内控综合体系建设的五个环节.doc

内控体系建设五个步骤一、战略制订作为内控管理第一站，内控战略计划关键地位在于其对以后实施内控系统建设全部方面影响。合理战略计划能够使企业内控管理效率大幅度提升，确保企业治理水平快速达成全部者和管理层预期目标。 制订企业内控战略计划具体应该注意掌握以下多个方面： 1和企业战略目标保持严格一致 企业战略目标是制订企业全部具体业务目标基础，内控战略目标也必需符合企业总体战略目标确定方向。目前，相关企业战略目标、原景、关键价值观等主流见解基础上全部是围绕着怎样发展成为一个有社会责任感企业来确定。 内控战略目标通常能够根据企业期望达成发展水平来确定。假如某企业战略目标是在一定期限内成为本行业领导者并期望基业常青，那么其内控体系战略目标就必需为符合这一要求提供有力支撑；既不能高于这个目标，也不能低于这个目标。惟此，才能被企业内全部利益相关者和运行管理全部参与者所接收。 另外，内控战略目标能够依据企业发展情况分阶段确定。比如在某个阶段达成行业优异水平；某阶段达成中国同行业优异水平；某阶段达成国际优异水平等。 2明确实现目标具体标志 事先确定内控战略实现具体标志，既能够为企业制订年度内控工作计划或绩效考评目标提供具体依据，也能够为以后评价本企业内控战略目标实现情况提供评价依据。 比如:某企业内控战略目标是达成本省同行业优异水平。那么，企业就必需对本省同行业内控管理基础情况有所了解。然后确定自己评价标准或实现标志。评价标准能够具体设置为：企业内控管理程序建设情况；内控组织系统建设情况；内控审计手段优异和有效程度；舞弊案件损失指标；企业风险指标；全体职员对内控管理了解情况等等。 3基于企业实际需要正确定位 所谓“正确”定位标准就是目标必需和本企业实际情况相符合，并清楚明了。比如一家小型企业集团内控战略目标没必需定太高；实现标志能够比较简单；业务范围能够合适缩小。这么，就能够以较低成本投入达成预定控制目标。 4明确内控工作理念 这是开展企业内控工作基础准则，不然不仅内控体系起不到应有主动作用，反而会成为企业发展掣肘之物。比如建立“寓监督于服务”之中工作理念，就能够避免单纯监督审计轻易引发抵触缺点；根据内控五要素，建立全方面预防风险标准，就能够为开展内控工作提供具体评价依据。 5认同 内控战略目标确定过程必需经过全部者或最高管理层同意和确定。能够在取得高层同意前，先征求下属分、子企业管理层意见并取得一致意见也是很必需。这些举措能够为以后推行内控管理降低阻力。 二、机构设置内控机构设置关键工作包含：确定机构名称、层级、汇报对象、专业人员具体名称、工作岗位设置、工作内容确定、人员选拔和素质要求、工作具体标准等。以下将关键讨论组织机构设置、内控工作具体内容和岗位确定。 1组织机构设置 现在中国规模较大国有或上市企业，通常全部会在监督决议层设置监事或独立董事、董事会下审计委员会；在运行管理层则设置内部审计部或监察部等职能部门。应该说已经建立了内控组织机构。但关键是这些机构存在很多缺点，这些问题组成了目前企业治理关键障碍之一。具体表现以下： *具体实施机构缺失 比如，企业中通常没有具体实施机构为监事或独立董事实现监督职能提供“硬件”条件；这使得监事或独立董事职务常常“沦为”一个对外形象功效，在人员安排上以安排退休前资深领导为主。审计委员会通常也处于相同情况，其取得信息起源关键是董事长和总经理等高层管理者，无法真正推行其监督职能。 *内部审计部通常在工作范围和汇报对象上处境尴尬 通常企业审计范围仅限于财务审计；其工作汇报对象通常只是其监督对象财务总监或总经理。笔者认为，比较理想内控管理组织机构，应该在一定独立性条件下，能够具体介入企业日常运行管理工作。这一点应该和外部审计有所区分。部分像BP这么国际化大企业在其业务组织机构中就使用了内控部替换内部审计部。表面看，只是名称不一样，但实际上却有着很大区分。关键表现在： A.独立性程度不一样 内部审计部通常根据审计规则要求，为保持完全独立性不得介入企业日常经营活动。而内控部则能够较深入地介入企业日常经营活动，了解更多情况并提供管理咨询服务，从而达成“寓监督于服务之中”效果。 B.审计检验范围不一样 即使目前内部审计部在审计范围上也在努力争取突破传统财务审计，向运行管理审计方面发展，但毕竟受到从业人员资格和工作背景限制，无法真正实现其对运行管理有效监督检验。而内控部因为在雇佣人员方面没有不足（非财务和审计资格人员也能够参与内控审计检验工作），所以，能够做到对企业全方面运行管理实施更有效监督检验。 C.汇报对象不一样 内部审计部通常只是向企业CEO汇报工作，向CEO负责。所以，很多包含CEO本人利益问题通常无法得到根本处理，甚至根本无法处理。而内控部则能够在向企业CEO汇报工作同时，还能直接向审计委员会、甚至监事或独立董事汇报工作。这在一定程度上确保了审计汇报真实可靠性。 三、系统培训任何企业在推行某个新管理方法前，最大问题就是怎样快速、有效地转变大家已经习惯了多种传统工作方法和思绪。因为采取现代企业内控管理具体操作方法将直接影响到企业现有权力结构，这就意味着会碰到巨大阻力。为此，企业内控管理人员必需要对全部相关利益者进行系统内控培训，在系统运行之前，把阻力减到最小。培训内容关键有：编制培训资料、确定培训计划和实施培训。 1编制培训资料 *经过多种渠道搜集内控管理资料和多种案例。内控案例应该以本企业已经发生事件为主，合适选择社会案例； *依据本企业实际情况，筛选资料； *使用多种演示手段，组织编排演示文本，电子版本和纸质版本； *培训资料应尽可能使用多种案例解释多种概念。 2.确定培训计划 *确定培训对象 内控培训对象应该包含企业董（监）事、CEO、CFO等全体高层管理人员和一般管理人员。一般管理人员中应该包含库房保管、司磅人员、质量检验人员、保卫干事等敏感岗位操作人员。 *培训方法 脱产专门培训和现场在岗培训，单独沟通交流培训和工作交流培训等多个形式。 *确定培训目标和具体实施时间和考评评价培训效果。内控培训应该和企业其它培训计划相结合。 3实施培训 对于董（监）事、CEO或CFO、企业总经理等高级管理人员，通常采取单独交流方法介绍内控管理关键点； 对于专业内控管理人员则需要进行全方面脱产专门培训并结合其它在岗和工作交流培训； 对于其它一般管理人员则以短期脱产集中培训结合现场其它在岗培训。 在整个受训人群中，对高级管理人员培训是整个培训关键。鉴于财务总监在内控体系中关键性，企业在考虑选聘财务总监时，应该尽可能选择含有内控工作背景财务人员。国际上部分著名企业如GE企业，其选拔财务总监通常是来自从事过内部控制（内部审计）工作人员。含有从事内控（内部审计）工作背景人员将成为未来财务总监关键起源。 相关内控培训方面工作，假如企业限于本身培训力量和其它考虑，通常能够委托其它专业管理企业教授来帮助进行。这种培训通常限于集中脱产培训。但日常培训关键还得依靠企业内部力量完成。 四、作业实施严格地说，自从企业策划内控战略开始，就能够看作是进入了内控作业实施阶段，这里指是具体实施内控作业阶段。内控作业内容关键包含： 1制订企业内控管理程序，或运行管理程序 内控实质就是法制化、程序化管理。内控管理程序和传统企业管理程序最大区分是以系统方法设计业务步骤而且事前就充足考虑规避多种潜在管理风险。所以，内控部门在组织各职能部门编制内控管理程序时应该首先对全部业务步骤中存在多种潜在风险进行评定而且在程序设计中给予规避。这里包含组织牵制、授权系统确定、政策要求等等。制订企业内控管理程序应该充足考虑和企业现有质量管理体系兼容问题。 2评定检验企业授权管理系统 任何一家企业不管是否有内控管理，一定存在一套授权管理系统。但问题是这些存在授权管理系统是否科学、清楚合理，是否存在越权和越级潜在风险。这就需要内控专业人员对系统进行评定并提出修改调整意见。内控人员需要和企业CEO、CFO和人力资源部和各业务部门共同合作，对现有岗位职责进行调整。岗位职责在内控管理中属于通常授权管理。建立临时尤其授权管理制度。 3潜在利益冲突调查 为确保内控管理组织牵制标准得到有效实施，目前主流非家族经营管理企业通常需要在处理日常业务中避免产生雇员和企业发生利益冲突情况。为此，企业内控管理人员应该依据企业实际情况设计一套利益冲突调查文件并提出规避潜在利益冲突发生具体方法。然后组织下属企业开展全方面利益冲突调查，最终依据调查结果提出处理意见，包含替换控制方法。 4编制年度内控审计指导，实施内控审计 不管是内部审计还是内控审计，全部应该在审计前制订审计指导。编制审计指导应该依据通常内部审计准则要求结合本企业实际情况和需要编制。具体审计项目应该根据内控五要素（内控框架）进行分类。这里需要再次强调，内控审计和传统内部审计在审计范围上不一样，包含了财务之外其它运行管理工作，如职员安全和环境保护，质量管理和生产现场管理，6S管理，6西格玛管理、精益生产等内容，所以，在设计内控审计指导时应该和相关业务部门进行充足合作，确保审计项目和审计资源配置合理性。为便于对各下属企业内控管理进行客观横向比较，内控审计指导能够同时附带建立评分系统。这么，内控审计人员在审计检验过程中能够提出客观科学评价结果。 在完成对全部下属企业年度审计后，内控管理人员就能够对各企业实际情况进行量化分析比较，为分析企业管理风险提供客观依据。内控审计指导应该依据企业管理风险改变情况，定时进行调整更新。实施年度内控审计，通常能够要求下属企业内控人员参与，经过交叉审计对下属企业内控人员进行业务培训。 5组织风险评定 控制管理风险是内控根本目标。所以，企业内控部应该定时对各下属企业管理风险进行评定。管理风险评定应该事优异行全方面计划。包含确定风险评定对象（多种业务程序和处理步骤），风险种类确实定，风险等级评定，评定人员组成，评定表格设计，评定结果分析等。风险评定是开展内控工作基础，也是制订内控管理程序关键依据。各个企业因为所处行业不一样，地域不一样，竞争程度不一样，产品种类不一样，其管理风险也有很大不一样。突出关键，抓住高风险项目，是平衡企业控制风险和投入成本关键手段。 6内控问题调查（ICRQ） 为确保企业内控管理得到有效实施，各企业下属机构除了要接收总部内控审计和外部审计外，还应该定时或不定时举行自我检验。自我检验主体是各分、子企业总经理和各业务部门责任人。分、子企业内控管理人员牵头组织实施。总部内控部通常应该依据上年度审计发觉问题，结合最新企业风险改变情况等，编制企业年度内控问题调查提要发给各分、子企业供其参考。分、子企业内控人员能够依据本企业实际情况和需要，对自查内容进行补充。企业内控问题调查表，应该依据企业管理风险改变情况和以前年度审计发觉普遍弱点进行调整。 7舞弊案件调查 舞弊问题对企业造成损失是造成企业效益下降甚至造成企业破产关键原因。所以，预防舞弊风险当然也就成为企业内控管理关键内容。舞弊问题产生后果，通常能够用货币数量来反应。舞弊损失数量是企业内控管理工作绩效考评关键指标。内控人员应该定时或不定时对企业发生舞弊案件进行调查并分析汇总舞弊发生原因，为管理者采取预防方法提供依据。对于中国企业，尤其是国有企业来说，舞弊案件通常由监察部或纪检委负责调查。不过，对于没有这些机构外资企业或上市企业来说，就需要由内控部和内控人员介入调查。内控部每十二个月应该对企业发生舞弊情况进行汇总分析并为管理层提出对应预防方法。 8评价考评内控工作 评价考评企业内控人员工作包含两部分。首先是内控人员绩效完成情况。依据每十二个月和内控人员签定绩效协议，对其工作进行考评评价；其次，对内控管理完成好企业内控人员进行表彰。为确保内控人职员作相对独立性和权威性，内控部将对下属分、子机构内控人员招聘和解聘提出意见。 9参与企业董事会会议，对下属企业总经理、财务总监在实施内控政策和遵照授权管理方面情况提出奖惩提议 。 参与企业关键决议会议，对重大项目实施提出管理风险控制方案。比如内控先行概念。众所周知，万丈高楼平地起，无数失败案例表明，造成一个好项目以后失败众多原因中，没有预先建立严格内控体系并根据程序要求操作是其中最关键原因。 10.组织保险业务 购置企业保险，除了能够填补多种突发事件给企业造成损失外，同时也含有预防管理风险作用。要做好企业内控工作，除了利用内部资源外，保险业务也能够成为促进企业内控管理有效工具。怎样选择购置保险项目，怎样事先准备预防保险事故发生和怎样准备保险索赔资料等，全部和企业内控管理相关键关系。 11.培训企业高级管理人员 内控工作一个关键内容就是培训企业高级管理人员，尤其是财务总监。实践表明，有财务背景专业人员在得到内控审计培训后，通常能够很好地胜任企业财务总监工作。从事过一定时期内控审计工作后，通常就有机会得到作为一名合格财务总监所需要含有很多条件。比如良好职业道德、敏锐风险意识、出色沟通技巧、较多处理疑难问题经验等等。 12.内控工作汇报 企业内控部工作汇报对象将包含董（监）事、CEO和总经理等人。内控工作汇报有定时和非定时两种。定时汇报关键是定时分析企业总体内控情况，目前存在高风险问题，多种审计结果，和针对微弱问题提出改善意见和提议。好内控人员能够成为企业董事长、CEO安全事务助理。 因为打破了内部审计师工作范围，能够列入实施内控作业项目还能够增加。这里尤其要提出是“内控服务”观念。我们通常所说“寓监督于服务之中”就是为了表现这一观念。它从本质上改变了传统内部审计观念。从实践经验来看，假如要想使企业内控管理体系真正发挥作用，就必需抛弃单纯监督审计观念，代之以监督审计和服务并重。内控服务内容关键应该以提供管理咨询意见和提议为主。 五、检验评定依据内控五要素解释，检验和评定是内控框架体系一部分。这里检验评定除了日常对企业各个业务操作检验评定外，也包含对正在实施内控系统检验评定。内控部和外部审计师（也包含未来社会上成立独立内控体系评定机构）将组成检验评定主体。进入本站关键工作内容有： 1内部自我检验评定 由集团内控部负责，对企业已经实施各项内控工作进行全方面检验和评定。从战略计划和年度内控工作计划开始，到组织机构设置和运行情况，再到培训工作和实施内控作业，进行全方位检验评定，然后提出改善方法。 2外部审计师评定 依据企业法要求，全部企业全部应该经过外部审计机构年度审计。外部审计师在实施审计时，为规避其审计风险，通常要对被审计对象内控体系进行检验评定。所以，取得外部审计师评价意见和提议，将从另外角度为企业改善内控管理体系提供关键依据。 3企业为取得更为专业内控评价意见，也能够邀请含有一定资格其它独立第三方对企业进行检验评定。 编辑本段内控体系建设培训纲领一、内部控制实践什么是真正“内部”？什么是真正“控制”？ 企业发展基石内控体系和企业目标 内部人控制陷阱 内控不足成本和效益 二、COSO内控框架角色和职责 可为和不可为 三、内部环境内控基础控制环境 权责分配和内部环境 内部审计和内部环境 人力资源政策和内部坏境 企业文化和内部环境 案例：三鹿事件 四、风险评定发觉千里之堤蚁穴 应对改变 评定 案例：诺基亚和西门子之争 五、内控建立量体裁衣内控设置 业务活动内部控制设计 它山之石 六、控制活动控制活动类型 防范于未然 控制活动和风险评定相结合 IT控制 具体问题具体分析 评定 案例：商业巨星陨落再论安然事件 七、信息沟通信息可能你从未留心 沟通一定要知道内容 案例：部门间资源共享 八、内部监督和内部审计连续性监督活动 角色和定位 独立评定 汇报缺点 案例：订报单引出一起私分国有资产案 编辑本段内控体系建设专业机构因为内控体系建设这一课题比较宏观，对研究人员学术功底和实战技能要求很高，所以在中国极少有研究机构和培训机构涉足这一领域。但少并不代表没有，中国第一培训机构中商国际管理研究院就是这一领域专业研究和培训机构，其在内控体系建设，内控制度建设，内控机制建设等方面全部有建树，在市场上颇有著名度和影响力，南方建材，深圳发展银行，广核电等企业全部曾引进它研究结果，也取得了很好成效收益。 编辑本段内控体系建设应避免盲区1.把制度建设了解成重新制订规章制度。进行制度梳理目标是让企业在现有制度基础上对照市场现实状况及未来走势加以完善，而不是推倒重来；另外在梳理步骤过程中也要对风险进行识别和排序，将风险分成不相同级，再制订对应应对方法，不可一拥而上，不然只能适得其反。 2.将内控制度建设当成花瓶式“摆设”。企业内部内控制度指导下发了，学习活动也召开了，然后，就此过后，内部控制一切照旧。实在是表面光鲜内里糟。要避免这些问题，企业就要变被动内控为主动内控。要能看到内控产生长远效益，自觉地做好内控，最好方法是领导人带头做起，重视实施监督稽查奖惩机制，以制治人。 3.追求完美。盲目追求部分和局部最优可能会造成整体或系统变坏。对于内控，要追求一个对整体或系统而言稳定连续控制，这才是整体和系统胜利。 编辑本段集团风险和内控体系建设一个企业在生存、发展过程中，肯定见面临多种多样风险，如决议管理风险、政策法规风险、制度缺点风险、流动性风险、市场风险、信用风险和操作风险等。在风险面前，企业并不是无能为力，能够经过建立内控体系来防范和化解风险。内部控制体系建设一直是中国外部分管理先驱企业关键内容，对于集团全方位强化基础管理和提升管理水平全部有主动意义。怎样从传统复核、牵制等控制手段到以财务会计活动为中心会计控制，再经内控整体框架理念而至现在企业全方面风险管理，全部是现今集团企业最为关注问题。 美国因为安然事件出台了萨班斯-奥克斯利法案，而中国亦有五部委最新公布企业内部控制基础规范及其配套指导，显然企业只有建立了行之有效内部控制体系，才能取得稳定且连续发展。在了解企业全方面风险管理体系框架和构建方法基础上，经过大量生动案例，来了解集团风险及内控管理体系思想、步骤、方法、工具和实施技能，识别潜在风险，并针对潜在风险研究对策。 风险管理首先必需基于管控集团企业发展面临较多风险 相关集团型企业及其风险 集团管控体系建立 集团管控运作 集团管控误区 集团管控和风险管控 怎样正确了解全方面风险管理体系 多元化集团必需基于战略和战略性运行层面进行管控 专业化企业经过关键能力和协作机制来控制风险 全方面风险管理体系和全方面风险管控体系风险管理体系和风险管控体系 全方面风险管理体系五大模块是一个经营循环 全方面风险管理五大步骤 宝钢集团风险管理实践 内外部风险识别外部原因包含经济、商业、自然环境、政治、社会和技术原因等 内部原因包含企业基础设施、人员、生产过程和技术等事项。 事项识别 潜在事项 企业事项识别方法 扩展阅读： 1 集团风险和内控体系建设： 2 专业机构网站：