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产品经理手册

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前 言
当产品经理是责任和挑战
首先祝贺您成为一名职业管理人员，您现在已经成为一名产品经理，预示着您以后工作不仅仅只是业务开发或单纯销售工作，而是业务和管理相结合工作，甚至完全是管理工作。管理是一门艺术，您准备好当一名产品经理了吗，您关键任务将不再是大渡河畔孤舟勇似拼命完成您个体任务就行了，而应该是组织相关资源完成整个产品包任务，所以您应该学会怎样管理一个产品，即怎样当好一个产品经理。
首先您应该明确您目标，不仅仅是将产品开发出来就行了，更关键是将产品卖出去，并发明利润。产品卖出去包含：产品路标计划制订，市场需求管理，产品定价和商务策略，产品命名和推广，产品销售包（资料，产品卖点和一纸禅和培训），产品市场公布节奏和方法，关键用户造访和回馈。您更应时该关注竞争对手情况，关注内部网络情况，关注研发产品开发进度，关注成本，充足利用周报和月报和例外汇报和预警手段明确信息流向，立即通报产品信息，您应该熟悉多种步骤，充足利用培训，资源共享和文档等杠杆有效控制进度和质量，您不仅应该考虑怎样将产品销售，更应该搜集市场需求并进行分析，完善产品功效和进行市场细化，将产品包意识细化成市场意识，成本意识，质量意识，服务意识，机会意识，时间意识和用户意识，文档意识，保密意识，使之深入人心贯穿到产品包每个群体中，并经过步骤改善和建立进行固化。
作为一名产品经理，您现在应该在“用心”和“用人”上多做文章，您不应该因您自己爱好而在某首先过分投入而造成全局被动，您现在工作目标是：从事件触发型被动局部管理方法向策划、计划、组织、指导及协调型全局管理方法转变，充足调动相关资源主动性和发明性，实现负荷均担，并尽可能做到资源共享（技术，知识技能，经验智慧和错误教训）使大家协同而正确工作，所以，从这点上讲，需要您掌握更高技巧和积累更丰富知识，和含有良好沟通技巧和协调能力，最关键是您应学会怎样处理冲突，展示您个人魅力以填补企业制度盲区并便之制度化。
我们期望您能够经过本手册学习并在实际中加以利用和改善，成为一名合格产品经理。

第一章 产品经理预备知识
1、产品开发阶段划分
网通产品开发要经过以下五个阶段三个评审点：
不一样产品有其本身特点，产品开发步骤中活动可能不一样，不过全部肯定要经历上述五个阶段，其中，概念阶段和立项阶段依据实际情况有时能够合成一个阶段。在五个阶段中，要经过三个评审点，即概念决议评审、立项决议评审和公布决议评审，方可进入下一个阶段，其中，概念决议评审包含技术评审、卖点评审、网络需求评审、财务评审四个方面。概念决议评审和公布决议评审由产品管理和网络支持部组织进行，立项决议评审由网络计划委员会组织进行。
2、产品开发周期
30天
看到基础结果
概念阶段
开发阶段
验证阶段
公布阶段
立项阶段
项目开启
立项决议
系统初验
产品公布
概念评审
三个月看到2/3级计划
六个月看到样品
• 九个月看到商业化产品
网通产品开发一三六九标准：

网通产品遵照1-3-6-9标准：30天时间完成项目标可行性研究和市场定位、市场细化；3个月内制订出产品开发二三级计划和产品包计划；6个月系统试运行，做市场公布准备，产品命名和定价；9个月系统商业运行，市场公布、推广和销售。
产品计划是处理开发周期过长问题关键手段，对于开发周期短于9个月产品，也应根据1-3-6-9时间分配百分比来对项目进行控制，从而达成根据暨定目标快速有效推出产品目标。
3、产品包概念
为了较快推出产品和业务采取并行开发模式，在产品开发过程中就同时考虑网络运维支持，质量确保，资料和培训。常见方法是产品包概念，即产品开发不仅仅包含技术开发，还包含市场开发及资料开发等内容。
定价策略
后续路标计划
研发产品

网络运维
文档资料及培训
产品包

试点
销售
命名

4、产品版本V、R、M介绍
产品大版本（Version）
代表企业某一产品或其系列产品，并和唯一产品配套表对应。比如V1等。 依据市场定位或开发平台不一样，一个产品分为若干个V 级版本。每个V 级版本依据市场竞争需要、技术和成本原因等，有一个总体开发计划，按计划向市场公布若干个子版本（Release），所以V 级版本包含若干个Release版本。
特征版本（Release）
每个Release 版本包含若干个特征，能够形成一个具体系列产品，所以，系列产品和特征版本等同。什么特征纳入一个Release 版本，需要综合考虑市场竞争、技术和成本方面原因，系列产品也可有自己特征版本，系列产品能够在特征版本号上用尤其字母或数字表示。
更改版本（Modification）
假如需要在已经公布Release 版本基础上更改（新增、改变、删除）某个特征，或对特征下功效、性能需求进行更改（新增、改变、删除），造成产品规格或总体方案变动，就会产生更改版本（Modification），更改版本是对公布后Release版本更新。
对于V、R、M三个产品版本产品线逻辑组成以下图所表示：

第二章 产品经理定位及职责和信息流向
1、总体组织构架及部门职责

产品管理和网络支持部经理关键职责及关键业绩指标（KPI）
职 位
产品管理和网络支持部经理
主管人职位
企业用户部经理

本职位人姓名
方锐杰
主管人姓名
许四清

关键职责：
1、制订销售策略，制订数据业务产品发展计划
2、组织企业销售资源，提供产品销售计划和销售工具，完成销售任务
3、制订产品路标计划，指导研发部门开发新产品
4、建立产品业务步骤，提供产品销售包资料
5、为销售订单实施提供网络技术支持和保障
6、分企业销售订单实施支持体系建立和管理
FY工作关键：
1、 完成数据产品销售额6.7亿
2、 完善新产品和新业务
3、 建立销售平台和工具
4、 培养4-5个合格产品经理
5、 完成产品包相关制度、步骤、模板

KPI
权重（%）
目标值
评分规则及标准
数据起源
1、数据产品销售额6.7亿

2、新产品发展计划（3~5个新产品）

标准评分法

3、产品推广计划/方案

4、成本/费用控制

5、产品计划管理体系建立

6、销售管理工具

7、人员培养

GS

总业绩得分：
主管人署名： 时间： 月 日 本职位署名： 时间： 月 日
注：标准评分法：实际值=目标值，得100分；实际比目标值每提升5％，加10分，最高120分；实际值＜目标值70％，不得分；实际值=其它值，按线性关系计算。
2、总部产品经理职责和分部产品经理职责
职责类别
总部产品经理职责分工
分企业二级产品经理职责分工
计划策
略类
1、 制订产品线营销策略；
2、 制订产品发展里程碑和推广策略；
3、 市场需求分析
4、 提供产品完善及改善提议
5、 制订新产品发展计划
6、 竞争对手分析，制订对应对策
7、 负责产品线P&L
8、 价格制订和地方产品价格核准；
1、 提供当地产品营销策略提议
2、 依据总部计划，制订当地产品推广策略
3、 提供当地市场需求资料
4、 向总部提出当地产品改善提议
5、 依据总部计划，制订当地新产品发展计划
6、 制订当地化价格报审或报备
实施及监控类
1、 负责实施新产品测试及预警管理
2、 定时编写产品周报、月报；
3、 分析产品销售情况
4、 建立/管理订单支持体系
1、 地方产品营销计划和实施协调
2、 依据当地业务发展和用户需求情况，提出新产品开发提议
3、 协调当地测试和实施
4、 根据总部模板编写当地化产品文档
5、 以双周报/月报形式定时汇报分企业产品销售情况分析和产品销售估计
6、 帮助搜集整理当地销售情况，市场竞争情报
7、当地产品成本核实和控制
步骤及管理类
1、 制订产品业务工作步骤，编写步骤控制手册
2、 提供产品管理文档模板
3、 提供产品销售包内容
1、 制订当地化业务步骤
2、 依据总部产品报内容，制订当地化产品包内容
3、 产品管理文档当地化
培训及队伍指导类
1、 产品培训
2、 建立人员任职资格/人员提升体系
1、当地产品培训和咨询
用户管理类
1、提供产品成功案例素材
2、关键用户产品反馈回访
1、提供当地成功案例素材
2、当地关键用户回访

3、汇报关系及信息流向
1、工作汇报关系图
运行总裁

运行总裁办公室

分企业事务部经理

业务交流

企业用户部
产品管理和网络支持部
产品经理
产品经理
分企业总经理

业务汇报

销售经理

2、工作汇报信息流向图
企业用户部

相关要求及指导意见
产品运行汇报（周/月）

产品网络需求（月）
网络运维部
市场需求信息汇报（月）
产品经理
产品管理和网络支持部

产品运维情况（月）

广告宣传计划（月）
产品研发进度汇报（月）
研发中心

市场推广部
产品经理

广告完成情况（月）

1.新产品销售指导
2.产品定价策略
3.产品公布公告
4.成功案例总结
5.相关工作指导手册
6.试点需求
1.产品销售情况反馈
2.市场需求反馈
3.产品命名及定价提议
4.竞争对手情况分析
5.用户回访需求
6.试点完成情况汇报

分企业销售经理

4、总部产品经理活动列表及KPI
活动类别
具体活动
输入
输出
模板及checklist
KPI指标
计划和策略类
1、制订营销策略
立项汇报、产品业务步骤
《新产品营销策略》

产品营销策略完成率
2、市场需求分析
来自于市场和内部不一样渠道原始信息
《新产品市场需求》

3、产品完善及改善提议
产品概念、网络建设和维护现实状况
《产品完善、改善提议书》

4、制订新产品发展计划
来自于研发、市场等不一样渠道改善提议
《产品路标计划》

新产品发展计划完成率
5、竞争对手分析
市场、用户和技术等相关信息
《竞争对手分析汇报》

情报搜集量/情报立即率
6、负责产品线P&L

实施及监控类
1、提供网络技术支持

技术支持立即率
2、新产品测试/产品预警
产品测试/预警数据
《产品测试汇报》《预警汇报》

3、建立/管理订单支持体系

4、分析产品销售情况
产品销售统计数据
《销售周报/月报》、《市场分析汇报&策略》

步骤及管理
1、制订业务工作步骤

《新产品业务步骤》

步骤完成率/步骤可行度
2、步骤控制手册

培训及队伍指导
1、组织产品培训

《培训纪录及效果评价》

产品培训次数/培训效果
2、人员任职资格/提升体系

用户管理及回访
1、成功案例

2、回访关键用户
关键用户资料
《用户回访汇报》

用户回访量/用户满意度
5、分部产品经理活动列表及KPI
活动类别
具体活动
输入
输出
模板及checklist
KPI指标
计划和策略类
1、制订地方产品营销策略
营销需求
《新产品营销策略》

产品营销策略完成率
2、当地市场需求分析

《新产品市场需求》

3、提出新产品开发提议
业务发展/用户需求
《产品完善、改善提议书》

4、制订新产品发展计划
市场需求分析汇报
《产品路标计划》

新产品发展计划完成率
5、搜集当地市场情报

《竞争对手分析汇报》

情报搜集量/情报立即率
实施及监控类
1、提供网络技术支持

2、新产品当地测试/产品预警
产品测试/预警数据
《产品测试汇报》《预警汇报》

产品测试经过率
3、当地成本核实和控制

费用/成本控制
4、分析当地产品销售情况
产品销售统计数据
产品销售分析汇报(月)

5、分企业产品销售周报/月报

《销售周报/月报》、《市场分析汇报&策略》

步骤及管理
1、制订当地化业务工作步骤

《工作业务步骤》

步骤完成率/步骤可行度
2、当地步骤控制手册

培训及队伍指导
1、当地产品培训和咨询

《培训纪录及效果评价》

产品培训次数/培训效果
2、当地人员任职资格/提升体系

用户管理及回访
1、提供当地成功案例素材

2、回访当地关键用户
用户资料
《用户回访汇报》

用户回访量/用户满意度

第三章 产品经理素质模型
企业产品经理素质模型应该从以下多个方面考虑，经过权重来确保各方面平衡并表现各要素优先级，以下是业界企业对一个优异产品经理素质模型：

一个成功产品经理能力中应该包含：
l １、一个成功产品经理能力中应该有35%能力在项目管理方面，而且这35%能力包含团体合作能力。
好产品经理首先是成功项目经理，项目管理经验对于产品经理十分关键，能够帮助产品经理愈加好进行产品管理，团体合作经验和能力能够让产品经理在产品团体比很好处理团体内部人员关系和团体其它情况。
l 2、个人能力占15%。
成功产品经理应该是成功领导人，她个人能力包含她领导能力，做人情况和能力和她个人亲和力。个人能力能够帮助产品经理愈加好进行产品过程管理。
l 3、产品经理业务能力占全部20%。
产品经理业务能力包含专业业务管理技能。
l 4、产品经理技术能力占全部15%。
技术能力对于产品经理是必备技能，技术能力让产品经理愈加好了解产品性能和特点，愈加好进行产品团体管理。
l 5、产品经理沟通和处理冲突能力占全部15%。
产品经理应该领导项目组，指导产品从概念设计到市场接收，确保实现设计、收益、市场份额和利润目标，处理项目组冲突；同时产品经理还应该管理项目，制订项目标计划和预算，确定和管理参与项目标人员和资源，同职能部门之间相协调，跟踪相对于项目基线进展；产品经理还要负责和管理层进行沟通，提供项目进展情况汇报，准备而且确定状态评审点，作为产品领导同管理层沟通，提供对项目组组员工作绩效评审输入材料。
一个成功产品经理通常在一个或多个职能部门从事过管理和操作方面工作经验，并有管理项目开发经历。产品经理能够来自财务、R&D、市场等任何部门。产品经理富有项目管理经验很关键，产品经理最好含有项目经理任职资格证书。
理想产品经理衡量标准：
l 对行业含有敏锐洞察力，对本行业现实状况、发展趋势、游戏规则有充足了解。
l 含有政治家素质，强烈责任感和自信心，含有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包含工作和活动策划能力，另外，还应包含工作活感人群。含有“狼性”－开拓性和侵略性。
l 含有高尚品德和正义感，产品经理应该是一个有些人格魅力、领导魅力、指挥艺术人。
l 含有很高3Q：
IQ－智商
EQ－情商
AQ－逆境中承受能力（检验自己在逆境中承受能力，有一个衡量标准。一个人做事，比如在产品项目标方面，难免受挫折甚至委屈。一类人受了压力或受了委屈，尤其是受了委屈后，她就焉了；或是自己犯了错误，受到严厉批评，她就受不了，然后她胆子越来越小，越来越没信心。还有一类人，不管正确和错误，受了严厉批评或压力以后，跟猛兽一样，含有狼性，愈加认为要搞好，再大代价也不怕，攻击欲望就展现出来。所以，检验一个人逆境中承受能力问题，能够用这个标准检验，而且随时能够检验。）
l 含有高效工作方法，是优异教练、导师。所谓教练，是说职业化产品经理就象职业化球队教练，能率领任何一支球队在任何状态下全部争取到胜利。产品经理还要当导师，培养下属，影响和培养一批人。
l 做事情有强烈紧迫感和危机意识，善于利用外来压力。

第四章 产品经理工作指导
1、和产品经理相关步骤中活动
产品管理部产品经理职责分为三部分：产品计划、产品管理、销售管理，参见下图所表示：
1、产品计划
活动名称
活动描述
输入
输出
需求搜集和管理
经过一定渠道定时搜集企业业务市场需求，并从不一样角度进行归类、整合、分析，从而形成有效需求
来自于市场和内部不一样渠道原始信息
《市场需求》
产品发展计划制订（路标计划）
依据市场需求改变、分企业和周围部门反馈、新技术改变等原因驱动，组织企业新产品发展方向及里程碑制订，作为新产品开发指导性文件
市场、用户和技术等相关信息
《产品路标计划》
2、产品管理
开发阶段
活动名称
活动描述
输入
输出
概念阶段
需求分析
产品经理组织相关部门（研发中心、运维部、建设部等）对新产品市场需求进行分析和定义
产品概念、网络建设和维护现实状况
《新产品市场需求》
参与概念可行性分析
参与TaskForce新产品概念可行性分析
市场需求、技术需求
《概念业务计划》
立项阶段
项目立项业务计划
参与TaskForce新产品立项可行性分析，编写立项汇报
概念业务计划、网络测试汇报
《立项业务计划》
编制产品管理计划
依据立项业务计划，制订产品管理经理在产品开发全过程中工作计划
业务计划
《产品管理计划》
产品命名
依据产品命名规则和产品特征对新产品进行命名
概念业务计划、命名规则
《产品名称》
开发阶段
制订产品业务步骤
依据新产品特点和立项分析汇报制订新产品业务步骤
业务计划
《新产品业务步骤》
提供产品管理文档模板
编制用于分企业市场推广和销售产品管理文档模板
立项汇报、产品业务步骤
《产品管理文档》
制订新产品营销策略
组织研发中心、销售管理部、市场部共同制订产品公布后营销策略
立项汇报、产品业务步骤
《新产品营销策略》
确定定价方案
依据产品特点和立项分析汇报，在定价标准下确定新产品定价方案
立项汇报、产品业务步骤
《新产品定价方案》
编写产品市场指导书
在以上各项活动基础上编写整套产品市场指导书，用于指导分企业销售
立项业务计划、业务步骤
《产品市场指导书》
新产品培训
组织对销售管理部和分企业人员进行新产品培训
产品市场指导书
《培训统计及效果汇报》
选定试验用户及运行期
依据新产品特点和企业网络情况等寻求新产品试验网点，并确定试验计划和策略
产品市场指导书，现有网络和用户分析
《试验计划和策略》
验证阶段
试验点实施
依据试验计划和策略组织试验点产品试验实施
系统初验完成
《产品试运行汇报》
产品手册资料修订
依据试验用户反馈和试验网络测试情况对产品手册和资料等相关文档进行修订
试验反馈
《修订产品市场指导书》
策略定价修订
依据试验用户反馈和试验网络测试情况对营销策略及定价策略等进行修订
试验反馈
《修订产品市场指导书》
准备新产品公布
在新产品试运行成功后，大规模地推广产品公布会准备工作
试运行成功及汇报
《公布会检验Checklist》，《公布计划》
公布阶段
市场公布
新产品大规模推广前面向公众公布会
公布评审经过
《产品公布总结》
3、销售管理
活动名称
活动描述
输入
输出
销售统计&分析
分析产品销售情况、资源利用情况，了解市场动向和竞争对手情况，制订对应对策
分企业或其它渠道发来基础信息
《销售月报/周报》、《市场分析汇报&策略》
例行汇报编写
定时依据销售形势分析和销售估计编写例行汇报
来自于市场和不一样渠道基础信息
《销售月报/周报》
分企业价格核准及控制
在企业统一定价标准下对地方企业价格进行审核及控制
地方企业定价申请
《对分企业定价审核意见》
关键用户回访
对关键和高价值用户进行回访，加强用户关系并了解用户感受和需求
关键用户名单
《用户回访汇报》
宣传、培训、展览等
为提升产品品牌及影响度而定时进行宣传、培训和展览等活动
市场改变
《过程统计和效果评定》
2、市场需求管理
2.1 定义
市场需求是指经过市场反馈、对我们开发新产品/新业务有参考意义信息、提议或要求。它包含竞争对手信息、行业政策、动态、用户对新产品/新业务需求等。
2.2 目标
市场需求管理是为了确保市场需求有序、立即地经过规范渠道反馈到研发，确保研发立即响应并完成市场需求处理，达成以用户需求为导向开发产品，提升研发对市场响应速度。
2.3 简明步骤
需求管理在产品开发过程中所处位置：

市场需求处理步骤：

2.4 工作内容及操作指南
1、市场需求搜集

搜集市场需求路径有：
l 投标
l 用户交流
l 市场调研
l 技术交流
l 高层造访
l 参观展览
l 参观样板点
l 考察企业
l 媒体信息
l 工程及维护
2、对网通市场需求工作提议
l 确定市场需求工作责任部门：产品管理及网络支持部对市场需求指标负责。研发中心对市场需求整体完成情况进行监控，对需求处理过程和结果负责。
l 建立市场需求汇报关系制度：研发中心每七天定时监控用户需求实施情况，在用户需求周报中通报或预警。在确定各产品用户需求情况基础上，依据各产品提交“市场技术周报”每个月进行汇总，反应业务部用户需求处理进展、和立即实现情况。
l 建立市场需求工作方面相关奖惩制度：对处理步骤各个步骤责任人建立考评指标，依据完成业绩进行考评。比如：每个月集中评审出最好需求信息（对开发新产品启发性、权威性、完备性最有价值）10条，授予荣誉奖，颁发奖金，并记入本人关键事件库。或对需求工作推进中表现出色职员也给奖励，并记入本人关键事件库。
l 在网通内部IT平台上建立“用户需求电子流”，作为全企业受理需求唯一规范渠道，实现用户需求信息最大共享。
l 市场需求最终反馈到研发中心门，研发责任人收到需求后，组织在线评审或召集会议评审，完成需求评审分析，在10天内给出正式回复意见。 需求评审需要在充足沟通基础上进行，避免了解上歧义，评审结果应得到需求提出人认可。
l 需求回复最终止果分为以下情况：（1）接纳：该需求被研发接收，将进入下一步骤进行具体操作，包含转化为规格进行开发、或制订相关规范等其它处理方法。假如转化为规格，则要求给出版本公布时间估量（最少正确到季度）。该时间仅供参考。（2）归档：需求内容临时不考虑。其中原因包含反复提交、已计划、已实现，和需求本身没有价值等。（3）待计划：假如需求比较复杂或包含面较大，无法立即回复，研发可将其列为待计划，延期回复。
l 被接纳需求将进行具体分析并转化为规格，纳入开发步骤进行开发。
l 市场需求立即性控制：需求问题处理是从“产品管理部审核处理署名”之时计起，到给出正式回复意见（综合结论），不能超出10天。假如临时不能决定，也必需在10天内作出待计划（延期回复）结论。
3、产品命名管理
3.1 定义
产品命名包含对新产品、处理方案、商标、服务命名，包含对外和对内命名。市场宣传、发放给用户相关资料中产品名称只能来自命名步骤，不能够随意命名。
在产品上市步骤中位置：

3.2 目标
加强对企业产品、业务、商标、处理方案名称命名管理，使命名产生、公布和使用规范化。产品名称是一个产品或商品形态基础，有了规范产品名称：
l 产品开发组织和管理才能开展
l 产品数据才能形成
l 相关市场活动才能开展
l 产品品牌才能树立
3.3 简明步骤
命名步骤：

另外，各地分企业也能够参与到产品命名中来。提议步骤是：
001 提出命名申请---产品经理
在产品经过概念决议评审后或某一个开启点，由产品经理提出产品命名申请及方案。
002 命名初审---产品管理及网络支持部
产品管理及网络支持部对命名进行初步审核，并检验其唯一性。
003 商标使用正当性审核---知识产权部
知识产权部对产品命名中商标使用正当性进行审核。
004 规范性、可读性审核---资料编写部门
资料编写部门对命名规范性、可读性进行审核。
005 一致性、品牌等审核---市场推广部/销售管理和用户服务部
市场推广部/销售管理和用户服务部对命名宣传一致性、品牌、形象进行审核。
006 综合评审---产品管理及网络支持部
产品管理及网络支持部汇总各方意见，并对命名进行终审。
007 命名审批---相关领导
相关领导对命名方案进行审批，签发。
008 公布和存档---产品管理及网络支持部
命名审批经过后，由产品管理及网络支持部进行内、外部公布后，并入库存档。
3.4 工作内容及操作指南
1、产品公布之前命名关键用于企业内部产品开发组织和管理展开，和产品数据（开发文档、资料）上使用。
设备类产品中英文全称由三段组成：商标+型号+（中英文）名称，本文说明产品型号命名通常规则。各产品具体型号命名规则由各产品开发部依据本规则制订对应细则。产品型号组成格式：

l 主称代号
由1至3个大写字母组成，用于区分产品大类。能够采取产品名称或商标英文缩写，也能够取产品功效、特征等词汇缩写。主称代号由产品管理及网络支持部统一分配和管理。
l 系列代号
由两位数字组成，用于标识一个产品系列。
l 区分代号
由两为数字组成，用于区分一个产品系列下不一样产品，能够是简单序号，也能够使用产品特征参数作为区分代号，但一个产品系列下区分代号只能使用一个编号方法。如：4端口、8端口、16端口设备分别用04、08、16表示。
l 特殊情况下代号
在一些特殊情况下能够使用产品特征参数替换系列代号和区分代号。
2、产品公布以后产品在进行市场宣传推广、包装、品牌树立时可能需要依据市场特点进行重新命名。能够考虑以下多个标准：
l 命名要将技术语言转化成市场语言；
l 命名要能突出卖点，突出产品突出技术特点，突出产品带给用户新体验等；
l 需要在全国推广产品命名需要全国一致，保持统一品牌形象；
l 各地分企业只在当地进行推广产品或方案，分企业能够依据当地市场情况在总企业参与指导下自行命名，并报总企业审核同意。
4、产品定价及商务授权体系
4.1 产品定价
产品公布后，产品管理和网络支持部和研发中心向相关管理层申请定价，由相关管理层组织产品管理和网络支持部和研发中心制订定价方案，向企业领导会汇报确定产品价格。
定价标准：
l 成本分析
经过建立成本分析模型，进行产品成本定价理论依据和数据测算方法，能够了解产品成本结构和关键成本组成项目；掌握产品成本单项测算方法。
另外，还要针对不一样产品发展规模，进行规模成本测算。
成本分析是产品价格和折扣政策制订或调整关键依据。
l 竞争对手分析
依据企业制订总体竞争策略，综合分析竞争格局，制订有竞争力价格。因为和竞争相关购置理由有：
1) 价格（$）
2) 可取得性（Availability）
3) 包装（Packaging）
4) 性能（Performace）
5) 易用性（Ease of use）
6) 确保性（Assurances）
7) 生命周期成本（Life Cycle）
8) 社会接收程度（Social Acceptance）
所以，这种分析方法被称为$APPEALS，经过综合分析以确定本身产品价格策略。
l 差异性分析
关键是寻求新产品/新业务卖点：说服用户为何购置我们产品简单决议依据。如：价格，性能，功效，应用实例，兼容性，成本，可拓展性，服务，品牌，界面，可操作性，可维护卖点是针对竞争对手说，每一产品针对每一竞争对手卖点能够是有差异。

4.2 商务授权体系
为了适应以各分企业为主体销售模式、加紧商务评审及决议速度、有效地实现战略扩张；同时还要便于统一品牌、统一管理，企业采取全国统一定价，控制分企业最大折扣价格体系。这么能够建成以分企业为商务决议中心，以统一目录价、折扣及战略补助相结合商务控制体系。以下图所表示：
产品管理和网络支持部负责对分企业进行商务授权：
1、统一目录价：在全国范围内，以统一目录价出现在用户面前。要求各分企业统一报价模板。
2、折扣：授予分企业一个高于授权价价格审批权限（价格折扣），具体幅度由产品管理和网络支持部确定。协议价格低于审批权限协议，报产品管理和网络支持部审批。
在授予分企业折扣时能够参考以下标准：
l 区域性标准
能够将全国分为若干个区域，比如：华东区、华南区、华北区等，在不一样区域能够进行授予不一样折扣，在同一区域类折扣是相同。
l 用户群标准
也能够依据用户群不一样设计折扣体系，比如：教育系统、政府系统等全部有不一样折扣。
l 区域和用户群相结合标准
综合以上两个原因，设计折扣体系。
3、战略补助：在正常商务授权之外，由产品管理和网络支持部和分企业依据市场目标制订年度战略补助额度，用于战略产品、战略市场补助。当战略项目协议低于授权价时，即可用战略补助额进行补助，使协议达成授权价水平。分企业均可使用战略补助额度，但必需专款专用。
注：同一产品线产品折扣能够相互补助。
分企业负责对分企业经理进行商务授权：
1、统一目录价：在全国范围内，以统一目录价出现在用户面前。要求各分企业产品经理在报价时使用统一报价模板。
2、折扣：授予分企业产品经理一个高于授权价价格审批权限（价格折扣），具体幅度由分企业确定。协议价格低于审批权限协议，报分企业审批。
综上可知，商务授权价格体系以下图所表示：
在商务授权体系下，申报和审核步骤以下图所表示：
5、用户试用管理
“用户试用”是指企业针对某一新产品或新业务，为在批量推向市场前验证其功效、性能、网络适应能力等目标而提供给用户试验使用市场行为。
“试点”是用户试用发生新产品、新业务开局点。
5.1 用户试用目标
l 规范和控制用户试用工作，确保用户试用顺利、有序进行；
l 获取产品在实际运行环境下运行数据；
l 检验产品性能、功效和可靠性等指标；
l 检验产品网络适应性、和其它产品兼容性；
l 检验产品是否适应销售，商务等步骤；
l 检验产品数据资料是否满足实际使用需求；
l 跟踪、监控用户适用遗留问题处理。
5.2 用户试用范围
用户试用步骤适适用于企业全部产品、新业务市场公布前用户试验使用活动。
5.3 用户试用前提条件
提出用户试用申请前提是：依据开发计划和寻求试点难易程度提前申请，通常应在新产品或新业务含有开局条件前两个月。
试点选择标准：
l 是否含有该新产品或新业务需要网络环境
l 是否符合该新产品或新业务用户群定位
l 试用风险对当地市场影响程度
用户试用评审（产品进入用户试用阶段）前提条件是：全部开局准备工作已经完成，即开局资料（试点计划、开局方案）已齐备、用户试用协议或协议已签定、设备已齐备、试用产品内部测试评审（版本技术评审）已完成。
5.4 用户试用操作指导
1、用户试用开启
产品经理依据产品开发计划进行用户试用开启，组织编写《市场技术指导书》、《试点技术方案》、《试点开局指导书》，制订其它产品资料编写计划。
2、用户试用申请
试点开启工作落实后，产品经理依据产品开发计划。物料周期、寻求试点难易程度提交《用户试用申请表》给产品管理和网络支持部。
3、用户试用申请评审
产品经理依据产品管理和网络支持部意见适时组织评审，召集市场部、运维部、研发中心、产品管理和网络支持部进行评审，关键评审开局申请表所列项目是否落实，开局方案是否可行，以确定是否能够开始寻求试点。假如评审经过，则在《开局申请评审会议纪要》中指定各部门下一阶段工作责任人，并将《市场技术指导书》《试点技术方案》或《试点开局指导书》作为附件，签发给市场部／运维部。
4、寻求试点、开试点准备
《寻求试点任务书》下发后，产品经理负责跟踪市场部寻求试点进展情况，提供找局过程中技术支持，监督落实产品定价，组织产品资料（《技术手册》、《操作维护手册》等）编写，处理评审会上遗留问题。
5、落实试点
寻求试点过程中会反馈部分局点情况，产品经理应帮助研发中心确定哪个局点，并由市场部或运维部输出《寻求试点回复书》给产品经理，《寻求试点回复书》对每一个局全部有一个（《寻求试点任务书》只有一份，对局点数和规模提出要求，参见模板和步骤）。市场部或运维部落实局点后应和最终用户签定协议或协议，协议或协议技术部分要经过研发中心审核，至于试点产品销售给用户或是赠予或以优惠价格销售由市场部决定。
无法和用户签定协议或协议试点，市场部应负责拟制内部要货协议。
6、组建试点工作组，制订针对每个局点《试点计划书》
收到《寻求试点回复书》后，产品经理应帮助研发中心经理召集相关部门组建试点工作组，并帮助研发中心经理制订《试点计划书》。
7、开试点评审
开局评审条件含有后，产品经理召集相关部门评审，关键评审内容请参考《试点工作操作指导书》评审部分。评审输出《试点开局评审表》，《试点评审会议纪要》。评审经过以后，产品经理拟制《试点通知书》，提交给产品管理和网络支持部，会同《试点计划书》和《试点通知书》签发给运维部和相关部门。
开局评审确定试点现场测试项和定时观察项。
8、现场开局
产品经理要依据《试点计划》立即了解开局进展情况，督促研发中心经理落实《试点周报》编写，并将《试点周报》提交产品管理和网络支持部。
现场开局会反馈部分问题，包含工程，技术，货物等方面，由试点工作组或研发中心经理协调处理，产品经理负责监督。
9、试点跟踪和总结
试点初验后，需试运行一段时间才能进行终验，产品经理应立即掌握网上问题处理情况，并在试点运行观察一段时间后，督促试点工作组或研发中心经理组织编写《试点总结汇报》 。
10、试点评定
产品经过几次开试点验证，并完成试点总结汇报以后，产品管理和网络支持部将立即组织该产品试点评定。参与部门包含市场部、运维部、研发中心。输出《评定会议纪要》、《试点评定结论》，若试点评定结论认为试点已达成预期目标，则产品可进入市场公布阶段，不然继续开试点。
6、产品市场公布
6.1 市场公布概念
市场公布是产品走向市场必经一个步骤，其目标并不是简单地“告诉市场能够销售了，能够宣传了”，而是为产品市场宣传和销售提供一个立即，正确、规范，统一口径，和为达成此目标所开展市场销售和网络设计指导资料编写、定价报价等销售前预备活动。
市场公布目标是为了规范研发对市场支持和指导，规范市场根据产品实际情况进行正确销售，并为产品市场销售提供正确、规范、全方面资料和一致宣传口径。
市场公布意义在于推进各部门做好产品推向市场前期准备工作，包含指导资料齐套和开启市场、商务、工程等活动，将产品信息立即、正确、规范，有效地传输到下游部门，指导和规范市场宣传和销售行为，保障市场签正确单，工程开正确局，维护企业信誉，提升用户满意度，保障市场最终成功。
市场公布分为三个策略：
l 概念公布
l 正常公布
l 延迟公布
市场公布策略直接关系到产品销售控制状态：
l 受控销售：限制销售范围