内控综合体系建设的五个环节.doc
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1、内控体系建设五个步骤一、战略制订作为内控管理第一站,内控战略计划关键地位在于其对以后实施内控系统建设全部方面影响。合理战略计划能够使企业内控管理效率大幅度提升,确保企业治理水平快速达成全部者和管理层预期目标。 制订企业内控战略计划具体应该注意掌握以下多个方面: 1和企业战略目标保持严格一致 企业战略目标是制订企业全部具体业务目标基础,内控战略目标也必需符合企业总体战略目标确定方向。目前,相关企业战略目标、原景、关键价值观等主流见解基础上全部是围绕着怎样发展成为一个有社会责任感企业来确定。 内控战略目标通常能够根据企业期望达成发展水平来确定。假如某企业战略目标是在一定期限内成为本行业领导者并期望
2、基业常青,那么其内控体系战略目标就必需为符合这一要求提供有力支撑;既不能高于这个目标,也不能低于这个目标。惟此,才能被企业内全部利益相关者和运行管理全部参与者所接收。 另外,内控战略目标能够依据企业发展情况分阶段确定。比如在某个阶段达成行业优异水平;某阶段达成中国同行业优异水平;某阶段达成国际优异水平等。 2明确实现目标具体标志 事先确定内控战略实现具体标志,既能够为企业制订年度内控工作计划或绩效考评目标提供具体依据,也能够为以后评价本企业内控战略目标实现情况提供评价依据。 比如:某企业内控战略目标是达成本省同行业优异水平。那么,企业就必需对本省同行业内控管理基础情况有所了解。然后确定自己评价
3、标准或实现标志。评价标准能够具体设置为:企业内控管理程序建设情况;内控组织系统建设情况;内控审计手段优异和有效程度;舞弊案件损失指标;企业风险指标;全体职员对内控管理了解情况等等。 3基于企业实际需要正确定位 所谓“正确”定位标准就是目标必需和本企业实际情况相符合,并清楚明了。比如一家小型企业集团内控战略目标没必需定太高;实现标志能够比较简单;业务范围能够合适缩小。这么,就能够以较低成本投入达成预定控制目标。 4明确内控工作理念 这是开展企业内控工作基础准则,不然不仅内控体系起不到应有主动作用,反而会成为企业发展掣肘之物。比如建立“寓监督于服务”之中工作理念,就能够避免单纯监督审计轻易引发抵触
4、缺点;根据内控五要素,建立全方面预防风险标准,就能够为开展内控工作提供具体评价依据。 5认同 内控战略目标确定过程必需经过全部者或最高管理层同意和确定。能够在取得高层同意前,先征求下属分、子企业管理层意见并取得一致意见也是很必需。这些举措能够为以后推行内控管理降低阻力。 二、机构设置内控机构设置关键工作包含:确定机构名称、层级、汇报对象、专业人员具体名称、工作岗位设置、工作内容确定、人员选拔和素质要求、工作具体标准等。以下将关键讨论组织机构设置、内控工作具体内容和岗位确定。 1组织机构设置 现在中国规模较大国有或上市企业,通常全部会在监督决议层设置监事或独立董事、董事会下审计委员会;在运行管理
5、层则设置内部审计部或监察部等职能部门。应该说已经建立了内控组织机构。但关键是这些机构存在很多缺点,这些问题组成了目前企业治理关键障碍之一。具体表现以下: *具体实施机构缺失 比如,企业中通常没有具体实施机构为监事或独立董事实现监督职能提供“硬件”条件;这使得监事或独立董事职务常常“沦为”一个对外形象功效,在人员安排上以安排退休前资深领导为主。审计委员会通常也处于相同情况,其取得信息起源关键是董事长和总经理等高层管理者,无法真正推行其监督职能。 *内部审计部通常在工作范围和汇报对象上处境尴尬 通常企业审计范围仅限于财务审计;其工作汇报对象通常只是其监督对象财务总监或总经理。笔者认为,比较理想内控
6、管理组织机构,应该在一定独立性条件下,能够具体介入企业日常运行管理工作。这一点应该和外部审计有所区分。部分像BP这么国际化大企业在其业务组织机构中就使用了内控部替换内部审计部。表面看,只是名称不一样,但实际上却有着很大区分。关键表现在: A.独立性程度不一样 内部审计部通常根据审计规则要求,为保持完全独立性不得介入企业日常经营活动。而内控部则能够较深入地介入企业日常经营活动,了解更多情况并提供管理咨询服务,从而达成“寓监督于服务之中”效果。 B.审计检验范围不一样 即使目前内部审计部在审计范围上也在努力争取突破传统财务审计,向运行管理审计方面发展,但毕竟受到从业人员资格和工作背景限制,无法真正
7、实现其对运行管理有效监督检验。而内控部因为在雇佣人员方面没有不足(非财务和审计资格人员也能够参与内控审计检验工作),所以,能够做到对企业全方面运行管理实施更有效监督检验。 C.汇报对象不一样 内部审计部通常只是向企业CEO汇报工作,向CEO负责。所以,很多包含CEO本人利益问题通常无法得到根本处理,甚至根本无法处理。而内控部则能够在向企业CEO汇报工作同时,还能直接向审计委员会、甚至监事或独立董事汇报工作。这在一定程度上确保了审计汇报真实可靠性。 三、系统培训任何企业在推行某个新管理方法前,最大问题就是怎样快速、有效地转变大家已经习惯了多种传统工作方法和思绪。因为采取现代企业内控管理具体操作方
8、法将直接影响到企业现有权力结构,这就意味着会碰到巨大阻力。为此,企业内控管理人员必需要对全部相关利益者进行系统内控培训,在系统运行之前,把阻力减到最小。培训内容关键有:编制培训资料、确定培训计划和实施培训。 1编制培训资料 *经过多种渠道搜集内控管理资料和多种案例。内控案例应该以本企业已经发生事件为主,合适选择社会案例; *依据本企业实际情况,筛选资料; *使用多种演示手段,组织编排演示文本,电子版本和纸质版本; *培训资料应尽可能使用多种案例解释多种概念。 2.确定培训计划 *确定培训对象 内控培训对象应该包含企业董(监)事、CEO、CFO等全体高层管理人员和一般管理人员。一般管理人员中应该
9、包含库房保管、司磅人员、质量检验人员、保卫干事等敏感岗位操作人员。 *培训方法 脱产专门培训和现场在岗培训,单独沟通交流培训和工作交流培训等多个形式。 *确定培训目标和具体实施时间和考评评价培训效果。内控培训应该和企业其它培训计划相结合。 3实施培训 对于董(监)事、CEO或CFO、企业总经理等高级管理人员,通常采取单独交流方法介绍内控管理关键点; 对于专业内控管理人员则需要进行全方面脱产专门培训并结合其它在岗和工作交流培训; 对于其它一般管理人员则以短期脱产集中培训结合现场其它在岗培训。 在整个受训人群中,对高级管理人员培训是整个培训关键。鉴于财务总监在内控体系中关键性,企业在考虑选聘财务总
10、监时,应该尽可能选择含有内控工作背景财务人员。国际上部分著名企业如GE企业,其选拔财务总监通常是来自从事过内部控制(内部审计)工作人员。含有从事内控(内部审计)工作背景人员将成为未来财务总监关键起源。 相关内控培训方面工作,假如企业限于本身培训力量和其它考虑,通常能够委托其它专业管理企业教授来帮助进行。这种培训通常限于集中脱产培训。但日常培训关键还得依靠企业内部力量完成。 四、作业实施严格地说,自从企业策划内控战略开始,就能够看作是进入了内控作业实施阶段,这里指是具体实施内控作业阶段。内控作业内容关键包含: 1制订企业内控管理程序,或运行管理程序 内控实质就是法制化、程序化管理。内控管理程序和
11、传统企业管理程序最大区分是以系统方法设计业务步骤而且事前就充足考虑规避多种潜在管理风险。所以,内控部门在组织各职能部门编制内控管理程序时应该首先对全部业务步骤中存在多种潜在风险进行评定而且在程序设计中给予规避。这里包含组织牵制、授权系统确定、政策要求等等。制订企业内控管理程序应该充足考虑和企业现有质量管理体系兼容问题。 2评定检验企业授权管理系统 任何一家企业不管是否有内控管理,一定存在一套授权管理系统。但问题是这些存在授权管理系统是否科学、清楚合理,是否存在越权和越级潜在风险。这就需要内控专业人员对系统进行评定并提出修改调整意见。内控人员需要和企业CEO、CFO和人力资源部和各业务部门共同合
12、作,对现有岗位职责进行调整。岗位职责在内控管理中属于通常授权管理。建立临时尤其授权管理制度。 3潜在利益冲突调查 为确保内控管理组织牵制标准得到有效实施,目前主流非家族经营管理企业通常需要在处理日常业务中避免产生雇员和企业发生利益冲突情况。为此,企业内控管理人员应该依据企业实际情况设计一套利益冲突调查文件并提出规避潜在利益冲突发生具体方法。然后组织下属企业开展全方面利益冲突调查,最终依据调查结果提出处理意见,包含替换控制方法。 4编制年度内控审计指导,实施内控审计 不管是内部审计还是内控审计,全部应该在审计前制订审计指导。编制审计指导应该依据通常内部审计准则要求结合本企业实际情况和需要编制。具
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