医院职能部门组织结构设计实施专业方案.doc
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1、医院职能部门组织结构设计实施方案医院组织结构是医院实现战略目标和结构关键竞争力载体,是医院人力资源管理中最基础部分。所以,医院组织结构设计在医院管理咨询中占有举足轻重位置。为理清医院组织结构设计咨询思绪,便于顺利开展咨询工作,系统地介绍医院组织结构设计相关理论及景惠系统操作方法。一理论概述(一)基础概念1.组织:是为实现共同目标,而建立起来大家之间分工和协作及所必需职责和权限关系系统。2.组织结构: 是指一个组织内各组成要素和它们间相互关系,它描述组织框架体系。组织结构关键包含部门组成、基础岗位设置、权责关系、业务步骤、管理步骤及组织内部协调和控制机制。3.医院:是对特定人群实施医疗、预防、保
2、健、健康宣传教育,且带有一定社会公益性组织,经过医疗、护理、医技、药剂、管理、工程技术、后勤保障等各类人员分工和协作而组成有机系统。4.医院组织结构设计:是指为了有效实现医院目标而形成工作分工和协作关系策划和安排过程,即用以帮助实现医院目标相关角色、职务、权限、责任、步骤、信息沟通、利益等正式安排。(二)医院组织结构设计关键任务1.设计医院行政管理系统、临床系统、医技系统、后勤保障系统组织架构体系。2.明确各部门和科室使命和职责、岗位设置和职责及人员编制,建立清楚权力体系。3.梳理医院基础业务步骤和管理步骤,并建立医院内部协调和控制体系。(三)组织结构变革组织结构变革是指组织依据其外部环境改变
3、和内部情况变动,立即地变动自己内在结构,以适应客观发展需要。不变革,不创新组织是没有生命力,它必将会消亡;不过,盲目地变革一样也会使组织消亡,甚至使组织消亡得愈加快。西方学者西斯克(N.L.Sisk)认为,假如一个组织内部出现下列情况中一个,那就是组织变革征兆:v 组织决议形成过于缓慢,失去组织发展良好时机;v 组织中沟通不良造成难以协调和人事纠纷;v 组织机能不能得到正常发挥,人员素质不足以配合组织形式发生变迁;v 组织缺乏创新,没有新或很好方法出现等,这些全部说明组织停滞。美国研究者格莱彻尔认为只看到了组织变革需要还不够,还需要分辨需要变革程度,才能下狠心是否真正变革:C=(abd)x公式
4、中:C指变革;a指对组织现实状况不满程度;b指对组织变革后可能达成情况把握;d指组织变革实现方法;x指变革需要花费代价。(四)医院组织变革征兆当医院出现下列情况之一时,医院有必需进行组织变革:v 各部门之间职能不清、职责交叉、常常出现职责无人推行甚至相互推诿情况,直接影响医院目标实现;v 部门设置重合,工作效率低下,人浮于事;v 医院各部门之间协调性差,常常需要院领导开会安排或部署工作;v 医院规模扩展,或功效改变,需要增加新职能。(五)组织设计标准在长久组织变革实践活动中,西方管理学家曾提出过部分组织设计基础标准,如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯韦伯等人见解
5、,提出了8条指导标准:目标标准、相符标准、职责标准、组织阶层标准、管理幅度标准、专业化标准、协调标准和明确性标准;美国管理学家孔茨等人,在继承古典管理学派基础上,提出了健全组织工作l5条基础标准:目标一致标准、效率标准、管理幅度标准、分级标准、授权标准、职责绝对性标准、职权和职责对等标准、统一指挥标准、职权等级标准、分工标准、职能明确性标准、检验职务和业务部门分设标准、平衡标准、灵活性标准和便于领导标准。依据景惠在医院组织结构变革实践中积累经验,能够归纳以下: 1任务和目标标准。医院组织结构设计根本目标,是为实现医院战略任务和经营目标服务,医院结构全部设计工作必需以此作为出发点和归宿点,即医院
6、任务、目标同医院结构之间是目标同手段关系;衡量医院组织结构设计优劣,要以是否有利于实现医院任务、目标作为最终标准。进行医院结构改革,必需明确要从任务和目标要求出发,该增则增,该减则减,避免单纯地把精简机构作为改革目标。 2专业分工和协作标准。现代医院管理,工作量大,专业性强,分别设置不一样专业部门,有利于提升管理工作质量和效率。在合理分工基础上,各专业部门只有加强协作和配合,才能确保各项专业管理顺利开展,达成医院整体目标。落实这一标准,在医院组织设计中要十分重视横向协调问题。关键方法有: (1)实施系统管理,把职能性质相近或工作关系亲密部门归类,成立各个管理子系统,分别由各副院长负责管辖。 (
7、2)设置部分必需委员会及会议来实现协调。 (3)发明协调环境,提升管理人员全局观念,增加相互间共同语言。 3有效管理幅度标准。因为受个人精力、知识、经验条件限制,一名领导人能够有效领导直属下级人数是有一定程度。有效管理幅度不是一个固定值,它受职务性质、人员素质、职能机构健全是否等条件影响。这一标准要求在进行组织设计时,领导人管理幅度应控制在一定水平,以确保管理工作有效性。因为管理幅度大小同管理层次多少呈反百分比关系,这一标准要求在确定组织管理层次时,必需考虑到有效管理幅度制约。所以,有效管理幅度也是决定组织管理层次一个基础原因。 4集权和分权相结合标准。医院组织设计时,既要有必需权力集中,又要
8、有必需权力分散,二者不可偏废。集权是大生产客观要求,它有利于确保组织统一领导和指挥,有利于人力、物力、财力合理分配和使用。而分权是调动下级主动性、主动性必需组织条件。合理分权有利于基层依据实际情况快速而正确地做出决议,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题。所以,集权和分权是相辅相成,是矛盾统一。没有绝正确集权,也没有绝正确分权。5稳定性和适应性相结合标准。稳定性和适应性相结合标准要求组织设计时,既要确保组织在外部环境和组织任务发生改变时,能够继续有序地正常运转;同时又要确保组织在运转过程中,能够依据改变了情况做出对应变更,组织应含有一定弹性和适应性。为此,需要在组织中建立明确指挥系
9、统、责权关系及规章制度;同时又要求选择部分含有很好适应性组织形式和方法,使组织在变动环境中,含有一个内在自动调整机制。(六)医院组织结构设计权变原因影响医院组织结构设计权变原因较多,其中常见有医院所面临环境、医院战略、医院规模、医院所处生命周期。1.组织结构和环境。医院行为必需顺应环境要求,依据和医院相关程度分为任务环境和通常环境:任务环境和医院相互作用并直接影响着医院实现目标能力,包含医疗行业竞争情况、当地居民情况、医药器械供给等;通常环境是指政策法律、社会文化、经济、技术等。环境不确定性影响着组织结构设计,具体表现在对职位和部门、组织分工和协作方法等方面影响。比如城镇、城居医保及新农合等医
10、保政策覆盖面不停扩大,医保工作量不停增加,需要有专门负责医保工作部门,所以医院设置了医保管理部。 2.组织结构和战略。组织结构是医院高层决议者为实现目标而建立信息沟通、权限和职责分工和协作正式关系,所以组织结构设计起点应该是医院目标和实现目标战略。医院发展战略导向通常包含技术导向、运行卓越、用户密友三种形式,和这三种不一样战略导向形式相对应医院组织结构也应有所不一样。3.组织结构和医院规模。医院规模大小是组织结构设计中必需考虑一个基础和关键要素,不一样规模医院表现出显著不一样组织结构特征。比如二级医院职能科室比一级医院多,且分工较为明确;三级医院比二级医院职能科室更多,分工更为细化、明确。4.
11、组织结构和医院生命周期。医院成长过程,如同人成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样,也要经历不一样成长阶段,医院在每一个阶段会含有不一样组织特征和碰到不一样问题,所以也需要有不一样组织结构和之相匹配。二组织结构类型总体上来看,组织可分为三种类型:正式组织、非正式组织、附加组织结构。(一)正式组织全部组员相互相互沟通,为既定目标采取共同行动,并依法或依规章制度相关要求,形成一个组织,这个组织就是个正式组织。正式组织必需包含以下多个系统:第一,有一个职能化系统,大家有可能实施专业分工;第二,有一个有效激励系统,引导组员自觉地作出贡献;第三,有一个权力(权威)系统,造成集体组员去接收管理者决定;
12、第四,有一个决议系统,为组织发展指导方向。正式组织一个关键问题是设计合理组织结构。医院不一样,所处条件不一样,组织结构形态就不一样。而不一样组织结构形态,适应于一定条件,有其优点,也有其短处。所以,要依据实际条件,在分析多种组织结构形态利弊基础上,合理选择和医院相容组织结构形态。较为常见组织结构类型有下列多个:1直线制直线制形态特征是:结构简单,权责分明,联络简捷;自上而下实施单一命令标准;关键管理人员通晓必需多种专业知识、亲自处理多种业务;各级领导人实施全部管理职能下设职能机构;管理费用低。直线制组织结构适适用于门诊及小型医院,医疗机构规模较小,院长(或关键责任人)有能力对本机构进行全盘掌控
13、。院长内科主任医生护士医生外科主任儿科主任直线制图1 直线制组织结构简图2职能制职能制形态特征是:管理职能不集中于组织关键领导,而是由各职能部门去负担;为高层领导设置职能部门;医院领导经验、能力、精力等不能自上而下地对医院综合经营活动进行有效管理、指挥,组织各个组成部分,由各专门机构进行专业管理,避免管理不善而造成过多损失;任何职能部门全部能够领导、指挥组织基层作业活动,政出多门,多头领导,往往使科室无所适从,轻易造成工作紊乱。职能制实施条件是:医院必需有较高综合平衡能力,各职能部门为同一个目标进行专业管理。此组织结构类型适合于有一定规模医院。院长护理部医务部院感部内 科外 科职能制妇产科图2
14、 职能制组织结构简图3直线职能制直线职能制形态吸收了直线制和职能制优点综合而成,其特征是:命令、指挥集中在医院最高层领导;为医院领导设置职能部门和职能人员,以此作为医院领导参谋和助手,并发挥其专业管理作用;职能部门对基层作业部门有指导权、监督权,通常没有指挥权,指挥权由医院领导行使。现在,此组织结构类型被医院广泛采取。直线职能制护理部妇产科内科医教部院 长外科图3 直线职能制组织结构简图4事业部制事业部制是在组织下面按地域、诊疗范围等划分事业部或分组织。事业部或分组织自主经营,独立核实。其特点是:决议权并不完全集中于医院最高管理层,而是分权给事业部,有利于它们统一管理,独立核实;医院最高管理层
15、摆脱了日常事务,集中精力进行重大决议研究;缺点是管理层次多,管理费用高,各事业部协调比较困难,易产生各自为政,本位主义倾向。适于规模较大,分地点、分地域经营集团化医院。院 长医院A医院C医院B医务部财务部护理部人力资源部医务部营销部院感管理部文化传输部医患关系部事业部制图4 事业部制组织结构简图5矩阵制矩阵管理制形态由纵横两套管理系统组成。一是纵向职能系统,另一套是横向目标系统。横向目标系统通常按项目组成专案计划部,设专案计划领导人,全方面负责专案综合工作,各专案计划部组员是各职能部相关人员。纵向系统按医务、财务、人力资源等专门领域设职能部,在各专案计划部中发挥职能作用。其特点是:工作人员属于
16、两个领导部门,其隶属含有多重性;矩阵结构是固定,但各专案计划项目是多变,项目完成,相关人员撤回,另上新项目,再聚集和该项目相关人员。这种形态适适用于处于环境复杂多变医院。另外,临床科室中护士长受科主任管理同时,也受护理部主任管理,表现了纵向职能系统和横向目标系统,能够说矩阵制组织结构模式在医院中已经有部分应用。院长事业部A医务部财务部人力资源部事业部B事业部C矩阵制图5 矩阵制组织结构简图不一样组织结构形态,含有不一样信息沟通方法、决议体系,从而会含有不一样行为方法,尤其是决议行为、领导行为和管理行为等将有很大不一样。以上五种组织结构对比以下表所表示:多个组织结构类型对比直线制职能制直线职能制
17、事业部制矩阵制优点结构简单,指挥系统清楚,统一;责权关系明确;横向联络少,内部协调轻易;信息沟通快速,效率高。促进深层次技能提升;促进组织实现职能目标。集权和分权结合,现有垂直式领导和统一指挥,又有职能部门参谋和助手作用。最高层权力下放;事业部自主处理日常工作;高度专业化;责权明确,利益挂钩。横向联络和纵向联络相结合;方便集中不一样部门专业人员,处理临时性跨部门工作;综合管理和专业管理结合。缺点缺乏专业化分工;领导是全才。外界环境改变反应较慢;可能引发高层决议堆积、层级超负荷;部门间缺乏横向协调;造成缺乏创新;对医院目标认识有限;难以培养全方面人才。横向联络和协调复杂、困难易造成机构重合,管理
18、人员膨胀;重局部轻整体。两头管理适用范围门诊或规模较小医院含有一定规模医院广泛适适用于医院规模大,多地点、多地域经营集团化、连锁经营医院外界环境多变,管理任务较多医院(二)非正式组织非正式组织是“正式组织”对称。它是大家在共同工作过程中自然形成以感情、喜好等情绪为基础松散、没有正式要求群体。经典非正式组织,如医院内同乡、同学、棋友、牌友、球友等形成小圈子。大家在正式组织所安排共同工作和在相互接触中,肯定会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群,这些群体不受正式组织行政部门和管理层次等限制,也没有明确要求正式结构,但在其内部也会形成部分特定关系结构,自然涌现出自己“头头”,形成部分不成文行为准
19、则和规范。非正式组织存在根本原因,是大家追求一个在正式组织内无法达成感情需求满足。非正式组织和正式组织相互交错地同时并存于医院,这是一个不可避免现象。有些场所下,利用非正式组织能够取得意想不到益处,而有些情况下非正式组织则有可能会对正式组织活动产生不利影响。非正式组织对正式组织主动、正面作用表现在:它能够满足职员心理上需求和鼓舞职员士气,发明一个特殊人际关系气氛,促进正式组织稳定;填补职员之间在能力和成就方面差异,促进工作任务顺利完成;另外,还能够用来作为改善正式组织信息沟通工具。(三)附加组织结构组织在保持整体结构稳定性同时,需要增加其灵活性,这时候就能够将一个含有柔性结构附加在整体结构之中
20、。组织中附加结构关键有两种形式:工作小组和委员会。1.工作小组。是一个临时性结构,其目标是完成某种特定、明确要求复杂任务。由一群背景不一样、技能不一样、分属不一样部门组织组员组成,所以是一个矩阵式结构。工作小组设置期限通常是三年以内,工作小组责任人通常为医院职能科室责任人或科室组员,如二甲医院创建工作小组。2.委员会。是实施某方面管理职能并实施群体决议一群人集合。能够是临时,也能够是常设。针对具体问题定时或不定时开会。往往起着提议、决议、协调、监控等作用。委员会是医院常设机构,委员会责任人通常为院领导,如医院绩效考评委员会。三医院组织结构设计步骤医院组织结构设计步骤通常分为以下六个步骤,以下图
21、所表示:1.分析医院环境2.明确医院战略3.医院组织调研4.设计组织结构5.重新划分部门职责分析医院内外部环境,确定是否需要重新进行组织结构设计明晰医院使命、医院愿景、医院战略目标及近期目标 医院架构调研、科室(部门)职责梳理,组织诊疗组织结构类型选定、部门设置方案确定编制部门职责说明书6.跟踪实施实施控制、反馈、改善图6 医院组织结构设计步骤图(一) 分析医院环境本步骤关键任务是经过分析医院内、外部环境,确定医院是否有必需进行组织结构重新设计。医院外部环境分析:经过查阅相关资料文件及进行调研访谈,了解医院所在地法规政策、经济、地理、人口、同行竞争情况等原因,分析医院现有组织结构和外部环境适应
22、性。医院内部环境分析,经过和院领导访谈,分析医院是否存在下列情况:各部门之间职能不清、职责交叉、常常出现职责无人推行甚至相互推诿情况,直接影响医院目标实现;部门设置重合,工作效率低下,人浮于事;医院各部门之间协调性差,常常需要院领导开会安排或部署工作;医院规模扩展,或功效改变,需要增加新职能。(二) 明确医院战略经过查看“医院介绍、医院近三年年底总结及工作计划、医院发展战略计划”等文件及和院领导座谈、沟通,明确医院发展战略导向类型及医院使命、愿景、战略目标,以此作为医院组织结构设计出发点和归宿点。(三) 医院组织调研这一步骤关键任务是明晰医院现行组织结构存在问题,为组织结构调整提供可靠依据。采
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