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能力素质模型手册

目录

第一章 能力素质模型概述
第一节 能力素质模型概念
1.1 什么是能力素质
1.2 能力素质分类
1.3 什么是能力素质模型
第二节 能力素质模型和人力资源管理整体框架
2.1 人力资源管理整体框架
2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中利用

第二章 能力素质模型数据库制订/更新步骤
第二节 范围
第二节 控制目标
第三节 步骤包含部门
第四节 关键控制点
第五节 能力素质模型数据库制订/更新步骤图
第六节 能力素质模型数据库制订/更新步骤说明（略）
第七节 能力素质模型数据库制订/更新步骤包含表单流转及职责分工
第八节 关键能力素质模型数据库
第九节 能力素质模型数据库使用说明

第三章 能力素质模型在职员考评管理步骤中利用
第一节 范围
第二节 控制目标
第三节 能力素质模型利用步骤
第四节 职员考评管理步骤包含表单流转及职责分工
第五节 个人绩效评定表
第六节 个人绩效评定表填表说明
第七节 评定打分依据
评定等级提议表

附件一：能力素质模型应用步骤：
能力素质模型数据库制订/更新步骤

附件二：职员考评管理步骤图（HR-FL-6）

附件三：能力素质模型表格
关键能力素质数据库
个人绩效考评表

第一章 能力素质模型概述

“企业不应仅仅被看成产品和服务组合，更应该是能力组合”

－《为了未来竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad
哈佛商学院出版社，1994年

第一节 能力素质模型概念
1.1 什么是能力素质
能力素质是一个组织为了实现其战略目标，取得成功，而对组织内个体所需含有职业素养、能力和知识综合要求。
所谓知识是指职员为了顺利地完成自己工作所需要知道东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包含职员经过学习和以往经验所掌握事实、信息、和对事物见解；能力则是指职员为了实现工作目标、有效地利用自己掌握知识而需要能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。经过反复训练和不停经验累积，职员能够逐步掌握必需能力；职业素养则是指组织在职员个人素质方面要求，如：老实、正直等。
如上图所表示，不管是职业素养、能力还是知识，它们全部是经过一定行为表现来显现。不过它们和行为表现关系又不一样。职业素养是一个较为深层能力素质要求，它渗透在个体日常行为中，影响着个体对事物判定和行动方法。而知识则较直接在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。
值得一提是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求角度出发，来看其对个体提出能力素质方面要求。这些能力素质要求是一个组织成功必备条件，也是一个组织最为重视能力素质表现。
1.2 能力素质分类
通常我们从能力素质适用范围，将其分为关键能力素质（Core_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。其中关键能力素质是针对组织中全部职员、基础且关键要求，它适适用于组织中全部职员，不管其所在何种部门或是负担何种岗位；而专业能力素质是依据职员所在岗位群，或是部门类别有所不一样，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，职员应含有综合素质。
其次，从能力素质行为表现形式来看，又有通用（Threshold_Competency）和差异（Performance_Competency）之分。有些能力素质全部表现者只有唯一行为表现形式，不会有表现很好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不一样表现者有不一样层次表现，我们称之为差异能力素质。
一个关键能力素质表现形式可能是通用，也可能是有差异；一样一个专业能力素质也有可能是通用，也可能是有差异。
1.3 什么是能力素质模型
能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中每项内容全部会有相关行为描述，经过这些可观察、可衡量行为描述来表现职员对于该项职业素养、能力和知识掌握程度。能力素质模型可广泛利用于人力资源管理各项业务中，如：职员招聘、职员发展、工作调配，绩效评定和职员晋升等。
能力素质模型是企业关键竞争力具体表现。推行能力素质模型能够规范职员在职业素养、能力和知识等方面行为表现，实现企业对职员职责要求，确保职员职业生涯和个人发展计划和企业整体发展目标、用户需求保持高度一致性，推进战略目标实现，从而赢得竞争优势。

第二节 能力素质模型和人力资源管理整体框架
2.1 人力资源管理整体框架
安达信借鉴国外企业管理模式和中国人事制度改革经验，创导了一套适适用于中国企业人力资源管理整体框架，以下图所表示。

人力资源管理框架关键分为三个层次：
第一个层次为组织行为，即针对组织所进行工作。包含设定企业战略、人力资源战略计划、树立经营目标、设计业务步骤和组织架构，及绩效管理。其中，因为绩效管理包含针对部门和针对个人两个不一样层面绩效管理，所以绩效管理属于组织行为和个人行为共同内容。而在这个层面中绩效管理为针对部门绩效管理。
第二个层次为个人行为，即针对职员个人所进行工作。包含能力素质模型建立、人员配置、人员培训、建立薪酬及激励机制和针对个人绩效管理。
第三个层次是技术支持，由人力资源管理系统对整个人力资源框架中所需完成工作进行技术保障。
在人力资源管理整体框架中，企业战略决定了企业经营目标和业务步骤，同时也决定了人力资源战略计划。企业战略和业务步骤相结合确定企业组织架构和职责。经营目标和人力资源战略计划共同决定绩效考评方向和目标。以企业战略为指导，人力资源战略和企业组织架构和职责为基础制订岗位能力素质模型。而能力素质模型是决定职员招聘、培养、评定、薪酬关键。人力资源管理信息系统则是人力资源管理体系技术支撑环境。
能力素质模型是整个人力资源管理框架中关键步骤，它将企业战略和到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节：
Ø 企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必需以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保职员含有能力素质和组织关键竞争力一致，为企业长久目标服务，而不是添补短期岗位空缺。
Ø 企业战略导出能力素质模型被用于设定个人绩效考评指标中能力指标，它和业务指标相结合形成完整绩效考评指标，所以企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。
Ø 针对各个岗位能力素质模型决定了人员配置所需满足资质要求，有利于选择和任用适宜人员。在企业招聘时，依据能力素质模型考察应聘者对部分关键能力学习和掌握潜质以使她们进入企业后，有能力愈加好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，能够依据小组整体能力素质要求选择含有不一样能力人员参与，以平衡团体能力。
Ø 能力素质模型为职员发展作出明确指导，企业能够依据能力模型制订职员技能发展路线，并依据个人能力模型要求技能和知识为职员设计培训课程。

Ø 在制订薪酬及激励机制时，对各个岗位能力素质要求决定了该岗位基础薪资水平。经过对能力素质不停评定，以确定职员基础薪酬提升和职位晋升机会。
Ø 人力资源系统中需要包含能力素质模型数据库，以支持能力素质模型在企业中顺利利用。
下一节将具体介绍能力素质模型在人力资源管理框架中以上利用情况。

2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中利用
q 企业战略决定能力素质模型
在设计组织能力素质模型之前应该首先审阅组织使命、愿景和战略目标，确定其整体需求。进而以企业战略导出人力资源战略和组织架构和职责为基础，设计能力素质模型。这么才能确保职员含有能力素质是和组织关键竞争力相一致，能为企业战略目标服务，确保所培养职员是满足真正长久需要而不只是为了填补某个岗位空缺。
• 能力素质必需能推进战略实现，以确保变革能够和组织愿景、使命及企业目标结合起来。
产品和服务
组织
关键竞争力
部门能力
个人
能力素质
企业远景、使命、
战略目标、策略、价值观
能力素质
要求
能力素质库
能力素质管理
专业能力素质
§ 关键能力素质协作团结

能力素
质模型

q 能力素质模型明确定义既定方面各个层次行为表现，提供一个统一衡量标准
在能力素质模型中，对于每个等级能力素质要求全部有具体行为表现描述。当一个职员行为表现和其相符时，我们认为该职员已经达成对应能力素质要求或掌握相关能力素质。所以，在利用能力素质模型进行职员招聘、考评等工作时，我们就有了一个统一、可衡量标准来确保公平性和合理性。

q 能力模型将人力资源战略和企业战略紧密结合
因为能力素质模型产生于组织整体战略和人力资源战略，表现了组织在战略层面上对个体能力需求。同时，能力素质模型又贯穿于整个人力资源管理日常业务中。所以，经过利用能力素质模型能确保组织人力资源战略和组织整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织整体发展和战略目标实现提供愈加好服务。

上图简明地说明了能力素质模型是怎样将整体战略指导利用于人力资源集成管理中。第一步，如绿色线路表示：
当组织整体战略目标发生改变时，各个部门乃至各个职员角色和工作职责也发生了改变，组织对于个体能力素质要求可能也有所不一样；此时，原有能力素质模型可能已经不能完全表现在新战略指导思想下组织在能力素质方面需求。所以，必需重新审阅组织战略目标和业务关键，对能力素质模型进行调整。
第二步，如蓝色线路表示：修正后能力素质模型定义了职员所需含有能力。
在考评时，评定者依据能力素质模型定义能力素质种类衡量被评定者在日常工作中各项能力素质表现，得出现有能力素质评定结果。
第三步，如紫色线路表示：将评定得出现有能力素质水平和应该达成符合岗位需求能力素质水平进行比较，分析得出存在差距。针对差距，设计职员能力素质发展计划。设计完职员能力发展计划后，制订出对应培训计划，在工作过程中，督促职员主动参与培训，而且指导职员在工作中不停依据能力素质要求进行自我提升，最终达成期望能力表现。
第四步：如红色线路表示：假如第二步完成现有能力素质评定结果已经达成所在岗位或上一级要求；或经过培训和发展，职员能力素质得到提升达成了所在岗位或上一级岗位要求，那么依据岗位能力素质模型，和职员现有能力素质水平进行匹配，决定职员是否留任该岗位或晋升。以企业战略指导，能力素质匹配结果为基础制订继任计划和晋升计划。而且为职员继任该岗位或晋升确定新能力素质要求。在下一次考评时以新能力素质要求为考评依据。
四个步骤不停循环，其中各项工作内容和能力素质模型伴随战略目标改变不停进行动态改变，确保人力资源管理战略计划和业务活动一直和战略目标保持一致。

q 能力素质模型作为一个基础建设支持各项人力资源管理业务
能力素质模型能够应用在人力资源管理几乎全部工作中，经过能力素质模型，能够实现人力资源集成化管理。在职员招聘时，能够依据待聘岗位能力素质要求来选择适宜候选人，经过合适手段，如：面谈、试题考评、案例分析等来确定候选人是否含有企业期望职业素养、能力和知识；在培训和发展方面，能够根据能力素质模型中包含能力素质要求设置多种培训课程，同时，经过能力素质模型能够为职员指明发展道路，从而促进职员对自己职业生涯和组织业务发展负责；在职员考评方面更能够依据职员在各方面行为表现是否达成预定目标对职员作出较客观评定，并以此为基础，决定其岗位晋升、薪酬调整幅度或其它激励方法实施。

第二章 能力素质模型数据库制订/更新步骤

第一节 范围
q 建立和更新职员能力素质模型数据库。
第二节 控制目标
q 确保对于职员能力素质要求和企业战略目标和人力资源发展目标相一致。
q 确保职员能力素质模型和对应部门职责/岗位职责、企业组织架构调整、法律法规要求一致。
q 确保职员能力素质模型明确定义各个层次行为表现，提供一个统一能力素质衡量标准，有效地为绩效评定服务。
q 确保能力素质模型为职员提供正确能力发展方向，规范职员行为表现。
第三节 步骤包含部门
q 总裁办公会
q 人力资源部
第四节 关键控制点
q 人力资源部依据企业战略及行动计划、对应部门职责/岗位职责调整、企业组织架构调整方向、绩效考评体系对能力素质模型库反馈意见，同时考虑法律法规要求更新能力素质模型数据库。
q 人力资源部在更新数据库专业能力素质部分时，应首先征求各部门总经理对专业能力素质意见。
q
q
q 人力资源部总经理审核关键能力素质模型数据库更新是否符合要求。
q 人力资源部总经理审核专业能力素质模型数据库更新是否符合要求。
q 总裁办公会审阅更新后能力素质模型数据库。
第五节 能力素质模型数据库制订/更新步骤图
参见附件一中能力素质模型数据库制订/更新步骤图（CM-FL-1）。
第六节 能力素质模型数据库制订/更新步骤说明（略）

第七节 能力素质模型数据库制订/更新步骤包含表单流转及职责分工
文件名称
编制部门
编制
人员
提交部门
提交时限
提交频率
企业战略及企业年度运作计划
董事会及总裁办公会
董事会及总裁办公会
人力资源部
9月1号前最终一个工作日
每十二个月一次
关键能力素质模型数据库
人力资源部
人力资源部专门人员
人力资源部总经理
9月12号前最终一个工作日
每十二个月一次
专业能力素质模型数据库
人力资源部
人力资源部专门人员
各部门

人力资源部总经理
9月5号前最终一个工作日
9月12号前最终一个工作日
每十二个月一次
综合能力素质模型数据库
人力资源部
人力资源部专门人员
人力资源部总经理

总裁办公会

提交当日

9月15号前最终一个工作日
每十二个月一次

第八节 关键能力素质模型数据库
参见附件一中关键能力素质模型数据库（CM-DB）。
第九节 能力素质模型数据库使用说明
步骤
填制依据
制表及修改人
填制内容
填制范围
1
· 企业战略及行动计划
· 对应部门职责/岗位职责调整
· 企业组织架构调整方向
· 往年个人绩效考评实施过程中表现出对能力素质模型反馈
· 新出台法律法规要求
人力资源部
对应增减行为指标
“能力素质行为指标”
2
· 企业战略及行动计划
· 对应部门职责/岗位职责调整
· 企业组织架构调整方向
· 往年个人绩效考评实施过程中表现出对能力素质模型反馈
· 新出台法律法规要求
人力资源部
更新对应行为表现描述
“行为表现”
3
· 企业战略及行动计划
· 对应部门职责/岗位职责调整
· 企业组织架构调整方向
· 往年个人绩效考评实施过程中表现出对能力素质模型反馈
· 新出台法律法规要求
人力资源部
合适调整层级设置，或“通用”和“差异”能力交换
“行为层级”

第三章 能力素质模型在职员考评管理步骤中利用
第一节 范围
q 个人绩效评定时，评定人和被评定人需依据能力素质模型共同确定被评定人能力素质发展目标。
q 评定人依据能力素质发展目标为被评定人在工作中提供指导和提议。
第二节 控制目标
q 由人力资源部确定绩效考评中各个等级能力素质行为指标和指标层级。
q 评定人需参考被评定人上十二个月度绩效评定结果，和被评定人共同制订本年度绩效考评目标。
第三节 能力素质模型利用步骤
参见人力资源管理步骤中职员考评管理步骤图（HR-FL-6）。
第四节 职员考评管理步骤包含表单流转及职责分工
文件名称
编制部门
编制
人员
提交部门
提交时限
提交频率
个人绩效评定表
人力资源部
绩效考评专员
各部门评定人/被评定人制订能力素质目标

各部门评定人/被评定人制订业绩目标
人力资源部审批

年中各部门评定人/被评定人调整业绩指标

人力资源部审批

年末各部门评定人/被评定人共同进行绩效考评

人力资源部审批
9月15以后第一个工作日

10月1日前最终一个工作日
第二年1月31日前最终一个工作日
15个工作日内

8月15以后第一个工作日
8月31日前最终一个工作日

12月31以后第一个作日
每十二个月一次

每十二个月一次

每十二个月一次

每十二个月一次

每十二个月一次

每十二个月一次

每十二个月一次

第五节 个人绩效评定表
参见附件一中个人绩效评定表（CM-PM-IEF）。
第六节 个人绩效评定表填表说明
步骤
所处阶段
填表依据
制表及修改人
填制内容
填制范围
1
制表阶段
· 更新后能力素质数据库
· 往年各等级关键和专业能力评定要求
· 企业各部门（包含营业部）参考意见
人力资源部
确定各级她人员本年度关键和专业能力素质行为指标层级范围要求；同时指定评定者和审阅者等级，（能够参考下方“评定等级提议表”）
· “被评定者”等级
· “评定者”等级
· “审阅者”等级
· 关键、专业能力“指标层级”范围
2
制表阶段
· 更新后能力素质数据库
· 人力资源部确定各等级关键、专业能力素质要求
· 本年度各部门（营业部）各岗位往年关键、专业能力素质要求
各部门(营业部)评定人/被评定人
共同确定职员所在岗位关键和专业能力素质行为指标要求和对应指标层级
· “被评定者”信息
· “评定者”信息
· “审阅者”信息
· 关键、专业能力“行为指标”
· 关键、专业能力“指标层级”
3
制表阶段
· 企业战略
· 本年度各部门（营业部）运作目标
· 本年度各部门（营业部）部门绩效考评指标
· 本年度各部门（营业部）各岗位往年个人业绩考评结果
各部门（营业部）总经理（或总经理指派专员）
确定本部门每个岗位个人业绩指标名称、权重和目标值
· 个人业绩指标部分“指标名称”
· “权重”
· “指标含义”
· “目标值”
4
个人业绩指标调整阶段
· 本年度年中各部门（营业部）部门绩效考评调整后指标
各部门（营业部）总经理（或总经理指派专员）
调整本部门每个岗位个人业绩指标名称、权重和目标值
· 个人业绩指标部分“指标名称”
· “权重”
· “指标含义”
· “目标值”
5
考评阶段
· 年初制订关键、专业能力素质评定部分要求
各岗位评定者
评定者根据被评定者实际表现，参考年初评定表制表要求，对被评定者该年行为表现进行评定，并对评定结果签字确定；评定者在被评定者能力素质被评为“表现突出”或“未达要求”时，应在该能力素质“关键评价”栏中列举具体实例进行说明
· “行为表现评定”
· “关键评价”
· “关键优点”
· “需改善之处”
6
考评阶段
· 年初制订关键、专业能力素质评定部分要求
各岗位被评定者
填写和评定者相关能力素质评定关键分歧
· “评定双方关键分歧”
7
考评阶段
· 年中调整后个人业绩指标部分要求
各岗位评定者
对照被评定者指标实际完成情况，填制评定结果
· 个人业绩评定部分“评定结果”
8
考评阶段
· 岗位能力素质评定结果和个人业绩评定结果
各岗位评定者
综合被评定者能力素质表现和业绩指标完成情况，提议采取方法
· 表单对应位置
9
考评阶段
· 岗位能力素质评定结果和个人业绩评定结果
· 被评定者和评定者分歧意见
各岗位审阅者
给审阅意见，并签章
· “审阅者意见”
· “审阅者签章”
10
考评阶段
· 审阅意见
各岗位被评定者、评定者
签章
· “被评定者签章”
· “评定者签章”
第七节 评定打分依据
评定结果
评定标准
表现突出：
表明被评定者超出了预期目标期望和要求（完全符合或已超出了能力素质模型所定义行为表现），有很显著或突出表现。此项评分只给对此项内容表现最好职员
达成要求：
表明被评定者达成了预期目标期望要求（基础能达成能力素质模型所定义行为）
尚待提升：
表明被评定者为达成预期目标期望要求作出了努力并取得了一定进步，但和预期目标期望要求尚存在一定距离（即使还没有达成能力素质模型所定义行为表现，但相对于前一个考评期内表现而言，确实有显著进步）
未达要求：
表明被评定者和预期目标期望要求存在比较大差距，需要在下十二个月作出相当努力（没有达成能力素质模型要求，同时也没有提升迹象）
不适用：
表明该项技能对于此被评定者来讲是不适合或不适用

第八节 评定等级提议表

被评定职员等级
差异关键能力素质行为指标层级
评定者
审阅者
总裁级
4
－
－
副总裁级
3－4
总裁
总裁
总部各部门/各营业部总经理级
3－4
主管副总裁
总裁
总部各部门/各营业部副总经理级
3
直属总经理
主管副总裁
营业部下属部门经理级
2－3
营业部副总经理
营业部总经理
总部各部门通常职员
1－2
直属上级
部门总经理
营业部通常职员
1－2
直属上级
营业部总经理