滋长官僚主义和等级制度而辞职，企业发明力减退？18、企业存在着计较社会等级中细微差异，而不是关注用户、竞争对手和外部世界改变？19、企业存在营造一个平等气氛，支持和保护职员讲真话，提出合理化提议，每个职员意见受到重视？20、企业管理人员能有效平衡好职员利益（发展）和企业利益（发展）吗？21、企业职员能够有权参与企业文化建设、目标、决议、制度、管理系统制订吗？职员能够自主管理吗？22、企业管理含有透明度吗？企业信息系统能够让职员共享企业经营价值观吗？23、企业关注职员培养和学习环境结果24、企业关注过程改善结果？25、企业关注职员满意和社会责任方面结果吗？
2、行为和制度文化调查 1、是否成立了企业文化机构并指派专员进行负责？2、企业文化机构在企业中地位怎样？3、那些人员接收过企业文化培训？培训效果怎样？4、有否聘用企业文化教授做企业顾问？5、现行文化和创业时期联络在哪里？6、现行文化和企业家或其它经典人物联络在哪里？7、企业文化和日常经营活动相关联吗？ 8、企业文化和管理制度相关联吗？9、职员参与企业文化建设热情和发明性怎样？10、企业是否有专门企业文化建设计划？11、是否存在能凸现文化仪式和仪式？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等）12、内部沟通管道通畅吗？  
 3、物质和形象文化调查 1、有完整CIS设计吗？2、CIS应用效果怎样？3、企业环境表现了文化内涵吗？4、有自己网站吗？含有文化特征和作用吗？5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？
    4、企业文化环境调查 1、竞争者或竞争形势是否对企业文化存在影响？2、关键用户或供货商是否对企业文化存在影响？3、流行思潮是否对企业文化存在影响？4、企业战略模式是否对企业文化存在影响？5、企业运行模式是否对企业文化存在影响？6、企业人力资源模式模式是否对企业文化存在影响？
    2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型”
    数据本身不会说话，要撬开它嘴巴必需建立模型。然而大家误认为“企业文化5层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫文化之海上迷失自己方向。
    美国组织行为教授奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标根据内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最终形成四个基础价值模式。这个模型不仅能够度量企业文化实态，而且能够为未来文化发展提供策略指导。
    3、企业文化差距分析
    经过对模型审慎研究，我们能够明确现在企业文化在哪里？它将往何处去？和怎样去那里？
    1、现在文化是什么？ 企业主导文化类型现在支配企业主导文化强度企业不一样业务单元文化一致性和差异性
    2、期望文化是什么？ 现在企业文化不足之处企业文化改善或变革方向期望文化优势所在
    3、有哪些差距？ 现实状况文化和期望文化差距值得保留企业文化特征
    4、怎样降低差距？ 文化改善或变革突破口和突破阻力应配置管理资源改革风险和应对方法
5、应注意关键影响原因 个人影响力尤其是领导者个体行为特征竞争环境（行业、地域）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质企业生命周期。
六、实操步骤三：企业文化战略性计划
    目前企业文化计划误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而这些战术性东西根本无助于改变企业经营绩效或竞争能力，企业文化背上“空洞无物”黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性计划才有可能真正地起到经营层面影响。
    1、明确企业文化建设目标
    企业文化建设目标历来全部不是孤立，它源自于企业总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定“凌聚力”、“形象提升”是可笑，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效，它只是一件好看衣服，而衣服下面什么全部没有。
    我们认为采取平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)能够很好地帮助企业明确企业文化建设目标。
    2、选择企业文化战略
    目标明确后应选择适当战略，长久以来企业文化战略在一大堆“创新”、“人本”等字眼中迷失了自己。实际上，企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略”
   2.1集团企业文化战略
    对于一个多元化拥有不一样性质业务单位集团企业而言，迫切需要建立一个共性企业文化，以实现在不一样业务之间建立一个纽带关系，充足发挥“大兵团作战”协同效应，这就是集团企业文化战略任务。
    依据我们研究，有三种基础类型集团企业文化战略：
     类型特征 1.创新型文化战略 2.步骤型文化战略 3.用户型文化战略
    A.基础价值观 (1) 革新导向(2) 长久策略导向 (1) 倾向重视实绩(2) 倾向重视手段采取 (1) 重视用户(2) 关系导向
    B.基础行为方法 (1) 狂热搜集情报(2) 技术导向(3) 重视绝对完美主义(4) 上下左右沟通工作良好(5) 主动提出改善构想并自动付予实施(6) 不怕冒险，具高度挑战精神(7) 认为上下应采对等之态度(8) 团体精神极佳，但也相互竞争(9) 更多需要奖励(10) 能力考评 (1) 充足搜集情报，注意内外部均衡(2) 效率导向(3) 传统性适宜标准(4) 重视正式沟通渠道(5) 有组织系统性改善(6) 对风险比较谨慎(7) 认为下属理应心甘情愿地接收命令(8) 相互间竞争猛烈并有派阀产生(9) 更多需要处罚(10) 综合考评 (1) 倾向外部信息情报搜集(2) 个性化导向(3) 用户满意主义(4) 拆除组织边界(5) 强调是否有用户化意义(6) 更强调改善型创新(7) 靠近用户人员更有话语权(8) 有时竞争也很猛烈(9) 要求赏罚分明(10) 业绩考评
    这三种基础类型企业文化战略并无高下之分，不过在特定行业背景和职员素质情况下，可能选择某种类型企业文化战略比其它战略类型拥有更强适应性，这正是企业需要权衡考虑（战略一旦选择将形成“文化基因”）。
    2.2业务单位企业文化战略
  毫无疑问，每一个业务单位全部有自己独特业务模式，和其它业务单位差异程度决定了有三种基础业务单位企业文化战略可资选择：
    类型 涵义 适应范围 优点 缺点
    1、因袭文化战略 母企业含有系统企业文化时，子企业遵照统一企业文化 母企业实力强、著名度大情况 利用母企业企业文化优势形成统一企业文化运作成本较低 母企业文化不管好坏全部得继承统一难以发挥于企业个性、发明性
    2、亚文化战略 建立求大同存小异亚态文化 通常在折衷标准下采取 兼顾母子企业文化利益关系创建亚文化风险较小，运作成本低 下级企业合理主动性未被发挥淋漓尽致
    3、独创文化战略 独创自己企业文化模式，且可能和母企业企业文化相异 和母企业行业差异大，或子企业本身实力强情况 依据子企业持质塑造企业文化可发挥子企业个性、发明性 创文化形成时间长、成本大可能没有新意或失败(存在风险)
 3、企业文化结构计划
    确定企业文化定位相当之关键，它揭示了企业文化关键价值观；建立在关键价值观上企业文化结构完整展示了企业文化全貌。
    3.1研拟企业文化定位（关键价值观）
    企业文化定位是企业文化关键，它决定了企业文化本质特征，以下是有相关文化定位七大原因：
    3.2设计企业文化结构
    确定了企业文化定位，我们就能够在其基础上对每一个企业文化要素进行设计。以下是企业文化结构设计模版：
    企业文化结构设计 1、企业基础战略1.1企业愿景1.2企业经营领域1.3企业成长方向1.4企业竞争优势1.5企业战略成功确保2、企业价值观体系2.1总体价值观2.2对股东价值观2.3对用户价值观2.4对职员价值观2.5对合作伙伴价值观2.6对小区价值观2.7对公众价值观3、企业行为方针3.1创新方针3.2质量方针3.3服务方针3.4团体方针3.5人才方针3.6资源方针3.7管理方针3.8绩效方针4、企业形象4.1人形象4.2物形象4.3事形象5、企业文化联想物5.1企业文化口号5.2企业歌曲5.3企业标识5.4企业小说
    以下是华为对企业文化结构叙述：
    关键价值观 追求 第一条 我们追求是在电子信息领域实现用户梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒艰苦追求，使我们成为世界级领先企业
 职员 第二条 认真负责和管理有效职员是我们企业最大财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团体协作集体奋斗和决不迁就有功但落后职员，是我们事业可连续成长内在要求
     技术 第三条 广泛吸收世界电子信息领域最新科研结果，虚心向中国外优异企业学习，独立自主和发明性地发展自己关键技术和产品系列，用我们卓越技术和产品自立于世界通信列强之林
     精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理回报
     利益 第五条 我们主张在用户、职员和合作者之间结成利益共同体，并力图使用户满意、职员满意和合作者满意
    社会责任 第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以企业发展为所在小区做出贡献。为伟大祖国繁荣昌盛，为中华民族振兴，为自己和家人幸福而不懈努力
    基础目标 用户 第七条 我们目标是以优异产品、可靠质量、优越终生效能费用比和周到服务满足用户最高需求。并以此赢得行业内普遍赞誉和用户长久信赖，确立起稳固竞争优势
     人力资本 第八条 我们强调人力资本不停增值目标优先于财务资本增值目标。含有共同价值观和各具专长自律职员，是企业人力资本。不停提升职员精神境界和相互之间协作技巧，和不停提升职员独特且精湛技能、专长和经验，是企业财务资本和其它资源增值基础
     关键技术 第九条 我们目标是在开放基础上独立自主地发展含有世界领先水平通信和信息技术支撑体系。经过吸收世界各国现代文明，吸收前人、同行和竞争对手一切优点，依靠有组织创新，形成不可替换关键技术专长，连续且有步骤地开发出含有竞争优势和高附加值新产品
     利润 第十条 我们将根据我们事业可连续成长要求，设置每个时期足够高利润率和利润目标，而不单纯追求利润最大化
    企业成长 成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新构想，确信能够在该领域中对用户做出和众不一样贡献时，才进入新相关领域。 　　企业进入新成长领域，应该有利于提升我们关键技术水平，有利于增强已经有市场地位，有利于共享和吸引更多资源。顺应技术发展大趋势，顺应市场改变大趋势，顺应社会发展大趋势，就能使我们避免大风险
     成长牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是企业成长关键牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大机会。加大这四种力量牵引力度，促进它们之间良性循环，并使之落实在企业高层组织形态上，就会加紧企业成长
     成长速度 第十三条 我们追求在一定利润率水平上成长最大化。我们必需达成和保持高于行业平均增加速度和行业中关键竞争对手增加速度，以增强企业实力，吸引最优异人才，和实现企业多种经营资源最好配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走
     成长管理 第十四条 我们不单纯追求规模上扩展，而是要使自己变得更优异。所以，高层领导必需警惕长久高速增加有可能给企业组织造成担心、脆弱和隐藏缺点，必需对成长进行有效管理。在促进企业快速成为一个大规模企业同时，必需以更大管理努力，促进企业愈加灵活和更为有效。一直保持造势和务实协调发展我们必需为快速成长做好财务上计划，预防企业在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长关键性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。 我们必需在人才、技术、组织和分配制度等方面，立即地做好计划、开发、贮备和改革，使企业取得可连续发展
    七、实操步骤四：企业文化实施
    企业文化其难度在于实施，实施难度在于怎样将价值观念传输到职员心中，并不停强化而成行为方法。仅仅导入是不够，还必需在企业管理模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。
    1、设置企业文化管理机构
    只有常设企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业团体负责，企业文化工作才不至于常常被高层领导忽略，预防“一锤子买卖”。
    1.1机构设置
    有可能话，能够考虑设置两级职能：
    企业文化委员会 提供战略指导 企业领导、职员代表、用户代表、外部教授及其它利益群体代表
    企业文化部 负责战术实施对应计划和组织人员
    1.2职责界定
    机构设置后应该给予对应明确职责：
    职位名称：企业文化部
直接领导：总裁 
使命和职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合企业内外部需要
    关键工作：企业文化分析企业文化战略思索企业文化作业程序和制度 企业文化实施活动 企业文化绩效控制 协调相关部门在企业内部建立文化导向帮助管理变革 关键业绩指标：职员满意度品牌资产
    1.3确定管理人员
     “政因人兴，亦因人亡”，没有优异企业文化管理人员极难连续地推行企业文化，所以选拔优异文化管理者是最关键问题所在。下面是一个标准选拔程序。
    第一阶段 由EMS（企业选聘专业委员会）责任人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS人员除了记载候选人绩效表现外，还依据她们主观印象、评价等制作“成就分析汇报”
    第二阶段 由总裁亲自对被圈定在小范围内候选人进行面试、笔试等综合测评
    第三阶段 将EMS制作“成就分析汇报”和总裁测评意见提交总裁办，由总裁办最终做出裁决
    2、建立文化导向管理步骤
    光设置专职机构是不够，企业文化只有渗透至企业肌体方方面面，尤其是工作步骤中去，企业文化才能真正落地。
    有3大管理步骤需要进行文化改造：
    2.1战略步骤文化改造
    战略步骤文化改造 1、战略分析是否考虑了企业文化要素？2、战略制订是否有企业文化人员参与？3、企业愿景、使命和目标是否能表现企业文化？4、企业战略举措是否和企业文化相冲突？5、关键竞争能力是否能和企业文化相匹配？6、组织结构是否对企业文化形成障碍？7、企业文化对IT步骤（如SCM、ERP、CRM）有何影响？8、企业文化对改善管理工具（如六西格玛、TQM等）有何影响？
    2.2营销步骤文化改造
    营销步骤文化改造 1、企业文化是否对目标用户有吸引力？2、定位是否符合企业文化？3、营销部门对企业文化认同程度怎样？4、营销部门和企业文化部门之间有没有良好沟通和工作关系？5、营销信息系统是否能提供外部公众对企业文化反应？6、新产品推出是否符合企业文化？7、是否对渠道伙伴提供企业文化教育？8、广告等市场推广工具是否能承载企业文化？9、品牌识别是否能够表现企业文化基础价值？10、用户管理是否利用了企业文化力量？
    2.3人力资源步骤文化改造
    人力资源步骤文化改造 1、人力资源计划（包含核查现有些人力资源，搞清现有些人力资源数量、质量、结构及分布情况；分析现有些人才开发使用情况及存在问题；估计未来人力资源需求，确定人员需求量；制订匹配政策，确保需求和供给一致等）是否关键考虑了企业文化影响？2、人员招聘（包含工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文化人员参与？是否优先录用和本企业文化契合程度较高人员？3、人员配置（包含培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员参与？是否考虑和本企业文化契合程度？4、绩效和激励（包含绩效考评系统、职员薪酬确实定、晋升和降级、奖励惩处）是否有企业文化人员参与？是否考虑和本企业文化契合程度？
    这里提供一个经典人力资源步骤和企业文化切合度评测工具：
3.2企业文化手册
    企业文化纲领是标准高度概括，对实践把握就需要用到企业文化手册。企业文化手册是企业文化实施细则，它明确要求了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。
    以下是企业文化手册模版：
    企业文化手册 一、序言（领导人叙述企业文化）二、须知1、企业介绍2、企业文化建设背景3、企业文化管理部门介绍4、企业文化精要描述三、精神文化1、企业愿景2、企业经营领域3、企业成长方向4、企业竞争优势5、企业战略成功确保6、总体价值观7、对股东价值观8、对用户价值观9、对职员价值观10、对合作伙伴价值观11、对小区价值观12、对公众价值观13、创新方针14、质量方针15、服务方针16、团体方针17、人才方针18、资源方针19、管理方针20、绩效方针四、行为文化1、职员行为规范2、领导行为规范3、传统性文化活动规范4、业务交往行为规范5、合作行为规范6、竞争行为规范7、广告、促销和公共关系行为规范8、公益慈善活动规范9、仪式和庆典活动规范10、节假日活动规范五、制度文化1、和企业文化相关通用类管理制度2、企业文化建设管理制度3、企业文化建设计划内容和程序六、物质文化1、产品标准2、厂容厂貌3、职员生活和福利七、形象文化1、企业标志2、企业歌3、文化口号4、企业小说八、企业大事记1、企业发展史2、媒体报道3、获奖情况4、重大事件5、追记和补记内容
    以下是海尔文化手册内容：
    海尔集团(概述) 海尔是海
    发展篇 1、 海尔战略发展三个阶段2、 海尔发展历程3、 三个方向转移
    管理篇 1、 海尔管剪发展四个阶段2、 海尔管理理念3、 海尔管理模式1. OEC管理法2. 1一个关键3. 2三个基础标准4. 3 PDCA     2.管理提醒5. 1 80/20标准2.2问题处理三步法2.3九个控制要素：5W3H1S2.4 6S
    理念篇 1、 我们企业文化2、 我们海尔精神3、 我们海尔作风4、 我们海尔理念 4.1生存理念 4.2用人理念 4.3质量理念      4.4营销理念    4.5竞争理念    4.6市场理念    4.7售后服务理念    4.8出口理念    4.9资本运行理念    4.10海尔技术改造理念    4.11技术创新理念    4.12职能工作服务理念5、 我们对市场两条标准 5.1紧盯市场创美誉 5.2绝不对市场说“不”6、 我们创新观念 6.1源头论 6.2资源论·整协力 6.3市场链 6.4 SST 6.5零距离销售 6.6美誉度 6.7吃“休克鱼”7、 我们形象用语 7.1形象用语 7.2标准字体 7.3各类产品形象用语 7.4海尔中英文标准字体8、 我们形象识别标志9、 我们吉祥物10、时刻提醒11、问题警示录12、思想警示录13、我们个人修养14、我们思想政治标准15、我们思绪16、我们运行模式
    4、企业文化内部传输
    企业文化内部传输是极为关键企业文化实施活动，着眼于全体组员对企业文化了解、领悟到实践。关键传输工含有四种：
    4.1企业文化培训
    管理层培训 开展管理者在企业文化建设中领导、示范作用，怎样把企业文化建设同企业经营管理活动相结合观念和技能培训
    文化管理人员培训 对具体企业文化职能部门人员，培训关键包含建设企业文化技术和技能等方面
    职员培训 教育训练 如宏基企业在它“新近人员训练”、“新任主管人员训练”等培训项目中，安排了“企业文化”课程，由宏基高层领导向受训人员传输宏基企业理念和企业文化
     反复诵读和领会 如松下企业相信把企业使命、精神和文化，让职员反复诵读和领会，是铭记在心有效方法。所以天天早晨8时，松下遍布日本87000名职员同时诵读松下七条精神，一起唱企业歌
     演讲和汇报 如松下企业全部工作团体组员，每一个人每隔1个月最少要在她所属团体中，进行10分钟演讲，说明企业精神和企业和社会关系
     自我教育 如松下企业成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习
    4.2企业文化网络
    正式提案 书面形式提出对企业各方面改善提议，全方面参与企业管理
    非正式沟通 保密双向沟通渠道，能够对真实问题进行评论、提议或投诉
    问题处理 定时召开座谈会，问题会在当场得到回复，限定时限内对相关问题处理结果给予反馈
    情况通报 召开高级管理人员和职员沟通对话会，向广大职员代表介绍企业经营情况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回复职员代表多种问题
    内刊和公告 企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱能够使职员立即了解企业大事动态和丰富职员工作生活
    4.3企业文化仪式和庆典
    仪式是一个反复出现活动，活动目标在于彰显组织关键价值观、最关键目标、最关键人等
    相关产品仪式 如每十二个月正月松下全部要盛大举行新产品出厂庆贺仪式。这一天职员身着印有企业名称字样衣服大清早来到集合地点，在松下向全体职员发表热情演讲后，职员分乘各自分配卡车满载着新出厂产品分赴各地有交易关系商店，企业职员拱手祝福该店繁荣，最终职员返回企业，举杯庆贺新产品出厂活动结束
    相关人仪式 如松下由人事部门掌握开始进行企业“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习企业创办人松下幸之助“语录”，学唱松下企业之歌，参与企业创业史“展览”
    相关工作仪式 如在宏基企业，上下班不打卡，无佣金业务，出国不需立确保服务契约
    庆典活动 如宏基每十二个月全部召开一次盛大表彰大会和联欢会，假如突破业绩，还要举行狂欢会
    4.4企业文化小说和人物
    小说 很多组织全部有部分广为流传小说，而且通常和组织创始人，打破要求、从无到有成功及组织挣扎努力相关。这些小说不仅把组织过去及现在连接起来，还能够让人明了现在事态来龙去脉。大多数小说全部是自然发生而流传，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化教具，如海尔
    语言 伴随时间演进，组织常会发展出很多独特用词，用来描述机器设备、办公室、关键人员、供货商、用户或相关产品。而这些术语对组织组员而言，也是组织文化一部分，如IBM
    人物 常常利用多种机会表彰优异人物可树立职员效仿模范，同时还培育了职员荣誉心和责任感
 5、企业文化外部推广
    企业文化外部推广不仅能够和内部推广形成强大钳形攻势，而且能够使得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。
    5.1导入CI
    CI设计不仅仅是美术和广告设计，还必需在对企业经营策略、关键价值观有深刻认识前提下进行。以下是CI导入通常步骤
    CI程序 1、CI计划开始和确定①相关导入CI企划被同意，CI计划实施正式得到企业内部认可②企业内部和CI相关主管和其它相关人士，确实实施确定作业③和企业所委托机构（外界幕僚）签订基础契约2、CI委员会等设置①设置CI委员会②选定委员会责任人和事务局责任人3、体制检验①以CI委员会为中心，检验相关CI期待结果和现实状况问题②如有必需，应通知相关单位来参与讨论4、说明表①请企业内部关键职员记下相关CI现实状况问题，和对CI期待事项②收回说明表，经过分析后再加以整理5、体制整理·CI导入方针确实定和决定①以体制检验结果和说明表等为基础，整理CI体制②使CI计划推进方针明确化③如有必需，可设置实施委员会来帮助6、实地考察事业部和流通部①确实施行对外界幕僚方针确定作业②为了让外界幕僚机构了解企业情况，可安排她们到本企业事业部和流通部。进行实地考察7、企业内部讯息传输活动①唤起企业职员CI意识，进行内部启蒙教育，使职员成为企划