商务谈判的基本流程模板.doc

目 录
引言 2
第1章 准备谈判 2
1.1谈判概要 2
1.2了解交易标准 4
1.3确定目标 6
1.4精心准备 7
1.5评定对手 8
1.6选择战略 10
1.7确定议程 12
1.8营造良好气氛 13
第2章 正式谈判 15
2.1判别气氛 16
2.2提出提议 16
2.3回应提议 18
2.4对付计谋 19
2.5领会身体语言 21
2.6建立优势 22
2.7强化优势 23
2.8减弱对方优势 24
第3章 结束谈判 25
3.1适度让步 25
3.2选择结束谈判方法 27
3.3结束谈判 28
3.4挽回破裂谈判 31
3.5借助调解人 32
3.6申请仲裁 33
3.7实施决议 34
自我能力评定 35

谈 判 技 巧
引言
谈判就是当事人想从对方取得所需而进行协商过程。《谈判技巧》说明了交易基础标准，教你怎样进行谈判并达成双方能够接收协议，给予你谈判能力自信。本书覆盖了整个谈判过程，从谈判准备到结束，并设计成易于查找结构，其中包含101则实战提醒。这本书既面向谈判新手，又会使经验丰富谈判高手受益匪浅。内容包含部分基础知识：怎样设计战略、怎样做出让步、当谈判破裂时做些什么和怎样利用第三方打破僵局、处理冲突。
第1章 准备谈判
俗话说“不打无准备之仗”。要想取得谈判成功，首先得制订周密细致谈判方案——最终目标和谈判策略。假如没有充足准备工作，谈判就极难顺利进行。
1.1谈判概要
假如一个人想从她人那里得到自己想要东西，并准备为之进行交易时，谈判就开始了。实际上，不管是在购物时还是在工作中，谈判天天全部在发生。
小提醒1： 要成为谈判高手，必需学会“领悟”对方需要。
小提醒2： 时刻记住，对于谈判者来说，做十全十美准备是不可能。

1.1.1了解谈判标准
成功谈判不应该产生失败者和成功者，应力图让双方全部取得满意结果。谈判应以双赢为结局，要么双方没有达成任何协议。互惠互利是谈判基础。为了使谈判双方全部有所收获，谈判者必需充足准备，要思维灵敏，善于变通。
小提醒3： 预见可能收益，而不是损失，并从这里着手准备工作。
小提醒4： 经过练习谈判来提升技能。

1.1.2把握谈判技能
谈判是任何人全部能够学会技能，而且人人全部有大量机会实践所学。成功谈判所需关键技能包含：
l 善于界定目标范围，而且能够灵活变通；
l 善于探索扩大选择范围可能性；
l 充足准备能力；
l 沟通能力，即善于倾听对方又能向对主提问；
l 分清轻重缓急能力。
这些技能在日常生活和谈判中很实用。花些时间学一学，会大大提升现有谈判水平。

1.1. 3研究谈判
在商业谈判开始阶段,双方见面对面地围桌而坐。注意每一位谈判者身体语言是怎样支持她们搭档。
A方
身体向搭档倾斜
头斜向搭档
B方
搭档之间眼神交流
小提醒5： 当谈判开始时，要有做出让步准备。
小提醒6： 依据谈判类型决定谈判策略。

1.1.4区分谈判类型
不一样类型谈判需要不一样谈判技巧。在商务谈判中，每一个谈判实例表现出一定特征。它能够是正式或非正式、长久合作或仅仅是一锤子买卖，这取决于什么人为何谈判。谈判当事人，比如雇员、股东、工会、资方、供给商、用户和政府，全部有着不一样利益和各自见解。不管当事人属于哪一个团体，全部必需经过谈判消除分歧。比如，股东和董事会就企业经营方针进行谈判，工会和工厂老板就薪水和工作条件谈判，政府和会计师就税收进行谈判。

1.1.5不一样机构谈判类型
类型
举例
参与方
日常/管理类谈判
这种谈判包含单位内部问题和职员之间工作关系。
l 约定薪水、协议条款和工作条件。
l 界定工作角色和职责范围。
l 要求加班增加产出。
l 管理人员
l 下属
l 同事
l 工会
l 法律顾问
商业谈判
企业之间谈判动机通常是为了赢利。
l 为满足用户需求而赢得一份协议。
l 安排交货和服务时间。
l 就产品质量和价格达成一致意见。
l 管理人员
l 厂商
l 用户
l 政府
l 工会
l 法律顾问
法律谈判
这些谈判通常是正式并含有法律约束力。对先例争辩和讨论关键问题一样关键。
l 遵守地方和国家既定法规。
l 和主管部门沟通（如反托拉斯机构）。
l 地方政府
l 国家政府
l 主管部门
l 管理人员

小提醒7： 把代理人职责划分清楚。

1.1.6委派代理人
美国总统约翰·F·肯尼迪曾经说过：“我们决不因害怕而谈判，但我们也决不害怕谈判。”当然，在现实生活中，大家因为对谈判过程陌生而可能不情愿去谈判。假如是这么话，能够委托代理人去谈判。委托人能够依据自己意愿来指定代理人权利范围，而且，应该在谈判之前就明确代理人职责全部内容。
部分常见代理人有代表劳方工会代表、代表多种类型投资人律师，这些投资人包含资方、股东、用户。
关键点
l 谈判时，必需知道什么能够让步、什么不能够。
l 谈判中发生事情是难以捉摸，所以在谈判之前就得把谈判内容明确下来。
l 谈判意味着你愿意在一些问题上经过讨论做出让步。
l 任何和你相关事情一样也和你谈判对手相关。

1.1.7日常生活中非正式谈判
日常生活中常常会发生谈判。比如，你和邻居商议好每星期一、二由你送两家孩子上学，星期四、五由邻居送两家孩子上学，星期则两家轮番。偶然，也会因协议中细则需要修改而重新谈判。比如，在集市上你可能敲定了一个花瓶价钱，但假如你想买一批花瓶，你就会为了深入降低花瓶单价再讨价还价。在你看中了某幢房子而想买下情况，假如其它人也对这幢房子感爱好话，你可能不得不提升价钱并重新商议协议条款。
和代理人谈判：假如你正考虑买房，你就会和卖主代理人讨论购置细节和条件。

1.2了解交易标准
正确了解谈判所包含过程（准备、提交议案、辩论、讨价还价和结束）是全部参与方全部取得满意结果确保。整个谈判过程关键就是交易基础标准：欲将取之，必先予之。
小提醒8： 明确需优先考虑事：准备在关键问题上尽可能少地让步。

1.2.1谈判步骤
准备
提交议案
辩论
讨价还价
结束

1.2.2双赢
谈判关键是要认识到谈判各方所做让步全部是有代价，以此取得对自己有价值东西。只有这么，谈判者才感到她们是成功。要达成这么效果，就必需明白什么是已方认为有价值而对方认为无价值东西。胜利是人人全部想得到，在体育竞赛中双方有输有赢，但谈判能够以双方全部胜利而结束。当工会和资方谈判时，她们会为工人赢得更多酬劳，同时资方可取得提升生产率确保。

1.2.3文化差异
不一样文化背景会以不一样方法开始着手谈判。比如，欧洲人和美国人常常发觉日本人往往用含糊不清、模棱两可语言和态度来避免正面对抗。其次，日本人认为看起来意义明确陈说或见解没有弹性而难以达成协议。
小提醒9: 富于灵活性是强者象征，而不是弱者表示
小提醒10： 草率决定会使你后悔不已。

1.2.4富于灵活性
灵活性是谈判中最关键特征。伴随谈判进行，谈判双方力量平衡会发生变动。比如，你在市场上买纪念品时，发觉商贩不能送货上门而必需自己带走时，就不太想买了。所以，商贩应留心用户是否对自己货物失去了购置欲。其实，此时假如商贩降低售价，用户仍可能会购置。

1.2.5不成功交易
在这个实例中，谈判开始就有显著赢家和输家。然而，伴随时间流逝，貌似输家约翰却又领先了，输赢发生了颠倒。貌似赢家比尔认识到不应该一开始就试图省钱，为此她付了昂贵代价。

1.2.6案例研究
房地产发展商比尔正在一个黄金地段建造一个仓库，而自由职业者建筑师约翰正缺乏工作。于是，比尔要约翰为她仓库绘制设计图，约翰接收了这份工作。比尔看到约翰急切地想得到这份工作，就只答应付给她正常工资二分之一。约翰提出异议，但最终以60%正常工资接了这份工作。这是一份乏味而令人厌烦工作，要花很长时间。双方全部认为比尔赢了，约翰输。多个星期以后，约翰接到了另一份大协议，她开始厌烦比尔工作，而且仅在筋疲力尽时候才去干这份工作。
完工以后，发觉仓库有一个因设计不妥引发裂缝，或许是约翰半心半意结果。比尔想廉价地修好它，但效果不好。仓库用户极少，5年后不得不关闭。

1.2.7议定公平交易
能够说这个案例中双方全部取得了成功。胡安清楚地知道软件企业不可能提供更多现金，所以双方结成联盟，并达成这么共识：假如投资失败就把损失降低到最低，假如投资成功就最大程度地获取利润。

1.2.8案例研究
胡安是计算机程序员，有一个新计算机游戏设想。她相信这个游戏会取得巨大成功。然而，编这个游戏程序要花很长时间，在此期间她需要一份工作以维持生计。
胡安好友玛丽亚是一家大计算机企业经理，她及其同事全部认为胡安想法不错，但只能提供给她1万美元。胡安需要花个月来设计游戏，即使1万美元能够给持生活，但作为酬劳是不够。
胡安提议把1万美元作为预付款，她和企业按25:75百分比分取未来利润。最终，双方以20:80百分比达成了协议。这个游戏伴伴随大规模营销手段投入进市场，取得了巨大成功，为双方赚了不少钱。

1.3确定目标
准备谈判第一步就是确定目标。想从谈判中得到什么？只有订出一个精心策划计划，才能达成既定目标。
小提醒11： 写下全部目标，然后按优先级排序。
小提醒12： 明确能够让步问题和不能让步问题。
小提醒13： 用一句话来描述每个目标。

1.3.1说明目标
通常极少只为一个目标谈判。假定在国外买一副国际象棋，你不想付税就带回国，而且想用信用卡付账。所以，买一副国际象棋不是你唯一目标。类似地，当工会为提升工人工资而谈判时，她们也期望降低假日工作时间，要么提升加班费。
在进入谈判之前，把目标列一个清单，然后按优先级排序，并确定哪些能够不要。这么，在计划让步时候就知道哪些目标能够先放弃。

1.3.2分配不一样优先级
对企业
优先级
对供货商
价格
1
质量
时间
2
价格
质量
3
时间
数量
4
数量

小提醒14：谈判之前放弃完全不现实目标。

1.3.3划分优先级
把优先级分为三组：
l 最终目标；
l 现实目标；
l 最低程度目标：谈判成功所需最低程度要求。
给每个目标赋一个值。比如，买一副国际象棋是关键目标，计10分。用信用卡付账要求能够放弃，计2分。国际象棋材料是大理石，非关键问题但仍有价值，计7分。按这种方法排优先级，确保在谈判时候不会在不该让步地方让了步。

1.3.4评定优先级
在阿尼尔案例中，一份象样养老金比这份工作其它方面全部关键。在大世界技术企业这一方，改变养老金麻烦和花费超出了取得一位优异人才。

1.3.5案例研究
阿尼尔将接收大世界技术企业一份新工作。企业给薪水会逐年增加并重新定级。唯一缺点是企业不准备将她列入企业养老金计划，并没作任何解释，但会在另外一个养老金计划中付给她一笔数目相当钱。
她和会计师谈了谈，发觉这种方法对她有损失。她认为企业会通融，所以坚持只有参与企业养老金计划才受聘。
大世界技术企业撤回了聘书，因为假如迁就她话就要改变其它人养老金计划，而企业不计划这么做。因为大世界技术企业没有充足说明情况，谈判破裂了。

1.3.6区分“想要”和“需要”
对不一样目标分配不一样权值评定标准就是区分“想要”和“需要”。首先，计划把功效简单但还能够用旧电话换成有很多自动功效新电话。其次，当电脑硬盘遭到不可恢复破坏时，需要尽可能快地替换新硬盘方便能正常工作。所以，一部新电话是你“想要”，而你真正“需要”是电脑硬盘。了解这个细微差异至关关键，能够区分对手“想要”和“需要”。

1.4精心准备
要想取得成功，首先得精心准备，深入调研。一旦确定了自己目标，就必需找出有用情报来支持它们，或许这些情报还能够帮助你减弱对方。
小提醒15：一定要搜集到和谈判相关全部关键信息。

1.4.1利用准备时间
谈判之前留出充足准备时间是十分关键，一样，卓有成效地利用这段时间也是极其关键。留给自己足够时间来出色地完成调研。为了支持自己论点，要查找统计数据、研究案例，这些全部需要时间。对对手性格作一个简略了解，熟悉对手性格，并从战术上利用这点。假如计划使用复杂统计数据，需准备一张具体数据分析表，以表明这些数据怎样支持自己论点，而不仅仅是经过暴露对方对你资料无知来减弱对方。
关键点
l 错误情报不如没有情报。
l 企业年度汇报是一个关键信息宝藏。
l 掌握对方能够搜集到情报。
l 太多统计数据只会弄巧成拙。
l 发展情报网，以备后用。

1.4.2组织数据
一个有效地利用准备时间方法就是从深度上摸清对方情况。能够去图书馆浏览，从因特网上搜寻，和了解对方人交谈。查看该企业年度汇报、市场调查汇报、旧剪报。像渔夫收网一样对这些资料进行全方面地搜集，这么有利于已方提出有利论据来支持自己立场。不过，对搜集到情报正确度要有绝正确把握。

1.4.3聚集文件
合理地编排数据方便查找。复印文件关键章节，用色笔标出关键点。花时间查对数据绝不是浪费时间。
小提醒16：观摩她人谈判。
小提醒17：从著名谈判家传记中学习战术。

1.4.4设计逻辑
搜集数据以后要设计一个符合逻辑论点。选择以下两种基础逻辑方法任一个：
l 演绎：以前提中推出结论。比如，“我是大世界技术企业股东，企业本季度将给每股派红利0.7便士，所以本季度我将收到每股0.7便士红利。”
l 归纳：依据通例从实例中得出结论。比如，“每一次大世界技术企业提升某人为副总裁全部会给她加薪。我被提升为副总裁，所以我会加薪。”假如偶然有些人升为副总裁后没有加薪，这就违反了这条逻辑。

1.4.5估计谈判可能发展方向

1.5评定对手
知已知彼，百战不殆。在准备阶段，要研究谈判对手强项和弱点，研究对手背景资料，查明她们以往谈判统计。
小提醒18：和熟悉对手人交谈。

1.5.1自我提问
对手曾经参与过谈判吗？
对手之间有什么分歧？
对手是否有取得谈判目标所需见识和事实？
对手是否有能力和威信达成她们目标？
对手在压力下是否会速战速决？

1.5.2摸清对方情况
全方位地研究对手强项和弱项。为减弱对手势力，要暴露她们关键弱点。
不管对手论据多么有力，总能找到反驳理由。比如，假如一位渔夫想使用一个新饲料，这种饲料能够让鱼生长速度提升15%，怎样反驳这种快速增重方法呢？可能有研究表明这种饲料会使鱼骨骼变脆以致鱼儿不能游动。
小提醒19：要清醒地意识到对手可能有幕后动机。

1.5.3评定对方实力
既然谈判是一个逐步从分歧走向一致或妥协过程，就需要评定对手出发点和实力。她们有强硬实证材料吗？这些材料符合逻辑吗？道德上可接收吗？她们是否有一个含有良好谈判技巧高水平首席代表。一旦对对手优势有所了解，估计一下，当开始谈判时她们会朝什么方向走？她们有多少能够谈判余地？她们是否喜爱体会，方便和高层领导商议？

1.5.4明确对方目标
就像明确自己目标一样确定对手目标。将假定对手目标列一个清单，并确定优先级，按优先级分类。但要记住这些只是猜测，要伴随谈判进行经过观察来检验自己判定是否正确。

1.5.5猜测对手目标
最高优先级:那些你认为对手志在必得目标。
中间优先级:那些你认为对手想要取得目标。
最低优先级:那些你认为对手会看成额外收益目标。

1.5.6分析对手弱点
就像必需了解对手优势一样，也必需清楚她们弱点，不管是她们论点论据，还是她们个人能力。比如，假如谈判对手是一个小组，分析是否有机会来分而制之，比如，提出一个取悦部分人而惹怒另部分人见解。事先研究她们论据中弱点，充足发掘她们陈说中有背道德和有政治问题地方。比如，电器批发部销售主任以高折扣销售部分损坏了电器，将会造成多种职业道德和法律问题。
小提醒20：依据谈判中对手行为来核实你对她们估量。

1.5.7利用正规渠道情报
仔细检验全部相关对手文章，如分析行业杂志及其它相关出版物上相关对手具体报道。这些文章可能会有极宝贵相关对物现实状况、历史、现在战略目标背景资料。也能够查看由政府机构公开出版相关对手法律上和财政情况文件。
小提醒21：假如可能，多向以前谈判代表讨教。

1.5.8研究历史资料
谈判常常因供货商之间要重新协商十二个月期协议、雇员要求变更工作期限等诸如这类事情而发生。假如和一个熟悉团体谈判，则应该分析以往谈判中她们所采取方法。重新查阅老备忘录，向曾经参与过谈判同事请教。合适地调整自己战术，但要记住在越来越熟悉对手同时，对方一样会越来越熟悉你，她们会依据对你方策略了解来明确地表示她们目标。
关键点
l 以往谈判中力量对比未必和现在谈判一样。
l 对手可能有更具权威、更有影响力新职业。
l 对手新职位可能会使对方暴露出新弱点和优点。
l 双方面临时间压力可能是不一样。
l 在谈判各个回合中每一方所做准备工作是不一样。
小提醒22：预先研究谁将代表对方。

1.5.9寻求共同立场
要达成一致或相互妥协，就需要设法找到双方共同点，曾经参与过双方谈判代表会比较轻易找到共同点，也更能了解对方愿意做出让步。
比如，假如一位雇员找经理要求涨工资，她或她可能发觉经理财政预算限制或企业明文要求该年严禁任何直接加薪。然而，除了直接加薪，还有其它方法提升酬劳，而这些方法不受限制，雇员和经理能够就此进行讨论并达成一致意见。比如，双方能够同意增加一星期带薪假期。双方全部表现出来这种灵活态度和寻求共同点意愿，使得一个适宜妥协方案得以产生。

1.5.10多边谈判
假如谈判对手由多个团体组成，除了评定每个团体和个人，还应该估量各团体之间是否有冲突。另外，明确谁有权力代表其它几方做关键决定。比如，假如你是企业并购竞标人，就从和股东谈判开始。在政府机构参与情况下，使用不一样策略：致力于扩大并购影响，召集包含律师在内一队人马来谈判并审查全部情况。

1.5.11文化差异
文化差异存在于种族、年纪和性别之间，假如善于利用就能使之成为优势。比如，假如对手是中年俄国人，这意味着她或她缺乏市场经验。相同地，一个受过良好教育年轻美国人可能被认为缺乏相关工作经验。

1.5.12利用非正式渠道情报
为了精通于搜集情报，必需把自己训练得像侦探一样思索。日复一日利用非正式社会交场所、商务网络、不经意偶遇，或是和相关人员适时地通电话，来查明对手是怎样工作。也能够派人到她们办公室去看她们怎样对待下属和用户，或邀请她们老用户共进午餐并审慎地问些问题。事实证实，对手那些心存不满前雇员是一个信息宝藏，但要警惕她们不知不觉地向你传输部分捕风捉影错误信息。

1.5.13搜集信息
利用非正式社交场所，从和谈判双方全部有联络人那里获取尽可能多相关对手及其策略信息。
1.6选择战略
一旦你明确了目标，并分析了对手可能目标，就应该着手为达成你最终目标而制订战略。要充足发挥集体聪慧才智，利用集体力量来制订战略。
小提醒23：谈判策略应简单和灵活。

1.6.1自我提问
怎样确定战略和战术？
谈判小组需要多少人？
需要花多长时间来制订战略？
是否全部队友全部需要参与谈判？
能够在什么时候演练角色和战术？

1.6.2考虑目标
战略是用来取得既定目标全局方针。不要把战略和战术相混淆，战术是实施战略具体方法。
战略制订依靠于个性、环境、谈判内容等原因。就谈判主旨仔细考虑小组各组员之间可能搭配，选择那些含有取得团体目标能力和技巧人。
小提醒24：谈判时不宜脾气粗暴或表现出挫折感，决不能怒气冲冲地夺门而去。

1.6.3领会角色
就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要部分“经典”角色来使谈判顺利结束。这些角色包含谈判首席代表、白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定场所还需要配置其它角色。
理想谈判小组应该有3~5人，而且全部关键角色全部要有。通常来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼多个相互补充角色，这些角色能够反应谈判者本身性格特点。

1.6.4明确各角色内容
角色
责任
首席代表
任何谈判小组全部需要首席代表，由最具专业水平人担当，而不一定是小组中职位最高人。
l 指挥谈判，需要时召集她人。
l 裁决和专业知识相关事——比如，决定是否有足够财力来支持企业并购投标。
l 精心安排小组中其它人。
白脸
由被对方大多数人认同人担当。对方很期望仅和白脸打交道。
l 对对方见解表示同情和了解。
l 看起来要做出让步。
l 给对方安全假象，使她们放松警惕。
红脸
白脸反面就是红脸，这个角色就是使对手感到假如没有她或她，会比较轻易达成一致。
l 需要时中止谈判。
l 减弱对方提出任何见解和论据。
l 胁迫对方并尽力暴露对方弱点。
强硬派
这个人在每件事上全部采取强硬立场，使问题复杂化，并要其它组员服从。
l 用延时战术来阻挠谈判进程。
l 许可她人撤回已提出未确定报价。
l 观察并统计谈判进程。
l 使谈判小组讨论集中在谈判目标上。
清道夫
这个人将全部见解集中，作为一个整体提出来。
l 设法使谈判走出僵局。
l 预防讨论偏离专题太远。
l 指出对方论据中自相矛盾地方。

小提醒25：对谈判概况制订时间表，并演练战术。

1.6.5分配角色
怎样正确地配置谈判小组人员，做到人尽其才，也是谈判战略之一。你必需为每个组员分配角色和责任。谁更善于观察和倾听？谁见过全部对手？谁比较外向能够做白脸？仔细地分配角色，以使你组员能够应付对手任何行动。

1.6.6排练角色
一旦选好了队伍，就把她们召集起来排练。预防角色之间有脱节和反复地方。
用形象辅助工具来练习
激励在实战中作统计，以备参考

小提醒26：穿着舒适，但要整齐而稳重。

1.6.7外表关键性
事先考虑谈判时穿着打扮——第一印象很关键。想一想立即开始谈判类型，得体地着装。衣着力量能够影响大家看你方法和你威信，但它也能够引发敌对情绪。激励组员以一样方法着装，而且假如你想看起来正式部分，抵达谈判会场时穿一件西装。假如没有把握，穿得保守部分。

1.6.8简单介绍组员
为了使组员成功地饰演各自角色，必需全方面而简单地介绍她们。谈判中为避免自相矛盾，必需立即补上空缺位置。比如，假如首席代表过早地宣称她（她）有十分把握谈成价格，需确信稍后强硬派不能到场，也不宜以向上层领导请示价格为由来拖延时间。不然，这种自相矛盾会严重损害自己威信。
和激励个人准备一样，确保整支队伍最少有一次使用真实数据和直观材料正式演练。统计演练过程，以分析怎样提升战略和战术。

小提醒27：学会谈判时保持缄默。

1.6.9一起工作
在这个团体作业例子中，贝思是首席代表，库尔特担当其它角色。仅由一个谈判者独自搜集足够信息并成功地交易是相当困难。

1.6.10案例研究
一家电子企业贝思和库尔特被派往香港，向制造商推销芯片。
出发之前，她们进行了排练，决定由贝思游说制造商。在香港，工厂经理同意了她们提议，而且看起来很快乐。然而在贝思游说时，库尔特听到一个说法：“西方人从不接收第一个报价。”所以当香港人提出她们价格时，库尔特打断了她们谈话。
贝思大吃一惊，因为她认为对方报价完全合理。然而，她很快乐被打断，因为香港人同意将价格提升10%。最终双方满意地成交了。
1.7确定议程
在一些谈判中，起草一个议程很有益。议程是将要辩论内容清单。在谈判开始之前，利用议程来让全部参与者确定哪些内容要讨论，哪些问题完全不考虑。
关键点
l 应该给议程中要讨论各项条款分配固定一段时间。
l 应事先送给每个参与方议程草案。
l 应该给印有议程纸张留有大量空白，方便作统计。
l 议程后面应附有补充页。
l 议程很关键，以致有时需要商议议程内容。

1.7.1起草议程
经过在议程中确定要讨论条款优先次序和分配时间，可确定谈判策略关键。所以在谈判之前，有时为了起草一个议程需要开展广泛讨论。起草议程时要切记以下几点：
l 清楚地表述讨论内容；
l 给需要讨论问题排优先级，对谈判主旨心中有数。

1.7.2写下议程
议程有利于使谈判集中在目标上。谈判不是宣泄怨言而是寻求处理措施，所以标题应使用不会引发争议通常性语言。
小提醒29：早一点抵达会场使你看起来有效率而从容。

1.7.3约定议程
假如从对方那里得到议程，分析它并对应地调整自己策略。提出议程那方是对谈判最感爱好一方，通常会要求第一个讲话。这么，你可能期望依据有利于自己方法重新安排讲话次序。假如议程是电话通知，确信自己没有因这种非正式方法而手忙脚乱。了解全部信息，并和对方商议你所期望改动。
小提醒30：用简单语言写下议程，包含每个需要讨论问题时间安排。

1.7.4安排议程
因为谈判者工作繁忙，部分谈判会有时间限制。另部分谈判要求谈判各方安心地坐在谈判桌边直抵达成协议（比如签署和平条约、法庭陪审团做出判决）。要设定谈判结束时间，合理地安排讨论，使讨论所花时间不超出既定范围。切记假如会议超出预定时间，大多数人会变得烦躁不安。

1.7.5统计谈判内容
谈判中不可避免地会做出令自己后悔让步（或最少会有愈加好想法）。这么，很多人喜爱用录音带统计谈判进程。然而，有很多客观原因，比如比较难确定录音机位置以统计下来全部谈话，若需要换电池可能会丢掉讨论最关键部分，一盒磁带统计不了整个谈判，所以采取录音方法可能会有问题。假如想以这种方法统计会议，要事先取得对方同意。除了磁带录音机，有经验谈判者总要对谈判进程作具体文字统计。
作统计：用录音机快速简易地统计多种意见。
1.8营造良好气氛
谈判结果可能会受到谈判地点环境影响。确保谈判地点和谈判正式性和规模相适应，从谈判一开始就为对方发明一个良好气氛。
小提醒31：连续两小时以上谈判要有会间休息。
小提醒32：在墙上挂一面钟，让大家全部看得见时间。

1.8.1确定谈判地点
选择地点时，要考虑很多原因，包含便利程度、中立性、会议设施。是否需要音像设备或活动挂图？是否需要租用这些设备？从哪儿租借？设施预定租用多长时间？假如一天之内不能达成协议，是否需要在周围过夜？选择尽可能满足你要求会谈地点。

1.8.2谈判地点类型
位置
考虑原因
主场
企业大厦中办公室或会议室被认为是主场。
l 比较轻易利用策略性暂停。
l 极难避免计划外暂停。
l 易于向自己教授讨教意见。
中立地带
第三方办公室，或租借公共会议室被认为是中立地带。
l 鉴于对环境熟悉程度，双方全部不能占上风。
l 双方全部必需随身携带所需背景资料，并有教授陪同。
客场
客场是指属于对方办公室或会议室。
l 对环境缺乏熟悉可能引发不安。
l 不能控制谈判中细节布署。
l 借口不得不把事情交回给办公室同事来拖延时间。

小提醒33：谈判时不要一次暴露出全部战术。

1.8.3留心细节
主持谈判时要完全掌握情况：巧妙地处理气氛、时间及谈判间歇来增强自己优势。谈判过程中供给统计用纸和笔。检验卫生间设施，确定会场光线适宜，尤其在使用音象设备时。身体舒适度也可能成为决定原因；略微调低室温，或延迟供给点心，能够促进对方立即做出决定。

1.8.4供给点心
谈判小组组员极难在长时间谈判中有胃口，但水总是要喝。担心、陌生环境和压力结合在一起会使嗓子发干，所以不管怎样也要供给饮用水。
小提醒34：假如必需，确信全部参与方能够有机会打私人电话。
小提醒35：假如需要查阅企业数据，带一个笔记本电脑。

1.8.4控制在客场进行谈判
部分谈判者宁愿在客场和对手交锋，用在客场谈判这种策略来显示自己愿为谈判做出努力，并会有一个很好开端。采取这种方法可能取得一个优势：你能够指定会议时间，以向主人施加最大程度压力。假如事先没有安排好议程，抵达会场时问询主人是否介意你安排议程。既然你在她们地盘，对方可能会愿意让步。在以这种方法提出议程时，最好充足加以利用——确信加入了你想要细节，让天平朝自己倾斜。

1.8.5安排座位
谈判者围着会议桌就座方法——是以对抗态度面对面坐，还是以合作态度围桌而坐，对谈判气氛能够起到显著影响，甚至影响谈判结果。
小提醒36：首席代表要和全部关键组员进行眼神交流

1.8.6安排小团体就座
在小团体之间展开谈判，双方通常面对面坐在方桌两边。这是一个最正规公然对抗式坐法。为了减弱对手，尽可能让首席代表坐在上首，造成控制了会议局面印象。
为对付强硬态度，尽可能以非正式方法安排座位，最好使用圆桌。

1.8.7安排谈判小组就座
除非相当正式谈判，对任何谈判来说，五人小组是最大极限。面对面方法最常见，尤其是当谈判双方想强调各自不一样立场时。在座每一位全部会淋漓尽致地发挥她们能力，并融为一体。

红脸坐在桌尾，和其它队员分开
白脸紧挨着首席代表，形成友好、随和结盟
首席代表坐在中间，团结全部队友
强硬派和清道夫相邻，她们技能相互补充
清道夫能够从桌尾看见对方反应
小提醒37：让己方强硬派坐在远离对方强硬派地方。
小提醒38：椅子之间相互距离要相等。

1.8.8使用排位战术
要让每个谈判者坐上最舒适椅子。替换传统或非正式围绕圆桌排座位方法，把组员穿插在客队组员之中，让客队难以提出一致反对意见。假如可能，让客队中最好斗组员紧挨着主队首席代表。
一旦座位排定，眼睛接触是很关键，它有利于谈判者觉察到对方心情，也使首席代表从队友那里得到反馈。缺乏眼神接触会使人失去方向感，为对手安排座位时可利用这点。

1.8.9安排大团体就座
假如进行多边谈判，每一队只有多个代表（比如联合国或国际货币基金会），让代表围成一个大圈就座，并安排每一个人到讲台讲话表明见解，假如谈判只在少数几方之间进行，每一方全部有一大队人马，把座位分成小组，假如可能，使各位面对面。国会开会时通常按这种方法就座，也是一个能够用来安排工会谈判或职员委员会谈判就座方法。

1.8.10影响排座计划
以客队身份参与谈判时，确定排座方案是否已经定下来。假如还没有，让已队先入座，方便能战术性地选择自己位置。对座位选择依靠于团体意图——是否想要坐在一起融为一体，或宁愿穿插在对手中间，或想占据上首位置。
假如座位已经分配好了，确定座位安排是否隐藏着某种逻辑联络。这个座位安排方法可能会透露部分相关对方及对方见解线索，和她们对你身份认识。座位安排可能暗示谈话是非正式、对抗，或是由主队主宰。一旦判定出谈判基调，就需对应地调整自己战术。假如不满意这个座位安排，问询是不时能够改变。
第2章 正式谈判
仔细考虑开场白，为谈判发明一个主动基调。在谈判进程中保持机警并灵活地发明和利用机会。
2.1判别气氛
谈判既要交谈，也要倾听和观察。因为谈判气氛瞬息万变，所以要对谈判气氛时刻留心，做到眼观六路、耳听八方。
小提醒39：从不会引发争议一般话题开始谈判。
小提醒40：从谈判开始就强调达成协议必需性。

2.1.1估计气氛
利用所搜集资料估计一下对手将怎样着手谈判。谈判开始以后，观察对方姿势、表情，看看自己是不是估量得正确。假如估计谈判将会有一个富有挑战性开始，要确定其它参与方表现出这种迹象，假如她们看起来很担心，那么猜测是正确。

2.1.2仔细查看对方反应
在整个谈判过程中，仔细观察对方反应和表现，找出矛盾之处。
倾听对方谈话 注意对方说话方法 观察非言语信息
小提醒41：既要听说话内容，又要注意说话语气。

2.1.3察颜观色
非言语信息包含身体语言、手势、面部表情和眼神。身体语言生动地展现了谈判者当初心理活动，识别身体语言有利于把握对方真实情况。不过，说话者表情、姿势既可能强化她们所说话，也可能和她们所说话自相矛盾。鲜明身体语言有；手臂或腿交叉表示防御心理，向后靠在椅子上表示厌倦。小小手势和动作，比如犹豫、坐立不安表示缺乏自信，抬抬眉毛表示惊讶。眼睛接触是另一个可靠信息源：当谈判取得关键进展时，谈判小组各组员之间可能相互使眼色。
关键点
l 从容谨慎言谈表明说话者充满自信、舒展自如。
l 勉强笑容和快速说话表明说话者担心。
l 想离开人会朝出口看并把身体面向出口。

2.1.4文化差异
握手既表示“道别”又表示“达成交易”。在握手之前，要了解对方文化习俗。在很多亚洲国家，不赞成异性之间身体接触。所以，女性应仔细考虑要不要和男性握手，反之亦然。

2.1.5调整心情
握手会泄漏你对对方态度。自信握手表示尊敬和坦诚，有力握手表示主动主动，软弱无力握手则表示消极被动。
注视对方
握手果断有力，但不过分热情
2.2提出提议
提出提议是全部谈判必经之路。在计划过程中，要早点决定是先讲话还是对地方提议提出意见，这个决定十分关键，是谈判战略关键部分。
小提醒42：尽可能客观地提出提议。
小提醒43：假如没有什么相关事情要谈，就不要开口。

2.2.1保留选择权利
表明立场时给自己留有充足余地，方便灵活应对。不要草率地表明自己决不退让，给双方全部留有余地。一样，不要过早地认定对方不会退让，她们也会变通。不要把对方逼入死角，或让对方在谈判早期就许下诺言，以免当你以后做出让步时，对方没有选择余地而下不了台。
小提醒44： 仔细留对方提议。
小提醒45： 合适时候用一点幽默，但不要显得太聪慧。

要做和不能做
仔细倾听对方谈话。
在谈判早期不要作太多让步。
在提议中留有充足余地。
开场提议不要讲得太极端，以免在不得不退让时下不了台。
坦然自若地拒绝第一个提议。
不要说“绝不”。
有条件地提供服务，比如“假如你做这个，我们会做那个”。
不要只用“能够”和“不能够”往返复问题。
试探对方态度：“假如……你会怎么想？”
不要让对方看起来很愚蠢。

2.2.2选择时机
谈判结果依靠于全部参与方对各自提议表述和讨论，经过对这些提议拓展和折衷达成一致意见。若发觉双方差距比预想要小，由对方先提议会对自己比较有利。假如事情正如你所料，就对应地调整自己策略。通常大家认为开场提议是不切实际，假如你决定先提出开场提议，那么就应提出比自己期望高要求。假如提出一个自认为公平提议，对方会认为这和你实际要求有出入，千万不要冒这种风险。

2.2.3要做事情
1. 仔细倾听对方——她们目标可能比你期望还要靠近你目标。
2. 假如在谈判各个议项中早就看出妥协苗头，要立即调整自己策略。
3. 首先提出不切实际报价，从这里开始妥协。
4. 尽可能一字不漏地记下全部提议。

2.2.4注意措辞
自信而流利地提出第一个提议很关键，这么对方才会认真严厉地对待。应强调达成一致意见必需性，比如“我知道在座各位今天全部期望尽可能快地取得进展”。提出提议时，在提出关键条件之前先解释附加条件。简练地概述你提议，然后保持平静，表示你已说完了，许可对方体会你说话。

2.2.5提出提议
笔直地坐在椅子上，稍向前倾斜。用类似这么明确身体语言让对方严厉慎重地对待你和你提议。
直视对方
坦诚自信姿势
2.3回应提议
当对方提出一个提议时，要避免立即给出赞成或反正确意见。考虑对方提议时，不要害怕保持缄默，同时也要清楚对方也在估量你反应。
小提醒46：找出相互立场共同之处。
小提醒47：等对方把话说完以后再做出回复。

2.3.1澄清提议
得到对方提议以后,不要感到有义务立即反应。用自己了解来概括对方提议，同时尽可能地保持高深莫测样子。这会给你更多时间考虑对方所说话，也为证实你是否正确了解了对方提议提供了机会。这时要集中讨论你没有把握问题，并激发对方去纠正你。比如：“假如我领会了你所说话，直到明年12月份我们才