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新编新版海尔企业文化手册模板.doc
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1、海尔企业文化手册海尔企业文化中心目录海尔集团(概述)发展篇1、 海尔战略发展三个阶段2、 海尔发展历程3、 三个方向转移管理篇1、 海尔管剪发展四个阶段2、 海尔管理理念3、 海尔管理模式1. OEC管理法2. 1一个关键3. 2三个基础标准4. 3 PDCA 2.管理提醒5. 1 80/20标准2.2问题处理三步法2.3九个控制要素:5W3H1S2.4 6S理念篇1、 我们企业文化2、 我们海尔精神3、 我们海尔作风4、 我们海尔理念4.1生存理念4.2用人理念4.3质量理念 4.4营销理念 4.5竞争理念 4.6市场理念 4.7售后服务理念 4.8出口理念 4.9资本运行理念 4.10海尔
2、技术改造理念 4.11技术创新理念 4.12职能工作服务理念5、 我们对市场两条标准5.1紧盯市场创美誉5.2绝不对市场说“不”6、 我们创新观念6.1源头论6.2资源论整协力6.3市场链6.4 SST6.5零距离销售6.6美誉度6.7吃“休克鱼”7、 我们形象用语7.1形象用语7.2标准字体7.3各类产品形象用语7.4海尔中英文标准字体8、 我们形象识别标志9、 我们吉祥物10、时刻提醒11、问题警示录12、思想警示录13、我们个人修养14、我们思想政治标准15、我们思绪16、我们运行模式我们海尔集团海尔是中国首批公布十大驰名商标中唯一家电名牌。海尔集团在张瑞敏总裁提出创海尔世界名牌思想指导
3、下,企业从一个亏空147万元集体小厂快速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电中国家电第一品牌,产品包含58大门类9200多个品种,企业销售收入以平均每十二个月81.6%速度高速、连续、稳定增加。1999年,集团中国外营业额实现268亿元,其中工业销售收入212亿元。现在集团有职员两万多人,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场拥有率均居全国首位。以“先难后易”战略,坚持打海尔品牌出口,海尔实现国际市场拓展,现海外经销网点已达3.6万个,产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地域,1999年,海尔产品出口创汇1.38亿美元,同比增加了一倍。海尔还在美国、菲律宾、马来
4、西亚、南斯拉夫等国家设厂,正在向国际化大集团目标前进。1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一,关键扶持冲击世界500强。海尔目标是进入世界500强,创出中国世界名牌,为民族争光。发展篇海尔发展历程1、 海尔战略发展三个阶段l 名牌战略阶段(1984年1992年)特征:只做冰箱一个产品,探索并积累了企业管理丰富经验,为以后发展奠定了坚实基础,总结出了一套可移植管理模式。l 多元化战略阶段(1992年1998年) 特征:从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱,1998年时已经有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”方法进行资本运行,以无形资产
5、盘活有形资产,在最短时间里以最低成本把规模做大,把企业做强。l 国际化战略阶段(1998年 ) 特征:产品批量销往全球关键经济区域市场,已经建立自己海外经销商网络和售后服务网络,Haier品牌已经有了一定著名度、信誉度和美誉度。2、 海尔发展历程1984年,海尔前身青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭集体小厂,有800多名职员,全厂只有一名中专生,生产电动葫芦等小机电产品。1984年时已亏空147万元,企业已陷入发不出当月工资困境。1984年12月,上级派当初任青岛市家电企业副总经理张瑞敏组建了青岛电冰箱厂,决定引进德国利勃海尔电冰箱生产线。这次引进属于购置利勃海尔电冰箱生产技术。在张瑞敏总裁提出“
6、名牌战略”思想指导下,青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量优质服务脱颖而出,1988年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。1991年12月20日,青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂,成立了海尔集团。成立集团后,海尔产品以资本运行方法开始向白色家电领域里扩张;1997年9月,以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志,进入黑色家电领域,以后又进入电脑、移动通讯领域。1992年我集团在青岛市东部征地800亩、在海尔工业园西侧征地160亩建立了海尔开发区工业园、海尔信息产业园。1999年4月30日,在美国南卡州建立了美国海尔工业园。我集团十五年来在不停发展、力为国家做贡献同时,主动参与社会公益事
7、业,前后投资建立了莱西期望小学,制作百集动画片海尔弟兄,资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育事业,建立了海尔科技馆,为社会奉献出海尔一片真诚,回报社会关爱。3、 三个方向转移1999年初,在确定企业发展思绪时,张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“海尔国际化年”,全方面实施国家化战略,使海尔成为国际著名品牌。为了实现这一目标,海尔集团制订了重建企业内部构架、提升企业竞争力等一系列整合方案,以确保“海尔国际化”目标实现。在重建企业内部构架指导思想方面,张瑞敏总裁提出了“三个方向转移”。3.1管理方向转移:从直线职能型组织结构向业务步骤再造 (BPR)市场链转移扁平化:以用户至上为中心,步骤间互为市
8、场,成为扁平而非直线职能结构。信息化:以用户至上为中心,各步骤成为过程连续信息通畅市场链。依据:企业过去是以利润最大化为目标,而现在企业则以用户满意最大化为目标。 3.2市场方向转移:从中国市场向国外市场转移认知:“先难后易”达成认知,靠质量让当地消费者认同海尔品牌。扎根:“三位一体”实现扎根,“三位一体”结构以在当地扎根,包含广告全部应本土化。名牌:超前满足当地消费者需求和在当地融智融资,发明名牌。 3.3产业方向转移:从制造业向服务业转移l 经过零距离销售模式,形成网上销售基础。l 利用信息技术,实现网络化管理、网络化营销、网络化采购,为海尔电子商务打下基础。管理篇一、海尔管剪发展四个阶段
9、l 由无序到有序(1984年1988年)l 由有序到体系(1988年1990年)l 由体系到高度(1990年1992年)l 由高度到延伸(1992年 )二、海尔管理理念斜坡球体论Haier创新海尔发展动力和源泉企业在市场上地位如同斜面上小球,需要有上升力(目标提升),使其不停向上发展;还需要有止动力(基础管理),预防下滑。三、海尔管理模式1、OEC管理法“OEC”管理法英文Overall Every Control and Clear缩写。“OEC”内容OOverall全方位EEvery每人 Everyday天天 Everything每件事CControl控制 Clear清理“OEC”管理法也
10、可表示为: 日事日毕 日清日高即:天天工作天天完成,天天工作要清理并要天天有所提升。“OEC”管理法由三个体系组成:目标体系日清体系激励机制首先确立目标;日清是完成目标基础工作;日清结果必需和正负激励挂钩才有效。案例A、美国海尔人:当日工作决不往后拖! 1999年7月中旬,美国洛杉矶地域气温高达40多度,连路上也少有些人在这么热天气里走动。一次,因运输企业驾驶员原因,运往洛杉矶洗衣机零部件多放了一箱,这件事原来不影响工作,找机会调回来即可,但美国海尔贸易零部件经理丹先生不这么认为,她说:当日日清中就定下了要调回来内容,哪能把当日该完成工作往后拖呢?!于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件立即调换了回来
11、。B、金昌顺现在工作为何这么“顺”?金昌顺经过培训上岗,干起了冰箱总装焊接工,她梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行,更要平日好好练。怎么个练法?因为心急,刚开始金昌顺就碰了“钉子”,在一次焊接比赛中成绩不理想,便一度产生了消沉情绪。她师傅发觉这个现象后,便开导她说:任何能力提升有一个过程,不要心急,工作效果假如日事日毕,日清日高,天天提升1%,长久坚持下来,就会有几何级数提升。师傅话深深触动了金昌顺。从以后,她苦练基础功,业余时间寻来些废旧切割管子,天天晚上练习。同事们说:发觉废旧管子就给小金,她这个拼劲真让人佩服!金昌顺焊接技术天天有提升,她最终实现了自己梦想,在98年冰箱事业部举行焊接
12、比武中,金昌顺连续三次夺得焊接明星,并受到企业嘉奖。1. 1一个关键 市场不变法则是永远在变。我们要依据永远在变动市场不停提升目标案例打“飞靶”50年代,美国人曾靠打“固定靶”,即瞄准固定市场,组织生产,降低成本,提升效率,赢得了市场。60年代,日本人崛起。日本人靠打“游动靶”,即细分市场,为自己发明了新机会,赢得了市场。现在,在信息爆炸、竞争猛烈情况下,只有打“飞靶”才能生存。我们要不停调整自己位置,才能够在瞬息万变市场中赢得主动。1. 2三个基础标准l 闭环标准:凡事要善始善终,全部必需有PDCA循环标准,而且要螺旋上升。l 比较分析标准:纵向和自己过去比,横向和同行业比,没有比较就没有发
13、展。l 不停优化标准:依据木桶理论,找出微弱项,并立即整改,提升全系统水平。1.3 PDCA PPLAN计划DDO实施CCHECK检验AACTION总结P阶段:依据用户要求并以取得最好经济效益为目标,经过调查设计试制,制订技术经济指标、质量目标、管理项目,和达成这些目标具体方法和方法。D阶段:根据所制订计划和方法付诸实施。C阶段:在实施了一个阶段以后,对照计划和目标检验实施情况和效果,立即发觉问题。A阶段:依据检验结果,采取对应方法,或修正改善原来计划或寻求新目标,制订新计划。2、管理提醒2.1 80/20标准 80/20标准:关键少数制约着次要多数。因为,管理人员是少数,但她是关键;职员是多
14、数,但从管理角度上说,却是隶属地位。也就是说,关键少数制约着次要多数。所以,在海尔,每当发觉问题,管理者要负担80%责任。案例这位职员上级应负什么责任!1995年7月一天,原洗衣机有限总企业公布了一则处理决定,某质检员因为责任心不强,造成洗衣机选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。这位职员作为最基层一般职员负担了她所应该负担工作责任,不过,从这位职员身上所反应出质保体系上存在问题怎样预防漏检不合格品流入市场,这一责任也应该像处理这位职员这么,落到实处,找到责任人。这位职员问题背后,实际还存在着更大隐患,毕竟当初洗衣机有限总企业产品开箱合格率和社会返修和第一品牌要求还有很大差距,这一切决不是这位
15、职员一个人有能力造成,体系上漏洞使这位职员“偶然行为”变成了“肯定”。既然如此,掌握全局干部更应该负担责任在先,先检验系统保障问题,才能使错误越来越少。依据80/20标准,这位职员上级原洗衣机有限总企业分管质量责任人也自罚300元并做出了书面检验。2. 2问题处理三步法紧急方法:将出现问题临时紧急处理,避免事态扩大或恶化,紧急方法必需果断有效。过渡方法:在对问题产生原因充足了解前提下,采取方法尽可能挽回造成损失,并确保同类问题不再发生。根治方法:针对问题根源拿出具体可操作性方法,能够从体系上使问题得以根治,消除本管理工作中发生问题外部环境。2.3九个控制要素5W3H1S干什么工作全部要考虑5W
16、3H1S5Wwhy 目标3Hhow 方法 what 标准 how much 数量 where地点 how much cost成本 who 责任人ISsafety安全 when 进度2.4 6S整理:留下必需,其它全部清除掉整理:有必需留下,依要求摆整齐,加以标识清扫:工作场所看得见、看不见地方全清扫洁净清洁:维持整理、清扫结果,保持洁净亮丽素养:每位职员养成良好习惯,遵守规则,有美誉度安全:一切工作均以安全为前提6S大脚印什么叫“6S大脚印”?“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创一个方法。“6S大脚印”在什么地方有?“6S大脚印”位置在生产现场。“6S大脚印”怎么使用?“6S大脚印”
17、使用方法是:站在“6S大脚印”上,对当日工作进行小结。假如有突出成绩能够站在“6S大脚印”上,把自己体会和大家分享;假如有失误地方,也和大家沟通,以期得到同伴帮助,愈加快地提升。理念篇1、 我们企业文化海尔企业文化层次我们企业文化关键价值观:创新2、 我们海尔精神敬业报国 追求卓越敬业报国中心思想是中国传统文化“忠”,“忠”就是回报,海尔人就是要用最好产品和服务往返报用户、回报社会、回报国家;“忠”就是真诚,海尔人真诚到永远。追求卓越关键思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新生生不息精神境界。能表现海尔精神两句话:l 把她人视为绝对办不到事办成;l 把她人认为很简单事持之
18、以恒地坚持下去。案例A、 三小时抢订单把她人视为绝对办不到事办成了“订单就是命令单”,海尔人就是用这种意识,使海尔产品在世界各地市场份额不停扩大,1999年1-9月份,出口比去年同期增加117%。德国经销商史密斯先生和海尔人做了一笔生意,改变了她十几年来一个信念。“嘟”海外推进本部电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来订货电话,电话要求“必需两天之内发货,不然订单自动失败。”两天内发货实际意味着当日下午所要货物就必需装船,而此刻正是星期五下午2:00,假如按海关等相关部门5:00下班计算话,时间只有3个小时了,而根据通常程序,做到这一切几乎是不可能。“订单就是命令单,海尔人决不能对市
19、场说不。”几分钟后,一个大胆决定产生了:船运、备货、报关几项工作要齐头并进,一定要确保货物在当日下午发出。时间在逐步逝去,一分、两分、十分空气仿佛变得凝固起来,每个人全部行色急忙,全身心地投入到工作中。调货、报关、联络船期订单面前,海尔人快速反应,立即行动工作作风发挥到了极至。当日下午5:30,当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”消息后,发来一封感谢信:“我做家电十几年了,还从没有给厂家写过感谢信,可对海尔,我不得不这么做!”B、 徐洪泰过迪斯尼乐园而不入海尔人小说背景:1999年4月30日开始,海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国建厂责任人,徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻印象
20、。“我接待过很多中国代表团,不过没见过像海尔人这么抢时间工作,即使途经迪斯尼乐园也不进去,这种精神真了不得!”一见张瑞敏总裁面,F州办公厅主任R先生就在张总裁面前夸起了海尔人。原来,海尔冰箱进出口企业徐洪泰到美国F州开展业务,当R先生得悉徐洪泰是第一次到美国时,硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对R先生盛情,徐洪泰婉言拒绝了:“谢谢,但我工作还没干完.”R先生感动之余伸出了大拇指:“我接待了上百个代表团,不提到迪斯尼乐园玩一玩,海尔人是第一个!现在我明白了,为何海尔在短短十几年发展过程中会产生这么多奇迹!”1、 我们海尔作风快速反应 立即行动“快速反应,立即行动”表现了海尔人市场观念,以快速
21、快捷态度对待市场,绝不对市场说“不”。表现了海尔为用户着想,对用户真诚,快速排除用户烦恼到零。案例辛波 京城“先行者”1997年9月,海尔彩电在北京上市。8个月后,依据国家统计局中怡康经济咨询对全国100家商场统计,1998年5月海尔彩电在北京市场销量第一且保持至今,有些人说,这是意料之中事,而让人出乎意料是:这项成绩发明者竟是个不足23岁毛头小子辛波。1998年12月初,某品牌彩电责任人率领30人直销大军浩浩荡荡开到了北京中旭三利商场,欲同海尔争夺市场。而当初海尔彩电在三利商场只有3名直销员。在如此悬殊力量对比下,海尔彩电销量仍然雄居三利商场榜首。冰冻三尺非一日之寒,辛波成功取决于她“快速反
22、应,立即行动”海尔作风。一次,辛波在商场谈展台工作时,她婉拒了商场经理吃午饭邀请,利用午餐时间部署好了展台,令吃完饭回来商场经理大吃一惊,以后商场便把黄金位置给了海尔彩电。市场领先,点子不停。在竞争如此猛烈市场上,一个分中心经理要全身心地扑在工作上,工作作风尤为关键。4、我们理念4.1、生存理念4.2、用人理念 人人是人才 赛马不相马案例 黄蔚:我珍爱海尔提供舞台98年,海尔健康型冰箱刚推向市场,就受到广大消费者喜爱,尤其吸引大家眼光是健康型冰箱包装箱图案设计:两个活泼可爱“海尔弟兄”拿着气球在欢快地奔跑。包装箱图案为淡绿色,设计新奇,蕴含健康含义。让人想不到是,参与设计人之一黄蔚竟然是刚进厂
23、98届实习生。更令人想不到是,她还独立设计了燃气灶灶具面板设计,投入生产已产生了经济效益。是什么让黄蔚有如此作为呢?黄蔚说:“在海尔不管资排辈,企业为每个人提供了宽广发展空间,自己为何不紧紧把握这个机遇呢!”白天黄蔚在车间实习,下班后她就来到科研所机房里,她大胆参与了健康型冰箱包装箱设计,利用休息时间,在机房里反复设计。包装箱图案设计获经过后,深受鼓舞它,又自告奋勇负担了灶具面板设计。现在黄蔚又经过竞争到技术中心工作了。她感慨道:“我在和其它企业工作同时毕业校友比较起来,我是幸运,因为海尔公平、公开、公正赛马机制激发出了我活力,让我无憾此生!”4.3质量理念优异产品是优异人干出来案例 万点无虚
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