公司总经理经典手册模板.doc

n 目前文档修改密码：8362839

n 目前文档修改密码：8362839

n 更多资料请访问.(.....)

更多企业学院：...../Shop/
《中小企业管理全能版》
183套讲座+89700份资料
...../Shop/40.shtml
《总经理、高层管理》
49套讲座+16388份资料
...../Shop/38.shtml
《中层管理学院》
46套讲座+6020份资料 
...../Shop/39.shtml
《国学智慧、易经》
46套讲座
...../Shop/41.shtml
《人力资源学院》
56套讲座+27123份资料
...../Shop/44.shtml
《各阶段职员培训学院》
77套讲座+ 324份资料
...../Shop/49.shtml
《职员管理企业学院》
67套讲座+ 8720份资料
...../Shop/42.shtml
《工厂生产管理学院》
52套讲座+ 13920份资料
...../Shop/43.shtml
《财务管理学院》
53套讲座+ 17945份资料 
...../Shop/45.shtml
《销售经理学院》
56套讲座+ 14350份资料
...../Shop/46.shtml
《销售人员培训学院》
72套讲座+ 4879份资料
...../Shop/47.shtml

总经理手册

第一章     树立必需权威
第一节   学习和培养优异特质，做成功总经理
一、 学习成功总经理共同特质
二、 了解领导能力九项自然法则
三、领袖气质比权力更关键
第二节   让下属认为你是一个称职老板
一、 合格老板特征
二、 避免经理人常犯致命错误
三、 善于自我反省
四、 许可部下犯错，千万不能逃避责任
五、 坦然认可错误，勇于负担责任
六、你表现出来形象应既是老板，又是一个一般人
第三节   跟下属建立起充足信任关系
一、 赢得信任基础标准
二、 激励职员自己处理问题，认真听取职员提议
三、 抓住「基准点」
四、 直接单独面对职员个人
五、妥善处理职员间纠纷
第四节   保持自己风度和尊严
一、 养成成熟、老练和礼貌技巧
二、 利用自己影响力树立权威
三、 像军事指挥官一样赢得权威
四、 经营权力集中化，是提升总经理控制力
五、 和职员保持合适距离
六、掌握批评下属技巧
第五节   做到有令则行
一、 经过「号令」进行有效指挥
二、 让你命令实施得合适而快速
三、 综合军队司令和乐队指挥优点统御部属
四、 经过严格实施命令来树立权威
五、 充足利用人力完成更多工作
六、从根本着手进行改善企业内部问题
第二章 提升效率，赢得更多时间
第一节   摆脱忙碌，留给自己更多时间
一、 合适地计划好完成工作时间
二、 掌握时间整体管理思想和方法，提升管理时间品质
三、 愈加正确估量时间
四、 争取更多自由时间
五、有效「一分钟管理」技巧
第二节   保持事情简单，从文件堆中摆脱出来
一、 优异企业最关键特征是保持事情简单
二、 无需制作企业组织机构示意图
三、 随身携带笔记本或小卡片
四、 妥善处理文件
五、 会议时间尽可能缩短
六、使会议更含有成效
第三节   提升工作效率
一、 提升工作效率是现代经理人必备能力
二、 把个人办事效率提升10%
三、 立即行动，改变毫无效益拖延习惯
四、 努力成为你所从事专业中专业
五、 尽可能消除官僚主义负面影响
六、 你能够教会下属怎样提升她速度
七、 办公桌上只保留那些特殊文件
八、有时要使企业造成一个担心气氛
第四节   分配工作技巧
一、 分配工作要明确
二、 不该授权事就亲自做
三、 不要把任务区分得太细
四、把工作分配下去时候，一定要避免挫折

 正文
第1章        树立必需权威
第一节              学习和培训优异特质，做成功总经理
一、学习成功总经理共同特质
总经理，泛指企业中高级管理人才，即厂长、经理、总经理、总裁或对应职务。总经理对企业营运负有最高责任，拥有日常经营管理之最高权限，并对董事会负责。
总经理，其责任是利用有限资源：人力、财力、物力、设备、技术和方法、时间、讯息，为企业带来最大结果：市场信誉、市场拥有率、盈利性、企业状态、投资酬劳率、规避风险等。成功总经理总是最有效地利用资源，尤其是人力资源，去完成企业目标。总经理绝不能事必躬亲、事事想管。著名企业家路易斯.柏认为，总经理推行三大职责：第一，为企业未来设定策略目标和发展方向；第二，确定适宜人才是否被安置到适宜位置，考虑现在同时考虑未来之需求和改变；第三、查证企业各阶层之每一个人，对于预先之目标和期望是否确已达成。
成功总经理总是受到社会大众尊敬，因为她是创业者，使企业从无到有、从小到大、从差到好、从弱到强；她也是风险负担者，营利必有亏损风险，总经理必需预见未来，规避多种风险，或在风险到来时，使企业遭受最少损失；她也是财富发明者，她要率领全体职员敬业遵法，为社会、投资者、用户和职员发明财富。为完成以上之目标，总经理不仅要推行其职责，还要饰演以下三种角色：其一，决议者。管理大师西蒙认为，经理人员任务在于决议，即决定企业该做什么。为此她要利用多种资源，排除多种障碍，和内部和外部各类人员和集体打交道；其二，人际关系方面。作为组织首脑推行社会义务。作为领导者，起到身先士卒、先公后私作用。作为组织代表，饰演联络员角色；其三，讯息方面。是讯息接收、传输者；对公众而言，总经理是企业讲话人。为扮这些角色，总经理必需含有利用并发展三种基础技能：概括分析能力，人际交往能力和业务技术能力。相对而言，三种能力之关键程度依次序降低。
在成功总经理之中，管理风格不尽相同。有些坚信严格控制力量；有些相信在轻松环境中，下属们会做得愈加好；有些自己做决定；有些人发挥集体智能等等。但每种风格，只要能保持合适平衡，全部是有效。
其次，这些成功领导人也有很多共同之处。她们对企业情况全部有深刻了解，不然，她们会失去下属们尊敬或很轻易犯致命错误。最关键是，她们很关心企业命运。除了这些基础之外，成功总经理通常全部含有四项显著、或许是不一样通常特征，即使特征强度和保持平衡能力各不相同。这四个特征是为实现美好理想而奋斗不息，是企业建设者，而不是财富追求者，现有集体合作精神，又有独立工作能力，精打细算冒险家。
1坚持不懈毅力。成功企业主管全部含有献身精神。不管怎样，企业及它声誉是她们生活中最关键东西。经过对美国企业联合会组员及其它正在取得成效企业组员调查，更深入证实了主管们献身精神和坚持不懈毅力。鲍勃. 艾力克就是一个经典例子。当访查她时，她已在大约二十个州内拥有近百个零售商店，而鲍勃充足了解每个商店存货、财务、工资、甚至布局和推销情况。这需要多大精力和时间，大家能够想象。
安全清洗剂企业唐. 克林克曼花很多时间用来维持和用户亲密关系，了解销售动向和地方、区域及个体商店经营管理情况。她对企业业务深入工作作风不仅表明她对企业关切，而且是她高级管理水平必需含有品质。她对企业命脉亲密注意大大鼓舞了服务人员、推销人员和市场管理人员 __ 她们为安全清洗剂企业连续成功做出了巨大贡献。
全方面了解企业情况，对于一个中型企业来说已经是很不平常了，对于一个大型企业来说是简直不可能。不过很多人却做到了，像密坡利企业总经理迪. 戴尔勃洛夫，她就对企业市场、产品和策略情况等全部具体了解掌握。
这种深入细微工作作风在对美国企业联合会企业总经理调查结果中清楚反应出来。做这种工作花费时间是很长，花费精力也是巨大。美国企业联合会企业行政主管平均每七天工作时间是六十四小时，这比通常职员要多得多。
这些人献身精神和坚持不懈毅力是不停地缎练出来。在访查中约三分之二被访查者在她们十六岁或更小时候，课后每七天最少做十小时有酬劳工作。而她们当中四分之三人整个大学期间一直半工半读。三分之一人说，她们一生显示有理想和勇于竞争精神是驱使总经理成为巨大成就者关键基石和力量。贫穷总是造就强者。
2事业发明者，而不是财富追求者。总经理一旦成功以后，钱对她们来说就不是那么关键了。美国企业联合会领导人极少在退休时不成为富翁。一部分领导人假如持有股票和证券卖掉话，甚至就成为千万或亿万富翁。但她们这时不需要钱，她们真正需要，是给后人留下这么一份遗产而建立起一个有领导威信强大企业机构，这么她们就心满意足了。
绝大部分美国企业联合会总经理全部和其中一位主管有共同见解：「我在很久以前已达成预期目标。我注视我个人资本净值增加，把它作为衡量我经营成效指针，不过对我来说最关键是企业坚实力量和同行人对它评价。」
绝大多数美国企业联合会总经理已经为企业确立了明确、高标准财务管理目标。正在取得成效总经理最大个人爱好是在市场竞争中领先和加强组织力量。至于发明利润，则是一个副产品了。这些总经理忠诚地投身于使企业振兴建立机构和制度工作，这使她们能以长远眼光来制订长远计划。热电企业乔治. 哈兹波拉斯说：「当我们销售额达成三百万美元时，我已经计划当达成一亿美元时候怎样管理企业。当我们达成三千万美元时候，我已开始认真考虑达成十亿美元以后计划。」梅雷迪企业鲍柏. 柏内特说：「在上一次分析中，在制订企业正式计划和作决定时，激励采取企业家态度才会有卓越成效。制订正式计划唯一理由，是因为产生了很多好想法。有时这要求为了长远利益，牺牲眼前利益。」
成功企业高度发明性和适应性是她们永远不满足于现实状况结果。从这些总经理人身上反应了她们以市场和用户为中心思想。这些总经理不是在问：「我们怎样能赚更多钱」，而是「我们怎样为用户服务得愈加好」。这些在中型企业工作多年或准备加入中型企业人全部是天生策略家。她们喜爱产生新思想和开创新事业。
3善于合作，重视组织建设。成功总经理注意多方面培养她们工作人员，提升她们技能和健全管理制度。桑德拉. 库尔基础来能够退休去过舒适安逸生活，不过为了发展ASK计算机系统，她却用了大量时间四处奔波。郑肯甜甜圈鲍勃. 罗森堡说：「我首要工作就是，想尽措施发明一个良好环境，使有才能职员能安心工作。」
还有部分人讲了相关她们建立组织和培养和激励职员提升具体方法，包含加强企业价值观联络计划，监视外界环境、新技术和竞争对手管理系统，和对大大小小成绩给奖励和宣传方法。密坡利企业戴尔勃洛夫用每个月一次闭路电视讨论会往返复职员问题，肯定职员贡献。郑肯甜甜圈企业鲍勃. 罗森堡常常在企业很多下层餐馆里喝咖啡和吃炸甜甜圈，方便能在第一线会见职员和了解她们思想。总经理兼企业总裁汤姆. 沃森常常穿着警卫人员警服巡查，以显示警卫工作是世界上最关键工作，她为此感到骄傲。这些总经理所取得第一手知识和她们提供给各组织讯息表明她们工作不是徒劳无益，和她们花费时间相比是值得。
成功总经理含有一个最坚强品质，它和在前面提到组织建设相关。首先，她们有顽强个人主义精神，其次，又喜爱和一个或多个合作者共事，并坚信集体合作力量。不管直觉或是理性分析，她们仿佛全部意识到，企业成长复杂性，要求总经理含有多个高超技能，单靠她们自己是不能达成这种要求。通常来说，假如一个总经理对外工作能力很强，她会和一两个善长内部工作人一起合作。假如一个总经理人很随和，她很可能会选择一个组织纪律性强人作为搭档，以填补她不足。即使只有少数总经理含有多种好品质，不过大部分人经过组织合作关系能够找到平衡自由和纪律要素。
托马斯__贝茨企业创办人兼第一任总经理R . M. 托马斯，自从企业于一八九八年建立以来，就一直和她普林斯顿大学同学赫巴特. 贝茨合作。托马斯是管技术和生产「内务大臣」；贝茨是管推销「外交大臣」。以后，创办人侄子G . C. 托马斯接任直到一九六O年退休。麦克. 麦克唐纳是她第一总经理副主管。她是一个很严厉和纪律性很强人，她提出了一系列明确价值观，包含绝对完善组织机构和产品高质量。麦克是一个含有超人能力推销员、市场经纪人和对外联络人员。她建立了托马斯__贝茨企业和电器批发企业之间亲密关系。麦克唐纳和企业创办人儿子鲍勃. 托马斯斯搭档接任。鲍勃是一位性格内向，但办事效率高「内务大臣」。麦克. 麦克唐纳说得好：「我们这个有一百年历史企业，前后有六位总经理，每次有两位个性不一样人结合在一起，从而产生理想领导人。」
另一组引人注目标是三十年来一直配合默契搭档是帕尔企业总经理亚伯拉罕. 克拉斯纳和创办人戴维德. 帕尔博士。克拉斯纳会是个会计，一九五十二个月帕尔博士动员她参与了刚成立企业。几十年来，帕尔博士一直是产品创新者、发明家，而克拉斯纳是组织建立者。帕尔企业之所以从竞争猛烈过滤器行业中取得不平常成功，其关键原因是这两个人相互尊重、相互支持、相互合作。据《金融世界》杂志报导，「亚拍拉罕认为，帕尔是企业秘密武器：她对过滤科学、理论和技术做出了关键贡献。」
透过调查，很多企业所表现出来相同有效集体合作精神给我们留下了极其深刻印象。
在克雷研究中心，技艺高超创办人西摩. 克雷和擅长管理和组织建设董事长兼总经理约翰. 罗尔搭档，使她们生产超级计算机跃居世界前茅。
在密坡利企业，创办人杰克. 布什和董事长迪. 戴勃洛夫在企业成立早期多年中，配合很好默契。最近戴勃洛夫和总裁杰克. 马尔瓦尼一直是一对好搭档：戴勃洛夫是关键决议人兼对外讲话人，马尔瓦尼是意志坚强内务管理人，不过两个人全部参与制订企业关键决议。
西代克斯有正式总裁办公室，办公人员包含总经理莱斯特. 科尔伯特和行政副总裁加里. 费勒和伯特. 扎克纳。她们之中每一个人全部有决议权。正如科尔伯特用形象语言所描绘那样：「假如我们当中有一人驾着汽车行驶在旧金山高速公路上，家里还有一个总经理。」
美国企业联合会中一些优异企业并不像上面例子那样有显著集体管理小组，也有不少碌碌无为或是昙花一现企业极力反对集体合作。她们靠权威领导。这种权威来自财产全部权或是世袭权力，而不是来自集体合作精神或相互尊重。这些人终不会成什么大气候。
「依靠」是成功企业总经理显著特征。这种信号常常表现在集体管理小组内部，有时表现在两个人之间。不管是哪一个，它全部给大家一个团结合作相互了解感觉。如像在球队和百老汇舞台上一样，超级明星能够决定胜败，但她们永远不能唱独角戏。球场上总是要球队整体得分。企业也一样，要靠全体职员决定成败。也怪不得，在美国很多大企业年度汇报里，最高管理者照片是团体照，而不是个人照。
  4勇于冒险。成功总经理全部认识到有胆识关键性__她们知道什么时候能够计划冒险。在调查中，九O %以上人说，她们把冒险看作是高速发展企业必需手段，而七十四%人说，冒险对她们企业成功是很关键。
成功企业中总经理人员是大胆变革和对企业进行赌注投资提议人。一些大胆冒险行动在企业成立早期就开始了。如唐. 克林克曼决定安全清洗剂企业要向全美国发展，于是八个月内在全美国开设了一百个网点，以抢先占领中国市场。和此相同，吉姆. 麦克利尔愿意对计算机系统大量投资，在合作医疗企业成立头两年内，她用九O%资本投资于巩固关键用户关系和提升服务能力。
另外部分企业当到十字路口时，毅然冒险做出决定，改变原来前进方向。迪. 戴尔勃洛夫决定吞并水质合作企业，并在此基础上建立了密坡利企业，使其成为材料分离技术方面最好企业。另外米雷迪斯和优尼菲企业在竟争对手犹豫不决时，她们抢优异行巨额投资，买下了昂贵、高效能生产设备。
另一个经过冒险获取巨大成功经典例子是鲍勃. 奇尔顿。她在一九六五年到一九六九年之间投资八百五十万美元，使奇尔顿企业信用数据文件全部计算机化，而它年销售额只占这个数字一小部分。鲍勃之所以冒这个险，是因为她知道，投资使她企业取得能力将是竞争对手无法比拟。赌博钱赢回来了。用户对企业无以伦比资料存取能力给高度评价。
到一九七四年，奇尔顿企业总收益已上升到二千万美元。八O年代初，该企业对新计算机系统大量投资，这次花了四百五十万美元，用以重编程序，方便为用户提供取得资料和损伤资料快捷方法。现在奇尔顿企业掌握全美国三分之一消费者最新信用档案，一九八四年总收益超出八千五百万美元。
很多成功企业不仅在经营方面冒险，而且更关键是对人赌注。很多企业把赌注压在她们坚信能够给她们带来巨大利润有才能人身上。这么例子不胜枚举。
5把握机遇。对于成功总经理来说，掌握冒险机会和愿意冒险一样关键。在采取冒险行动之前，大部分总经理全部深入市场和深刻了解竞争者反应，根本掌握外在环境影响，方便预先估量可能出现不利形势。更关键是，这些总经理头脑能保持清醒，有应急计划来处理失败可能性，并争取使不利形势变为有利形势。
帕尔企业是一个好例子。在帕尔企业成立早期，总裁兼总经理克拉斯纳夫最少三次不得不卖掉已并购和新成立企业，而且每次她全部不赔本。她化整为零地卖掉了一个不盈利热交换器厂，卖掉了玻璃纤维厂，因为该厂达不到经营目标；还卖掉了刚并购抽水机制造厂，因为它资金周转不灵。
成功总经理之所以愿意冒险，部分原因是因为她们认为会有好运。调查中，二十一%总经理认为她们比竟争对手幸运部分，六O%总经理认为，碰到好运气在她们成功里起了一定作用，甚至是很关键作用。
就像是帕尔企业创业者之一帕尔博士一样，碰到克拉斯纳夫是她运气，也是她机会。假如她没有克拉斯纳夫那样经营管理人才帮助她创业，单凭她过硬科学理论和技术所做出贡献也成不了什么大气候。
全部企业全部是一样幸运，上帝不会亏待每一个人。区分在于，当这种机遇来临时候，她们是否含有立即识出它灵感和利用它坚韧不拔精神。一些领导者成功，是因为她们有抓住良机能力，而且有抓住机会坚持不放魄力。所以幸运之神总是对她们尤其优惠。
二、了解领导能力九项自然法则
(1)自然法则一：领导者要有心甘情愿追随者
成为一个领导者意味着什么？领导能力第一项自然法则就是回复这个本质性问题，即一个领导者要有心甘情愿追随者。假如没有取得她人支持，领导者也不复存在。然而，成为一个领导者意味着什么，这么关键原因，却是很经典地被忽略了。
传统见解是依据一系列品性、品质、癖好或行为来解释领导者。然而越来越多管理者指出：只有当她们取得追随者支持，她们才是领导者。通常见解是，伟大和荣誉归于领导者，而追随者通常被认为是第二等级或低位角色。领导能力第一项自然法则改变了我们对追随者见解，因为正是她们本着众志成城和绿叶扶持作用。追随者们和领导者们是一个整体相辅相成、不可缺乏两个方面。
认识到追随者是必需合作者，对于解释领导行为复杂性是极其关键。一九九三年，杰拉尔德. 利文和尼克. 尼古拉斯两人全部尽力领导泰姆__沃纳企业，那是由史蒂夫. 罗斯合并了出版和电影制片企业而创建企业。利文占了优势，因为她取得了罗斯和该企业董事会主动支持。尼古拉斯是一个精明干练总经理，她含有天资聪慧、兢兢业业和很多其它方面优异品质，不过，她不能取得泰姆__沃纳企业中关键人士支持，使那些人和她保持一致。取得保持一致追随者们是对领导者基础要求。
(2)自然法则二：领导能力是一个相互作用活动范围___是领导者们和追随者们之间相互关系
领导者和领导能力不是同一回事。当大家说起「我们需要好一点领导」时，她们实际含义是说：「我们需要一个和常人不一样领导者。」然而，「领导能力」一词，其含义远远超出「领导者」这么一个单一意义，它包含了领导者和追随者两个方面。
追随者是加入领导者合作者，是这二者一起产生了驱动组织机构向前发展能力。大家对部分英雄般高瞻远瞩领导者之敬派常常会产生一个错误见解，即领导能力来自某一个人。想一想，李. 艾科卡是怎样在克莱斯勒企业巨大转换关头赢得信任；史蒂夫. 乔布斯作为苹果计算机企业创办人是怎样被大家所称颂；格洛里亚. 斯坦纳姆是怎样在妇女运动紧急关头被人拥戴。上述三位只是在和她们追随者们相互关系中产生影响。
   这种说法，不知道领导能力是伴随领导者和追随者活动范围出现而存在，不知道这种联合只是临时和随时改变。
   任何一个为实现她领导愿望而为之斗争人全部知道，这是一个挺微妙问题。大家可能对领导者所走过特殊道路不感爱好。通用汽车企业董事会免去了罗伯特. 斯坦佩尔职务，因为她们认为她不可能指导企业组织走上正确轨道美国人民放弃了乔治. 布什，因为大家想要变革。领导者们也知道，她们首要问题，是赢得追随者人信任，继而不停反复取得她们信任。
   领导者__追随者活动有她们开始、发展和结束过程。她们伴随不连续相互作用发生而出现，但每一次全部有领导者和追随者参与。
  假如一个领导者经历了众多领导事件，其领导能力就能连续不停地产生。部分追随者，在相当长一段时间内，一直保持着对某一特定领导者忠诚，并在多种不一样情形下一直支持着她。举例来说：玛格丽特. 畲契尔夫人在其任英国首相十二年执政期间，拥有着一批心甘情愿追随者。
  领导能力不是一个人或一个职位，而是领导者和追随者相联络时所发生相互作用关系，即活动范围。领导能力活动范围是不可分割整体，是整体组合舞蹈。看一看弗雷德. 艾斯坦尔和金杰. 罗杰斯两人优美舞蹈。完美舞蹈得以展开，是因为弗雷德优美领舞，因为金杰丝丝入扣随舞，因为迷人舞蹈动作艺术，弗雷德__金杰__音乐__动作__舞池融为一体，这正是舞蹈美妙之处。舞蹈是一个活动范围，是一个同时把很多方面联络起来关系模式。
   领导能力也是一个舞蹈，是领导者和追随者之间进退有序相互作用。要了解领导能力活动范围，我们必需注意领导者和追随者之间相互作用，研究她们之间关系。
(3)自然法则三：领导能力伴随事件委生而产生
   大家通常把领导能力看作是一个大人物所特有连续不停特征和一系列恒久气质、价值和水平。普遍被接收字眼「天生领导人」增强了大家对领导能力是永久性品质。
领导能力这一概念说明，假如为数众多领导者，在不一样情形下全部取得了追随者，那么领导能力就产生了，就遍布整个组织。小组会议离了谱，有些人得到支持，使会议话题回到了专题，这时，领导事件就发生了。当某人提出了其它人愿意接收方针时，或当某人激发整个组织或小区去支持某一特定方针时，领导事件发生了。当大家取得企业和政府机构不一样层面上下追随者们支持时，伴随领导能力在不连续事件中产生，这个组织机构就充满了活力。
(4)自然法则四：领导者不是依职权施加影响
领导者们透过影响来得到追随者，然而，经理们也是依靠影响把事情完成。二者之间差异在于领导者所产生影响起源不一样。
只要是上司，便可使某人成为领导者，然而管理方面影响和领导能力影响是相当不一样。领导者影响是从追随者和领导者之间相互作用产生，而经理影响则来自等级制度下经理职位。领导能力是人和人之间影响，管理是职位和职位之间「上级对下级」影响。管理职权在组织机构图上有严格要求；而领导能力影响产生就像一张相互作用蜘蛛网，把想要参与大家联络起来。领导者__追随者相互作用是基于信任；经理__下级联络是依靠行政命令。领导者激励她人愿意去支持或和她保持一致；经理则要求她人遵照组织机构所明确要求经理权限要求去办事。当然，经理也能表现领导者影响。那些被挑选坐上经理职位大家，除了取得追随者之外，还需得到管理方面影响。
(5)自然法则五：领导者们在组织体制所要求程序之外工作
领导者们取得追随者们是因为大家和组织机构需要方针，即使经理们也提供了方针，但领导者们是在不一样范围确定方针。领导者们要在组织规则、条例、程序和政策所定路线之外工作。当体制结构对怎样行事不以提供某种指导时候，领导能力活动场所就存在了。
今天，一个很普遍想法是「经理做事总是正确」，「领导者们总是做正确事」。这是个令人轻易记住区分。不过，我们除了回顾往事外，怎样能知道哪些是正确呢？领导者们和经理们二者全部做正确事，而且，二者全部必需正确行事。她们各尽其职地工作。当大家和组织机构面临还未为人知道待开发区域，需要有些人挺身而出，去担任领导并取得自愿追随者时，领导者们就脱颖而出了。
(6)自然法则六：领导能力伴伴随风险和不确定性
领导者们生存没有纯粹安全可言。未知领导能力其活动场所内总是充满着模棱两可和混乱不清东西，而领导者任务总是伴伴随风险和不确定性。无人涉足和结构不明领导能力活动场所，总要求在不稳定情势下完成行动。
在现实中接收领导要求负担风险和不确定性，是领导能力活动范围组成部分。冒风险可能不会有成功结果，因为没有一个人能完全控制行动后果，而且，领导者们认识到，她们不可能确保特定结果。尽管如此，她们仍然把风险看作是担任领导这个复杂任务一部分。
(7)自然法则七：不是每一个人全部愿意追随领导者
领导者面子是有限。可能最有限是，不是每一个人全部愿意追随一个领导者。没有一个领导者，甚至于那些所谓像甘地或林肯那号伟大人物领导者们，得到过每个人支持。
取得追随者们是不可估计事。追随者们是极难取得。有些人对领导者们主动性不认为然，有人当领导者提出行动路线时则采取回避态度。
为了确保领导效果，要求「正确」领导风格和指导，这种努力成效甚微。没有一个人有一个水晶球能预见未来。不确定性总是存在，尤其是在不确定领导能力活动场所更是如此。部分人不相信某个领导者能卓有成效地指导她们，另部分人不愿和任何人步入充满风险场所。要成功，就需要把注意力集中于那些要追随大家身上，取得她们支持，然后向前行进。
(8)自然法则八：意识讯息处理能力产生领导能力
领导能力从一个能处理问题和利用机会想法开始。当领导者完成行动并影响了追随者们，从而追随者们接收领导者方针时，她就取得了追随者们。实际上，二者是想在一起，同心同德。意识讯息处理能力，是领导能力根本源泉。领导能力，如同舞蹈通常，在意识舞台上展开了。
意识是表示大家怎样来解释讯息并依据讯息产生意图。当领导者们和追随者们双方全部以相同方法处理讯息时，领导者们就取得了追随者们。处理讯息机制首先在于领导者。
领导者意识和还未被人涉足、未知领导能力活动场所相互作用。领导者们觉察机会并认识到怎样来克服为其它人所没有觉察或不能觉察障碍。
领导者们想法常常有别于她人。领导者们含有一个综合能力，她们能把部分相关讯息变成一个新、更为有用体制，以此来提供处理问题方法。
领导者必需影响其追随者们去了解她有用方针。当追随者们和领导者意图同时行进时，领导者就联络着追随者们。领导者和追随者活动范围是一个意识之间结协力，即相互作用。共同活动范围表示在行动中共同意识，统一相关怎样处理问题和利用机会思想。
一九九四年十一月《财富》杂志上一篇著名肯尼. 拉比奇文章指出，大多数企业失败共同原因。拉比奇结论是企业失策是因为提供方针大家意识有限。企业失败是因为大家没有注意到行业和企业基础标准，所以不能有效地处理讯息，其结果是经理们不了解事关关键营利动向。大家不提相关组织机构关键特点和专长关键性问题，其结果是经理们对首先是什么使她们组织机构取得成功毫无头绪。大家不能认识和克服潜在障碍，其结果是经理们处于短暂观望之中。大家依据已确立那些和目前现实不相符合框框行事，其结果是经理们不能超越过去工作内容，看不到向前发展需求。而且，组织机构失败是因为大家不了解她们最关键用户需求，也不明白为何她们用户们会跑到竟争对手那里去原因，其结果是经理们未能建立体行业中提醒和解释讯息一套有效作法。
九O年代初，一度是美国零售大户西尔斯企业，已落到了华尔街商业中心后面。西尔斯企业失误在于它经理们忽略从环境中反应出来信号。
就在进入九O年代时候，西尔斯企业竞争策略分析中甚至还没有提到华尔街商业中心是一个含有竞争威胁对手，尽管那时华尔街商业中心已经取得了巨大成功。一厢情愿或没有能力去处理那种讯息，抑制了西尔斯企业市场竟争力。
当领导者们不能改变她追随者意识并取得她们对领导者方针信任时，领导者们也是要失败。领导者能力，不依靠职权影响，而在意识层产生。
从更高意义上说，领导者们不是去形成对追随者们意识，就是去反应追随者们意识。通常来说，我们看到是坐在汽车驾驶员位置上领导者们，她们正在用很有把握和稳重手操纵着方向盘，指导她们组织机构前进。不过，领导者们能吸引仅是含有一样波长意识追随者们。领导者们必需在适应追随者们意识水平后，才有可能引导追随者们达成新意识水平。 即领导
作为意识塑造者和镜子领导者，使得在领导能力方面一直存在矛盾得以澄清。大家想要领导者们率领她们向着新和很好结果前进，不过大家也期望领导者们率领她们走向她们想去地方。大家把领导者们看作是方向，但除非领导者们迎合大家需要，大家才愿意追随她们。实质上，领导者们努力把大家拉到限定范围之外，这么，大家才能步入还未被人涉足领导能力活动场所；不过，领导者也必需使她们行动口径适应大家意识。
(9)自然法则九：领导行为是一个自我安排过程
领导者们和追随者们从她们各自主观目标和参考内在框架来处理讯息。意识是大家怎样来处理讯息，自我安排把处理讯息主体作了定位。
自我安排解释，世界就是以我们为中心，基于我们意识主观状态。领导者们解释或回复问题可能性时候，是用一个和她们意状态相一致方法。每一个领导人全部是经过她特殊透视镜观察世界。相同是，追随者们认同她们领导者，是因为领导人符合她们自我安排意象__即领导者该是怎么样人。追随者们接收领导者行动路线，是因为她们有同方向自我安排。
当领导者们不能和追随者们意识相符合时，她们就不能取得追随者们。比如，一个从事食品批发销售经理提出了一系列为用户服务和努力发展销售组织提议，以改变她企业落后形象，提升效率。企业职员们是这么评价：「这对我们来说没有任何价值」、「这类问题在别处也存在」、「她不知道该做些什么事情」。这个经理还没有建立起和追随者们意识联络，这种和追随者们意识联络，对于她去影响她们并使她们追随于她，是十分凄凉。
「自我安排」概念对了解和实践领导能力是至关关键。大多数领导模式试图以解释客观决定原因去描绘领导者能力。它们意思是，领导能力是一个独立于领导者和追随者主观见解实体存在。自我安排则说明，领导能力存在于内部，存在于领导者和追随者们意识中。
自我安排表示了发展领导能力最关键指令。领导者们不得不深化她们意识，所以，她们要在愈加团结一致和更有启示性情况下动作。领导者们必需摆脱那些受限制和有害观念。知识深化能使领导者们从自认为是转变以自己眼光来认识世界。
三、领袖气质比权力更关键
   威信是高级管理者刻意追求处事风格。没有威信领导者，比一个一般老百姓还要糟糕。因为，一般老百姓只要做好自己事就行了，不用借助威信去率领她人去做什么。而领导者不然，领导者不立威，莫非让她一个人去做全部事情？
   有些人用「经理=实力+威信」来概括现代企业经理人特征，突出了实力和威信是组成经理人能力要素。其实，我们总是强调，经理人能力比什么全部关键，其实未必尽然。要成为一个优异经理人，除了拥有超群实力，还需拥有非凡经理人气质。这种领袖气质，我们通常称之为威信。
   威信，能够说是经理人头上光环。失去了它，再有能力经理人在下属眼中也显得一无全部！
   所以，要成为一个优异经理人，或要想取得高超驾驭下属能力，全部必需拥有魔鬼般威信。
作为一个经理人，你可曾静下来仔细想过以下经历，并从中找到真正答案：
1为何有很多人在没有加班费情况之下，仍然显意辛勤加班？
2为何总有一批人为你所设定目标全力冲刺？
3为何总有一批人为你毫不保留地奉献她全部才智？
4为何有些人心甘情愿，不顾性命，赴汤蹈火？
多年来，很多人一直不思索这些问题，最终取得这么一个答案：成功经理人，是因为她含有九十九%个人威信和一%权力行使。
经理人，其实就是把威信发挥到极致，影响她人合作，作而实现目标一个身份，正如印度圣人甘地说：「经理人就是以身作则来影响她人。」
一个人之所以为她经理或组织卖力工作，绝大多数原因，是经理拥有个人威信，像磁铁般征服了大家心，激励大家勇往直前。曾经听到一位下属推崇她经理说：「你和她在一起呆上一分钟，你就能感受到她满身散发出光和热，我之所以卖命努力，乃是因为她本身一股强大威信，深深吸引我所使然。」 从经理效能见解来看，我们不得不认可：威信远胜过权力。
多少年来，相关统御、经理书籍和研究汇报数以千计，讨论专题包含组织经理、经理者行为、权力经理，可谓数量众多，内容广泛。
这些关键专题，全部包含了很多不错构想。实际上，这些全部可精简成一句话。和其做一位实权在握经理，不如做一位满身散发无比(威信)经理者。
带人要带心。做一位成功经理人，除非我们含有了相当程度威信和影响力。不然，是极难实现经理统御第一个课题：赢得下属信赖和忠心。
有位颇具成效企业经理在研讨会里，曾单刀直入告诉职员：「在现实世界里，众所皆知一流管理者，无一例外地每一位全部含有一处罕见人格特质，她们四处展现出威信领袖风范。她们不仅能激发下属们工作意愿，又含有高超沟通能力，动之以情，晓之以理，满身散发出热情引人力量，尤其关键是，她率领团体屡创佳绩，拥有一连串傲人辉煌成就。利用奖赏力和强制力来管理，可能有效，不过假如你要提升自己经理威信，赢得众人尊重喜爱，我提议你们要尽最大努力以影响和争取下属心。假如你们之一谁能做到这点，谁就能成为一位成功经理人，而且也可能完成很多不可能完成任务。」
优异经理才能，尤其是个人威信或影响力，这比她职位高低和提供优越薪资、福利来得关键很多。它才是真正促进大家发挥最大潜力，实现任何计划、目标魔杖。
经理们需要更多是令人怯服威信，而不是令人生畏权力。而是否拥有这种威信，正是一个经理或经理们能否成功关键！
第二节            让下属认为你是一个称职老板
一、合格老板特微
相关经营管理标准有很多，不过，从本质上来讲，最根本标准只有一个，要以你期望她人对待你方法来对待她人。这是一条金科玉律。当我们还是孩子时候，这个标准就已经被深深地注入了我们脑海。不过，不幸是，我们当中极少有些人能够像该标准说那样去实践。这其中关键原因是，我们极少有些人能够采取退一步做法，去认真考虑一个问题，即我们自己空间期望她人怎样来管理我们。而且，即使我们确实能够把理想管理行为表列出来，在我们期望老板对待我们方法和我们自己作老板去管理她人方法之间，是存在很大差异。假如你想知道怎样成为一名永不失败经理人，你最好仔细想一想你期望被她人怎样管理，和你将怎样去管理她人。假如你想成为一名成功经理人，那么，在你管理她人之前，你一定要弄明白你期望她人怎样管理你。
下面是国际管理集团总裁麦考梅克总结合格老板特征：
1言行一致。老板全部期望她们下属能够言行一致而且值得信赖。当老板们做出决议时，她们肯定期望相关决定将会得到实施，而不是被下属忘记或被拖延。即使她们不明确表示种期望，不过这种期望也会以其它方法表现出来。这种期望是一个老板向下属做出指示基础。和此同时，下属们也期望她们老板能够言行一致值得信赖。也就是说，只有在老板和企业职员之间形成一个相互信赖关系，一个企业才有可能发明佳绩。
比如，高效率经理最害怕浪费时间。有些人是以天或小时来安排日程，她们可能会对经理说：「我会周四给你打电话。」而繁忙经理则是以分或秒来安排日程，假如你想和这么经理聚会，她会告诉你：「请于十一点二十分来见我。」那么你就千万不要提前赴约或迟到。
养成节省习惯，是有很多好处。年初一个星期天，按计划麦考梅克应该早上七点三十分在家里给企业一名行政人员打电话，而她晚了十分钟。她知道在类似情况下，绝大多数人可能会在她们方便时候简单地打一个电话__把计划只不过拖延十分钟是完全能够迁就。不过，麦考梅克不知道这个年轻人在七点三十分后会不会已经安排了什么活动。她多少感到有点不安。不过，这个小伙子在电话中说，她对麦考梅克道歉表示感谢。
麦考梅克指出：「从某种意义上讲，为我这么人工作，要比为另外一个人工作好得多。因为后者往往会笼统地告诉你，要在几点钟和你谈话，以后，你就可能整天全部听不到她声音。可能，她可能会在两天以后打电话过来，傲慢地道歉说：(啊，对不起，我忘了给你打那个电话。其实也没有什么关键事。)不过，这个电话又有什么用呢不愉快和不信任种子已经由此播下了，要想消除这种影响，就得付出更大努力。和其如此，还不如一开始就格守诺言