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您店长之路从这里开始

——《店长手册》

总经理致辞
尊敬店长：
您好！XXX人为您感到骄傲，能读到这份手册。

我们或许全部能体会到：“门店是战场、产品是武器、门店销售人员是战士”。含有战斗力门店是企业竞争力源泉。而要经营好一家门店，店长作为门店灵魂人物犹为关键。

而您就是XXX药店人骄傲和未来！这是您手册，期望这本手册能够为您指明工作方向和目标和处理问题方法，尤其是期望能够在门店管理、团体建设上对您有所帮助。请您仔细阅读，常常重温本手册会有利于您在XXX药店充足发挥自己才能，有利于您个人能力提升。
加油哦！世上没有任何东西可替换勤奋和行动地位，才能不能，有才能而失败者比比皆是；天才不能，才华横溢又毫无进取者不胜枚举；单靠教育不能，受过教育但潦倒终生者充斥世间；唯有勤奋和行动者能够无所不能，得到成功。最终，祝福您工作愉快，百尺竿头，更深入。

此致
敬礼

总经理签字

内部资料 严禁外泄
目 录
第一章 店长角色定位 ………………………………………………………………………第3页
第一节 店长职位描述 ………………………………………………………………………第3页
第二节 店长职业计划 ………………………………………………………………………第4页
第三节 店长必备6种品质…………………………………………………………………第10页
第四节 店长实施力…………………………………………………………………………第12页

第二章 店长日常管理………………………………………………………………………第13页
第一节 店长工作实施细则…………………………………………………………………第13页
第二节 交接班管理……………………………………………………………………………第15页
第三节 排班管理和技巧………………………………………………………………………第16页
第四节 周会管理和技巧………………………………………………………………………第16页

第三章 团体建设 ……………………………………………………………………………第17页
第一节 店长在门店管理中角色定位 ……………………………………………………第17页
第二节 店长对门店管理基础认识 …………………………………………………………第19页
第三节 职员职业计划…………………………………………………………………………第20页
第四节 职员心态管理…………………………………………………………………………第24页
第五节 职员行为管理…………………………………………………………………………第27页
第六节 职员激励管理…………………………………………………………………………第30页
第七节 职员培训管理…………………………………………………………………………第32页
第八节 团体精神培养………………………………………………………………………第40页
第九节 新职员管理……………………………………………………………………………第42页
第十节 职员流失管理…………………………………………………………………………第44页

第四章 销售管理………………………………………………………………………………第44页
第一节 影响门店销售原因及原因分析………………………………………………………第44页
第二节 怎样提升门店销售………………………………………………………………………第47页
第三节 销售团体常见四大顽症及处理方法…………………………………………………第48页
第四节 促销管理 ………………………………………………………………………………第49页
第五节 商品管理 ………………………………………………………………………………第53页
第六节 陈列管理 ………………………………………………………………………………第57页
第七节 投诉管理………………………………………………………………………………第59页
第五章 门店绩效考评管理……………………………………………………………………第61页
第六章 财务管理………………………………………………………………………………第62页
第七章 安全管理………………………………………………………………………………第67页

第一章 店长角色定位

第一节 店长职位描述

◆营运部组织结构图

营运部经理

区域主管

门店店长

班长\组长

营业员
药

师
商管员
收银员

◆门店职能
1、 销售职能：
1） 向用户提供所需商品。
2） 完成企业下达营业目标。
2、 用户服务职能：
1） 为用户提供优质、热情、体贴销售服务。
2） 为用户提供高质量医药专业服务。
3） 为用户提供尽可能多便利服务。
3、 用户关系维护职能：
1） 经过多种小区推广活动，不停开发新用户。
2） 经过会员制和优质服务，培养更多忠诚用户。
4、 人员训练职能:
1） 提供新职员实习培训及职员提升技能训练场所。
2） 提供各级管理人员进行能力锻炼及测试场所。
5、 信息搜集职能：
1） 搜集用户需求信息并向相关部门反应。
2） 搜集竞争对手信息，并立即反馈和制订对应策略。
6、 企业形象宣传职能：
1） 经过门店整体形象包装和职员身体力行，宣传企业企业文化。
2） 经过门店宣传媒介，传输企业经营理念，宣传企业企业文化。

◆店长职位描述
所属部门：营运部 直属上司：营运部区域主管 下属：门店全部职员
团体建设
1、职员心态管理2、职员行为管理3、职员激励管理4、职员职业计划
5、团体精神培养
6、职员培训管理：新职员传帮带管理；贮备店长传帮带管理；门店人才培育。
7、新职员管理 8、职员流失管理
销售管理
1、销售团体建设和管理：培训、训练销售人员；管理销售人员；激励销售人员
2、销售目标管理：进行销售目标及销售工作分解；组织销售，完成销售目标
3、服务管理：为用户提供优质售前、售中、售后服务。促进销售。
4、促销活动实施及小区活动组织。
5、会员发展和管理。
6、门店商圈调查，市场信息反馈和管理。
商品管理
1、实施商品优化管理制度和操作步骤。立即请货和处理滞货，确保畅销商品不缺货，滞销商品不积压。
2、做好效期商品管理、赠品管理、商品损耗管理、用户订货管理、退货管理等工作。
日常管理
1、实施门店考评制度。2、门店卫生环境和气氛管理。3、商品陈列管理。4、商品盘点管理。
5、用户投诉管理。6、门店财务管理。7、门店安全管理。8、固定资产管理。9、门店报修管理
关键权限
1、管理权限：门店经营管理权
2、监督权限：含有门店全部步骤作业监督权
3、考评权限：含有对门店全部职员考评权
4、人力资源权限：拥有门店职员晋升、降级、调配、停岗、解聘等提议权
关键责任
1、对门店营业销售目标完成率负责
2、对门店整体服务质量优劣负责
3、对门店考评公平、公正、绩效沟通等有效管理负责 　　
4、对商品优化管理负责
5、对“传帮带”培训计划、考评有效实施及培训效果负责
6、对门店团体有效建设、人才培育及人员离职率负责
7、对门店各类商品、财务安全负责，对门店全部安全作业负责

第二节 店长职业计划

企业为每一位职员进行职业计划及匹配量身订做激励机制。有了职业计划，您就有了个人发展方向和目标；有了具体激励机制，您发展就有了承诺和保障。诚然，您发展正是企业所需要，人才是企业最宝贵财富。您就是天空，对您发展，企业永远敞开宽广怀抱，没有任何抑制。在职业计划发展路线中设置部分评定标准，唯一目标是为了更正确地识辨人才。“是金子在XX药店总会发光”。
店长发展路线结构图：
发展路线1
贮备店长→店代理责任人→店责任人→店长→金牌店长→区域主管及以上

管理职务

贮备店长

代理责任人

店责任人

店长

金牌店长

区域主管及以上
所需时间
转正职员
1个月左右
2个月左右
3个月左右
六个月左右
十二个月左右
薪金待遇
不享受贮备店长职务工资
不享受代理责任人职务工资
享受店责任人职务工资
享受店长职务工资
享受金牌店长职务工资
享受区域主管及以上职务工资
发展路线2
贮备店长→代理责任人→店责任人→店长→金牌店长→门店入股

管理职务

贮备店长

代理责任人

店责任人

店长

金牌店长

所在门店
入股
所需时间
转正职员
1个月左右
2个月左右
3个月左右
六个月左右
二年以上
薪金待遇
不享受贮备店长职务工资
不享受代理责任人职务工资
享受店责任人职务工资
享受店长职务工资
享受金牌店长职务工资
享受金牌店长职务工资及所在门店股份分红

贮备店长选拨程序和评定标准：
选拨程序之一：内部竞选 判定标准：笔试；面试；演讲PK
1） 店长、区域主管、营运部经理推荐，区域主管、营运部经理、营运总监、行政总监初选名单
2） 区域主管、营运部经理、营运总监、行政总监、总经理组织现场面试竞选，最终确定人选
选拔程序之二：外部竞聘 判定标准：笔试；面试；演讲PK
由营运部经理、营运总监、行政总监、总经理组织现场面试竞选，最终确定人选
贮备店长晋级为门店代理责任人评定程序和标准
评定程序：区域主管、营运部经理、营运总监、行政总监、总经理对贮备店长当月工作表现和工作绩效进行评定。
评定标准：
1）所负责门店各项经营目标呈上升趋势。
2）所负责门店团体气氛良好。
3）各项工作以身作则，个人月考评评分达85分以上。
4）贮备店长传帮带学习内容考试80分以上。
（贮备店长要提升为门店代理责任人，须经过贮备店长传帮带培训考评）

门店代理责任人晋级为店责任人评定程序和标准
评定程序：区域主管、营运部经理、营运总监、行政总监、总经理对门店代理责任人近两月内工作表现和工作绩效进行评定。
评定标准：
1）所负责门店各项经营目标呈上升趋势。
2）所负责门店团体气氛良好。
3）各项工作以身作则，个人连续两月考评评分达85分以上。
4）贮备店长传帮带学习内容考试90分以上。
（代理责任人要提升为门店责任人，须经过贮备店长传帮带培训考评）

店责任人晋级为店长评定程序和标准
评定程序：区域主管、营运部经理、营运总监、行政总监、总经理对店责任人近三月内工作表现和工作绩效进行评定。
评定标准：
1）所负责门店各项经营目标达标。所在门店业绩增加率前茅。
2）所负责门店团体气氛良好。
3）各项工作以身作则，个人连续三月考评评分达85分以上。
4）传帮带最少带了一个贮备店长，而且合格。
5）《店长手册》内容考试80分以上。
（店责任人要提升为店长，须经过《店长手册》培训考评）

店长晋级为金牌店长评定程序和标准
评定程序：区域主管、营运部经理、营运总监、行政总监、总经理对店长近6个月内工作表现和工作绩效进行评定。
评定标准：
1）所负责门店各项经营目标达标。所在门店业绩增加率前茅。
2）所负责门店团体气氛良好。
3）各项工作以身作则，个人6个月内考评评分平均达85分以上。
4）传帮带最少带了三个贮备店长，而且合格。
5）《店长手册》内容考试90分以上。

金牌店长晋级为区域主管评定程序和标准：
评定程序：区域主管、营运部经理、营运总监、行政总监、总经理对金牌店长近1年内工作表现和工作绩效进行评定。
评定标准：
1）所负责门店各项经营目标达标，被评为金牌店长。
2）所负责门店团体气氛良好。
3）各项工作以身作则，个人考评评分年度平均达85分以上。
4）传帮带最少带了六个贮备店长，而且合格。
5）区域主管综合管理考试90分以上。
区域主管综合管理考试包含：
区域市场管理；团体建设；实施力；销售管理；商品管理；目标分解；沟通技巧；时间管理；激励管理等

金牌店长入股评定程序和标准：
评定程序：营运总监、行政总监、总经理对金牌店长近2年内工作表现和工作绩效进行评定。
评定标准：
1）任职金牌店长工作年限2年以上，企业忠诚度高。
2）职业素养好，有事业心，和企业共命运。

培训奖励：
企业将对以上各岗位职业素养好优异职员及优异店长进行对应内部培训及权威外部培训机构培训，并签署个人培训劳动合作协议，送往相关大学进修。使您成为行业顶尖人才。

第三节 店长必备6种品质

要成为一名优异店长，除了本身基础，更关键是必需经过后天自我修炼和不停地学习，才能逐步含有过硬职业素养和人格魅力及出色管理技能。
店长必备6种特质
1、坚韧、主动进取心态
店长见面对挑战性目标，面对激励竞争，店长压力是很大。正是这种压力推进了门店经营发展。作为店长，要全力以赴捍卫营业目标实现！坚韧不拔、主动进取，不管碰到什么困难和压力全部千万不要在职员面前埋怨，因为自己情绪会感染给门店职员，从而门店职员情绪会感染用户。当店长满腹怨言时，实质上就潜意识地成为门店职员完不成目标借口了。店长只有保持主动进取心态，才能主动、正面影响和感染职员。只有让她们看到门店期望，她们就会变得更主动。
2、老实正直品格
老实品格是能力发挥基础，它包含一个人道德、品行、人格、作风。不为失败找借口，不推诿责任，不贪图小利益，不在背后诽谤她人不搞小团体，是对企业老实，也是对个人老实。店长必需含有良好操守和道德品质，才能以身作则，店长必需多花心思，磨练自己，才能产生上行下效效果。 
3、强势实施力
对于上级指令，某项工作安排等等，店长应该不折不扣地实施，率领团体勇往直前。在店长权限范围内，面对任何问题、情况等全部能当机立断，做事讲求效率，不拖拖拉拉。

4、微笑开朗心态
作为店长，一定要活跃开朗，不要天天板着个脸摆着架子。做事情不要带情绪，天天要开朗主动地穿越在职员和用户之间。只有轻松地气氛才会让职员主动，让用户舒适。开朗您做到以下几点了吗：
——天天早上先开口向你门店职员问好！
——提升说话声音而且加紧行动！
——洒脱地主动地表示自己情感！如喜爱、赞美、敬佩、激动等。
——一直保持微笑！
——注意自己服装和表情。给人洁净利落，不做作感觉！
假如您还没有做到，那就从今天开始吧！

5、善于沟通
和其说沟通是一门艺术，不如说沟通是一个尊重。一切高效沟通实质上源于有效倾听。精要来说沟通只有两个关键：一是倾听；二是目标明确，清楚、简练地表示。倾听时不要打断对方话，倾听过程实质是全方面了解及心里被了解接收、赢得对方信赖过程。而目标明确，清楚、简练地表示。是达成一致结果有效方法。
具体要求！
当职员主动沟通时，店长要仔细倾听后给反馈，这时店长要做到:
——要站在职员立场和角度上，耐心地倾听职员反馈，不能中途打断或拒绝接收。而且针对其最需要处理方面，做出反馈。
——给反馈要明确具体，而不是模糊不清空洞。
——反馈意见时，店长要用建设性、激励口气，而不是说教、批评。
——主动反馈，要求就是论事，对事不对人。绝不能触及职员尊严！
当店长向职员传达某种信息或工作沟通时，这时店长要做到:
——目标明确，正确、清楚、简练地表示。简单易懂。
——当听到反正确意见时，不要急于争论，先认真思索再做出决议。
——不管职员是什么态度，店长一定要表明自己态度。譬如明确工作事项安排、明确工作量和标准、明确时间完成要求、明确制度要求和责任、明确目标、了解、同意、支持、不一样意、保留心见等等。不明确表示自己对反馈态度和意见，对方就会误会您没有听懂没有了解或内心抗拒，这么就会影响沟通质量。

当店长要批评鞭策某位职员时，这时店长要做到:
“三明治”沟通法！
所谓三明治沟通法，是将沟通关键内容像三明治一样夹在中间层，当向下属职员提出提议尤其是批评性提议时，为了不让对方难受，提升心里对提议批评接收度，表示者最好在表示自己关键意见之前，先对对方相关方面提升表示认可（哪怕是微小进步，店长一定要善于发觉下属职员微小进步），然后再说出自己具体提议和批评，在提议和批评表示完后，不要忘了对下属职员以期望和激励。以使下属职员保持信心和愉悦心情，不至于有被打击挫折感。

三明治沟通方法就像给病人吃有糖衣包裹药一样，目标是为了治好病（更正错误，做好工作），不过为了让病人更轻易吃下去（提升对批评及提议接收度，有利于改善工作），而在药外面裹一层糖衣。

三明治沟通法步骤图：

第一步：表示认同；赞美微小进步；关爱

三
明
治
沟通法

第二步：批评做不好或需要继续改善地方；并提出具体提议和要求

第三步：表示激励、期望、信任和支持

店长有效沟通

6、勇于负担责任
管理学著说“伴随权利而来永远是责任”。一个人权利越大她责任就越大，总经理担负起企业存亡责任担负起职员就业责任，总监担负起整个体制有效运转、整体销售目标责任等等，而店长担负起门店存亡责任。有句话说好，“没有没有能兵，只有没有能将军”。

作为店长，我们有责任有义务这么去做去思索！
——假如门店工作气氛不主动，那就要先思索自己是不是天天在门店板着一副脸？是不是门店完不成销售目标就在职员面前唉声叹气？是不是自己在职员面前表露出对门店发展毫无信心？甚至毫无期望？
——假如门店职员不团结，那就要先思索自己是否起到职员沟通桥梁作用？那就要思索自己是否有效处理职员矛盾？平时是否重视团体气氛塑造？该怎么改善？
——假如门店职员责任心不强，那就要先思索自己责任心怎样？该怎样去引导？
——假如某个职员实施力差，那就要先思索自己是不是在安排某项工作时和职员沟通不明确传达不清楚？工作完成没有给出明确标准要求和完成时间？在实施过程中是否进行有效监控？或职员还没有含有完成这项工作能力，该怎样去培养？或自己还没有足够威信，或自己在安排这项工作时口气太过强硬，职员有抵触情绪不愿意实施？又该怎么改善？
——假如某个职员情绪糟糕，那就要先思索是不是管理原因，该怎么改善？
——假如某个职员培训考试总是很差，那就要先思索是不是带教没有足够耐心和细心，是不是带教方法不对，是不是还没有处理带教及学习心态问题？
——假如新职员总是离职，那就要先思索是不是对新职员不热情，新职员管理不到位？团体气氛不好？该怎么改善？
——假如门店卫生总是很差，那就要先思索是不是自己没有以身作则？或部署了卫生安排，却没有立即督导检验以引发重视？

勇于负担责任并改善，店长勇于负担责任行为不仅带动了整个门店职员主动性和责任感，而且，对于店长个人来说也是一个魅力增值。

第四节 店长实施力

所谓实施力，对于企业来说，指是落实战略意图，完成预定目标操作能力。是把企业战略、计划转化成为效益、结果关键。
对于职员来说，实施力其实就是“做”能力。能够正确落实领导意图，立即、高效完成各项工作目标。
为何我们种下龙种子，收获却是一只跳蚤？
为何伟大愿望和实际结果之间总有很大距离？
这就是实施力问题。
相关《店长实施力》，我们要处理两个问题，一是店长怎样提升门店职员实施力；二是店长怎样提升本身实施力。

1、店长怎样提升门店职员实施力
店长对门店职员期望
1）按时、高效达成工作目标 2）自动自发 3）没有任何借口 4）勇于负担责任
门店职员想法
1）不清楚该做什么或不清楚做到什么程度
2）让做全部做了
3）认为已经做好了
4）已经尽力了，确实有困难
5）凭什么让我做这么多，上司有问题
在实施过程中，为何会造成这么意识及实施偏差呢？
1）店长在传达某项决议内容或工作时，和实施者沟通不明确传达不清楚，或工作完成
没有给出明确标准要求和完成时间；或没有突出工作关键；或没有给出具体提议和
指导（假如必需话，尤其是在传达关键工作和新任务时）
----这属于店长问题。造成门店职员“不清楚该做什么或不清楚做到什么程度”。
2）在店长传达了某项决议内容或工作后，实施者出于畏惧或其它考虑，不懂地方没有立即问询或不懂装懂。
----这属于心理障碍。造成“让做全部做了”。但很被动，效果不好。
3）在店长传达了某项决议内容或工作后，实施者没有认真思索怎样去做，凭感觉想当然认为了解了，没有立即了解细节和关键。
----这属于经验问题。造成“认为已经做好了”。其实没有。
4）在店长传达了某项决议内容或工作后，对决议内容或某项工作不能了解，根本不知道从何问起或从何做起。
----这属于能力问题。
5）在店长传达了某项决议内容或工作后，实施者发觉了问题，有疑问，但不愿意提出来。
----这个属于态度问题。造成“凭什么让我做这么多，上司有问题”。结果还是做不好。

让门店职员实施力在短时间内有所提升，店长只要弄明白以上5个问题就够了！简单吧。
针对以上5个问题，我们应该这么做：
1）在向门店职员传达某项决议内容或工作时，要正确清楚传达，而且对工作完成给
出明确标准要求和完成时间，突出工作关键并提出具体提议和指导。
2）在向门店职员传达某项决议内容或工作时，善于观察实施者是否真听懂，激励实施者多提出疑问，或要求实施者复述工作关键内容和标准要求。
3）在向门店职员传达某项决议内容或工作时，避免经验主义，必需时要对实施者叙述某项决议内容或工作和以往类似工作关键区分及具体提议。
4）对于本身能力差职员，一是在委派某项工作时，在用人角度上，要视此项工作关键性而定，很关键应该考虑给能力较强或某方面能力突出职员来做；二是重视在实施过程中立即监督、指导其实施情况，以防出现更大实施偏差；三是从长远来说，要重视对下属销售技能、专业知识、操作步骤等实施能力培养。
5）对于“凭什么让我做这么多，上司有问题”或“想做就做，要做不做”这类相关实施态度问题。
首先，要思索是不是自己在下属面前还没有树立足够威信？假如是，平时就要注意在各项关键工作上以身作则做出表率；在管理上不停提升自己；在为人处事上积累人格魅力。
再次，是不是自己在安排这项工作时口气太过强硬或方法方法不对，造成实施者有抵触情绪不愿意实施。假如是，那就要注意方法方法及提升自己沟通艺术了。
最终，假如是实施者一贯态度做法，无组织无纪律，目中无人。经过再三沟通考察，还没有改善，那么这么职员即使有部分能力，也可考虑劝退。

2、店长怎样提升本身实施力
店长怎样提升本身实施力，自己修炼同时，也可提议门店职员这么做。
做最好实施者怎样做事呢？把握好以下多个步骤：
◆接收任务不走样
1）能体会上级意图
2）学会以复述方法确保不走样
复述三关键点：
其一：千万不要假装听懂，没听懂没关系，问清楚再做没什么，这不证实您能力就低。相反，多向上级提问题提想法，反而说明您有想法；但假如没问清楚就做或凭或一知半解就做，是肯定实施不到位，那这就证实你能力低了。所以绝对要克服这种心理障碍。
其二：在领导传达某项决议意向或工作时，用笔统计任务关键点，要细心，不要忘记。
其三：立即向上级确定，如有疏漏或有了解错误地方请上级做出补充。
◆四大方法提升实施力
实施力水平提升，不仅仅光靠本身能力基础就够了，还得改善自己工作方法，很多人在做工作时往往是采取“拍脑袋”“凭感觉”等方法去做，或碰到需要沟通和协调时，不去沟通或不知道沟通和协调，就埋头做，这么结果不仅效率低，而且个人成长往往也会太慢，掌握了以下四种方法，就能把我们从上述状态中解放出来，提升我们工作效率，使我们实施水平有很大提升。（联络实际工作）
1）拿不准事情，问好再做。----譬如在没有听懂或没把握时。
2）第一次做事情，想好再做。----譬如在接收新工作任务时。
3）再次做事情，固化优化后再做。----譬如在接收类似工作任务时。
固化就是总结上次做这类事情时候，好地方是什么，再做时候继续保留；优化，就是指上次做时候有什么缺点和不足，下次做时候改善和避免。只有这么才能一次比一次做好，而不是低效率反复。
4）多方面要求事情，沟通协调后再做----譬如这项工作需要跨部门协作才能完成时。
◆拒绝“推、拖、空、漏”，实施变轻松。
1）绝不推诿2）绝不拖拉3）绝不空浮4）绝不遗漏，绝不忘记（细心）

第二章 店长日常管理

第一节 店长工作实施细则

当您看到这份表格时候，您就应该清楚自己天天每七天每个月要干些什么，它是方向指导，同时也是工作实施提醒表，并引导你根据怎样标准要求去做。期望它能够帮助您提升工作效率。
店长工作实施细则表
工作
时间
工作事项
方法方法或要求

日常
工作
早上打卡后07：
45—07：55晨会
职员到岗确定，出勤统计；
晨会结束，给收银员清点发放备用金。
早上08：00按时开门迎客
检验职员仪容仪表
门店卫生环境

随时掌握整个卖场运转情况

随时掌握卖场购物环境和气氛
随时督导卖场和职员违纪现象，现场指导纠正，考评统计备档
随时检验缺货商品及原因；检验货架、端架等是否补满
随时检验商品陈列
来货后合理进行分工：清点、验收和上货，整个过程要在不冷落用户和保障卖场安全前提下有条不紊地进行！
跟进当班当日指标达成情况，立即采取有效方法，激励职员斗志
有条不紊组织交接班工作事宜
随时检验门店及仓库安全管理防范工作，防水防火防盗、门店财务安全管理及盘点监督等
随时监控通道照明、设备设施等使用情况
随时处理用户投诉

团体
建设
职员职业计划
按《店长手册》标准要求实施，结合自己管理风格及实际情况
职员心态管理
按《店长手册》标准要求实施，结合自己管理风格及实际情况
职员行为管理
按《店长手册》标准要求实施，结合自己管理风格及实际情况
职员激励管理
按《店长手册》标准要求实施，结合自己管理风格及实际情况
职员培训管理
按《店长手册》标准要求实施，结合自己管理风格及实际情况
新职员管理
按《店长手册》标准要求实施，结合自己管理风格及实际情况
职员流失管理
按《店长手册》标准要求实施，结合自己管理风格及实际情况

每七天
报表

每七天六早晨11点前汇总向区域主管、营运部经理、行政总监、总经理处递交《门店问题或要求日常统计表》
全部工作问题和要求须第一时间反馈（不能积累到每七天例会来反馈），每日反馈上报并进行跟踪问题处理结果。每七天再汇总上报。

具体表格见《门店各项工作表格于说明》
每七天六早晨11点前向区域主管、营运部经理、采购部经理递交《缺品报表》
具体表格见《门店各项工作表格于说明》
每七天周例会前向区域主管、营运部经理、行政总监、总经理递交《周销售汇报》
按《周销售汇报》要求撰写，汇报努力争取详尽，重视分析问题和提议。

具体表格见《门店各项工作表格于说明》
每七天周例会前向区域主管、营运部经理、行政总监递交《考评表》
店长递交考评表包含：药师；班、组长；营业员、收银员。天天统计，每七天汇总。统计好扣分时间扣分事由，当面沟通。其中班、组长和营业员、收银员是同一张考评表考评内容。
具体表格见《门店各项工作表格于说明》
天天《新职员传帮带培训计划》
在新职员到来第一个工作日内递交《新职员传帮带培训计划》
具体表格见《门店各项工作表格于说明》
每七天做好商品优化管理工作
按各项商品管理制度和步骤作业实施
具体管理制度和操作步骤及表格见《门店营运手册》

每个月
报表

每个月向区域主管、营运部经理、行政总监递交《门店培训计划》
门店店长每个月针对全部职员专业知识、质量法律法规、销售技巧等方面培训须做培训计划，于每个月底最终一个工作日前递交到区域主管、营运部经理、行政总监处。
其中表中“培训考评结果”、“培训效果自评、问题反馈及改善提议”两项于每次培训考评后一个工作日内递交到区域主管、营运部经理、行政总监处。 具体表格见《门店各项工作表格于说明》
每个月两次向区域主管、营运部经理、行政总监递交《商圈市调汇报》
按《商圈市调汇报》标准格式要求实施；重大商圈信息须第一时间向区域主管、营运部经理、行政总监及总经理汇报。
每个月调查两次：第一次于每个月中旬15日前递交；
第二次于每个月28日前递交
具体表格见《门店各项工作表格于说明》
每个月25日向采购部经理递交《滞销品数统计表》
统计表中“滞销原因”及“处理方案”两栏由采购部填写。
具体表格见《门店各项工作表格于说明》

每个月25日向采购部经理、质管部经理、营运部经理递交《效期商品统计表》
具体表格见《门店各项工作表格于说明》

每个月3号前向区域主管、营运部经理递交上月门店各岗位考评表

每次促销活动完后两个工作日内向区域主管、营运部经理、行政总监递交《促销活动总结汇报》。
具体表格见《门店各项工作表格于说明》

第二节 交接班管理

目标：规范门店交接班步骤，做到问题处理立即性和问题责任归属
交接班步骤：
交接班会议
１、交接班会议通常为早晚两次，每班营业员接班时，由接班责任人组织接班会议，同时交
　 班责任人也必需参与。
２、交接班会议由当班责任人主持，不得由其它管理人员代劳。
３、接班责任人应先查看《当班责任人交接班本》，了解上班所交接工作。
４、会议关键内容以下：
1）会议主持人问候，士气激励：亲爱伙伴，大家早上好！ 回复：好，很好，很好！
2）上一班责任人进行需继续跟进或需传达工作交接，如用户订货、单据跟踪等。
3）本班责任人对交班工作进行部署分工，落实到人。
4）本班责任人部署新工作，并指导营业员工作方法。
5）咨询营业职员作碰到问题，并给回复。
6）会议主持人致谢：“会议结束，谢谢大家，祝大家工作愉快！”
交接具体事项
１、商品交接：商品价格在５０元以上列为珍贵商品和易盗品牌商品，天天上下班要对珍贵商品进行查对，假如对数量不符，由上一班职员赔偿。
２、备用金交接：交接对部分大钞进行确定，以防假钞，备用金金额确定，做好交接统计，出现假钞由接收保管人负责。
３、工作交接：需继续跟进或需传达工作交接，如用户订货、单据跟踪等
4、通报上一班营业情况。
5、假如是店长对交接班商品不引发足够重视，一旦被盗损失，店长个人要负担对应连带责任。

被盗商品责任划分：
1）在交接班时候，下一班核查出上一班商品被盗，由上一班负责赔偿。赔款系数：被盗商品区域责任人赔偿50%，其它50%由这班人员按岗位系数进行赔偿。
2）在交接班时候，两班全部没有核查出来，以后又发觉商品被盗，经过核查确实以后，是因为交接班不认真而出现遗漏，由交接班责任人赔偿1．5系数，其它人按岗位系数负责赔偿。

第三节 排班管理和技巧

怎样合理安排排班人员，尤其是对于职员较多门店来说，排一个合理有效班次，对于整体销售业绩提升会有一定帮助。
排班管理根据《门店营运手册》中排班管理制度实施。
排班技巧：
1、依据人流量大小时间段分批排班，人流量大时间段多安排些职员。
2、促销活动、会员日时间段多安排些职员。
3、新老职员搭配
新职员刚来，对门店情况、商品情况还不是很了解，所以在排班时候需要搭配一位经验丰富、处事沉稳老职员，帮助提醒新职员。预防工作中因工作内容不明、产品知识不明而出现问题，同时也起到传帮带作用。
3、工作表现主动职员和表现相对差点职员搭配
这种搭配，首先让优异职员帮助较差职员，感染和影响这么职员提升实施力，形成潜在竞争机制；其次也让较差职员认识到自己不足，督促自己自觉进步，从而帮助职员提升工作主动性，并逐步影响这部分职员走向主动正面心态，达成全方面提升士气。
4、不宜将老乡、同学关系职员安排在一起
因为这些职员关系亲密，在工作中轻易出现不老实施为或出现非正常事件时无人监管、提醒或防范。全部做老好人，不监督，不管事，甚至上班时间谈笑风生。
5、不宜将两位平时表现全部好或全部不好职员安排在一起
优异是一个习惯，两位表现好职员在一起会造成资源浪费，也没有真正让职员发挥她们“楷模”影响价值。两位表现不好职员在一起工作，就可能出现因对工作内容不明、产品知识不明、销售技能不强等而影响门店整体销售，出现漏洞，就会造成隐患或风险。

第四节 周会管理和技巧

周会目标：总结、沟通、计划部分关键工作事项；了解职员心态及门店内部分日常事务；落实企业企业文化，让职员之间增强情感和友谊，提升团结，激励士气。
周会时间：每七天四，具体时间视门店营业情况而定；会议时间控制在45分钟左右。
参与人员：门店全体职员
周会关键内容：
1、让全体职员大声宣读企业文化。要求每一位职员轮番领读，加强对企业文化建设参与性及主人翁态度培养。
2、公布上周销售业绩、目标达成率。
对门店上周销售业绩进行整体分析和总结。
对各班次销售业绩进行对比，找出差距原因。由班、组长汇报改善销售业绩方法方法。然后店长进行总结，并把这些改善方法落实到实际工作中去，落实到组到人。

对销售业绩好班次进行表彰，对销售差班次进行激励鞭策。形成良性竞争。
对个人销售业绩突出进行表彰。
对销售业绩和销售技能、产品知识掌握进步最快进行表彰。
3、公布下周销售目标，把工作计划细分到组到人。
4、公布上周考评评分成绩。
对表现好职员表彰。
对有所进步进行表彰。
对表现差进行激励鞭策。
5、商品管理情况
6、交代上周未完成关键工作或未处理问题，安排完成时间和标准要求。责任到人。
7、工作心得，销售经验分享。
8、相关培训

周会技巧：
加强周会互动，职员才有爱好，才有投入感和参与感。
1、专题讨论
店长给出一个讨论专题，主动发问让职员往返复，并激励职员发问。
或分组让职员相互交流，每组选一个代表，将交流讨论结果和心得叙述出来，分享工作心得和成功经验。职员之间分享是一个提升荣誉感很好机会，业绩好职员会认为这是个荣誉，而对业绩差职员不仅是一个学习机会，更是一个激励。而且在讨论过程中店长能够发觉人才，有意训练培育人才。
讨论专题能够有：销售技巧、销售心得、商品管理、商品陈列、收银作业、服务礼仪等等。
2、复述法
譬如介绍完一类产品知识或联适用药以后，能够随意请一位职员复述一遍。这么不仅能够让大家愈加清楚地认识产品，而且还让第二个人也参与进来。活跃了气氛也锻炼了人。
3、问题法
要求：店长提出一个问题，请其中一位职员往返复。然后店长总结，大家分享。
要求：职员碰到部分问题时，能够使店长回复，也能够使其它人回复。大家分享。
问题能够有管理、产品知识、销售技巧、销售心得、商品管理、商品陈列、收银作业、服务礼仪等方面问题。

4、角色演练
譬如介绍完一款产品知识。店长能够说：“刚才已经讲过产品知识了，到底怎么在销售中利用，现在请你们其中一位饰演销售员，另一位饰演挑剔用户，现场演示下怎么推销这款产品。大家仔细观察，看她们有什么值得学习地方，有哪些不足，有哪些能够做愈加好？”这么就能够让全部职员互动起来。

互动是很关键，越多职员参