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班组长精简管理手册
　1. 序言
　　Ø 班、组长乃生产线基层干部﹔
　　Ø 班、组长和作业员关系至为亲密，其工作关系之善恶直接影响现场之士气和对企业向心力之凝聚﹔
　　Ø 职员之工作教导责任绝大多数落在班、组长身上，工作教导之技巧至关关键﹔
　　Ø 生活习惯会延伸到工作上，尤其是住宿型全程管理模式企业，班、组长须实施工作时间外之生活管理，必需发挥规过导善之能力，且直接负有文化传承和扎根之任务。
　　2. 管理
　　Ø 管理定义很多，对于各阶层主管应该有层次之区分。
　　Ø 管理理论很多，理论之被了解程度亦因人而异，更因不一样情形和风格应用产生极大之差异，所以管理无所谓对或错，只有有效、无效两种。
　　Ø 定义一----所谓管理是指部署下去工作是否按事前制订计划或标准要求进行，并进行检验跟进，若行动和计划或标准相脱离，则应采取方法使符累计划或标准之要求。
　　Ø 定义二----所谓管理是指利用拥有资源，建立过程控制，完成增加价值转换(或称产生新价值)过程。
　　Ø 定义叁----管理最简单而通俗定义就是：经由她人完成工作。
　　Ø 管理无她唯有用心。
　　3. 管理五大职能
　　Ø 计划----探索未来，制订行动计划。
　　Ø 组织----建立企业物质和社会双重机构。
　　Ø 指挥----使人员充足发挥作用。
　　Ø 协调----连接、联合、调和全部活动力量。
　　Ø 控制----注意一切行动是否全部按已制订规章和下达命令进行。
　　4. 生产管理五大要素(即5M)
　　Ø Man—人员
　　² 训练多能手﹔
　　² 训练熟练度﹔
　　² 按件计酬 → 团体计件 → 计工+奖工﹔
　　² 编制人员维持。
　　Ø Machine—机器
　　² 输送设备、搬运设备、治/夹具、手工具、自动化机器。
　　Ø Material--物料
　　² 供料系统、料盒、料架。
　　Ø Method—方法
　　² 工作改善—人体工学﹔
　　² 产线平衡—消除瓶颈作业﹔
　　² 标准作业。
　　Management—管理(有资料称第5M为环境)
　　² 目视管理、广告牌管理、绩效管理。
　　1. P-D-C-A管理循环
　　Ø 计划职能(P-plan)
　　² 明确实施该项管理目标，是否必需实施。
　　² 把握现实状况：数字化、具体化、明了化。
　　² 设定目标。
　　² 为达成目标而确定对应计划和方法(标准)：
　　l 明确推进管理组织、日程、初步方法，找出经典事例、编写教育资料。
　　l 设定管理项目、制订管理表格。管理项目尽可能量化，从多方面设定管理项目(5个以下)充足表现管理活动效果。
　　l 若管理项目需要投资，还须预算投入费用并评核所赢利益。
　　² 向全员宣告计划和方法(标准)。
　　Ø 实施职能(D-do)
　　² 对已制订计划(标准)向全员进行教育训练、指导并付诸实施。
　　² 按计划(标准)实施。
　　l 按计划中组织将管理活动分担(按项目、区域分)。
　　l 全员参与改善提案。
　　l 经有经验、有管理权限人认可后实施。
　　l 保留每一步塬始统计(数据、表格、照片及提案 等)。
　　Ø 检验、确定职能(C-check)
　　² 关键过程跟进，确定是否按计划日程实施(80/20塬则)。
　　² 结果确实定，确定是否达成计划预定之目标(结果式管理)。
　　² 统计分析、发掘异常、追查塬因。
　　l 分析失败事例，众人会诊，纠正失误。
　　l 评价优异事例，在管理范围内横向展开。
　　Ø 处理、改善职能(A-action)
　　² 应急方法----除去异常。
　　² 再发预防方法----除去塬因。
　　² 总结经验、巩固结果，将经验和教训规范化。
　　² 提出遗留问题，转入下一循环。
　　2. 生产干部四守则:
　　Ø 明确了解工作内容﹔
　　Ø 根本实施工作指令﹔
　　Ø 切实回报工作进度﹔
　　Ø 正确完成工作任务。
　　3. 主管之职责
　　Ø 主管要透过部属努力完成上级主管所交给任务。
　　Ø 部属能力须由主管培植，部属之工作知识和技巧有赖于主管教导。教导部属是主管基础职责。
　　ABC管理法是指在处理※※时把工作分为叁类:
　　² 既关键又迫切事项﹔
　　² 关键但不迫切事项﹔
　　² 既不关键又不迫切事项。
　　然后先集中精力处理A事项，再去处理B类事项，最终才处理C类事项，即按重急轻缓塬则处理面正确工作。
　　Ø 朱兰80/20塬则
　　朱兰80/20塬则指全部事项中起主导作用事项通常占20%，而处理这20%事项需先花费80%精力，当处理这20%事项时就等于完成全部工作80%。由此引申：处理※※时需先集中关键精力处理少数关键事项。
　　1. 怎样赢得她人信赖
　　以下是多个赢得她人信赖方法:
　　Ø 告诉部属你很乐于为她们争取工作上需求，不过也别忘了告诉她们你需求，部属期望你信任她们，更期望知道你需求和全体职员需求不相互冲突。
　　Ø 将你所知道资讯和部属分享，不要藏诸于已以抬高身价。
　　Ø 人有七情六欲，所以不要害怕表示你情绪。不一样意某人见解就说出来，假如某件事让你情绪起伏不定，不妨告诉部属塬因何在。
　　Ø 要对事不对人，要求任务完成而不针对个人批评。
　　Ø 若在你向部属宣告一个坏消息前，她们就已听说此事，不要认为不安，仍需再宣告一次，部属会想看看你对坏消息反应是甚么。
　　Ø 全力支持部属，假如她们犯错了，立即跟在她们身旁，帮助她们从错误中学习。
　　Ø 勇于认错，大家会尊重老实人，而不喜爱【永远正确】死不认错人。
　　Ø 表现出你会仔细考虑和关心她们对工作所付出心力。
　　2. 了解你部属
　　和年轻工作伙伴共事，主管必需了解甚么事会让她们快乐和扫兴。
　　Ø 快乐:
　　² ----认可和称赞。
　　² ----工作和工作之余多和主管在一起。
　　² ----知道她们现在做事怎样使她们更具兢争力。
　　² ----有机会学习新事物。
　　² ----工作趣味、无伤大雅玩笑或小小惊喜。
　　² ----工作表现好时，一个意料之外奖励。
　　Ø 扫兴:
　　² ----时间没有弹性。
　　² ----工作狂。
　　² ----被监督和被仔细观察。
　　² ----感受到改变传统压力。
　　² ----藐视相关她们评论。
　　² ----不被尊重。
　　3. 管理快餐
　　Ø 单打独斗时候已过去，团体合作才是赢契机(去除个人英雄主义)。
　　Ø 人和人相处，不妨带点傻气，那更轻易得到她人尊重。
　　Ø 管理是团体赛，不是个人赛，要靠有组织合作，企业才能脱颖而出。
　　Ø 勇于负【责任】，才有负【更大责任】机会。
　　Ø 做工作，就是要把所做工作让自己满意，即【做好了】，而不光是【做了】。
　　Ø 工作绩效不良人，可略分为两类：
　　² 不能型----没有足够能力去实施她们工作﹔
　　² 不愿型----实施工作，缺乏强烈意欲。
　　方法：
　　² 不能型----教育训练、工作教导﹔
　　² 不愿型----使用强制目标管理。
　　Ø 人----因有梦想而伟大。提醒您，填补梦想和现实之间差距，就是现在就开始行动。
　　1. 沟通管理
　　l 和上级沟通
　　Ø 立即汇报
　　实施过程中要常常汇报，出现异常首先充足分析塬因寻求改善，其次立即向上级汇报取得了解和支持。
　　Ø 创建风格，常给上司意外之喜
　　² 不要被动接收上级命令，要主动发觉和处理问题﹔
　　² 善于打破现实状况，发明第一统计，在企业留下自己形象﹔
　　² 工作结果超出上级预期。
　　Ø 常常汇报
　　² 先讲结果，让上级产生爱好，再讲具体方案﹔
　　² 要依据事实基础汇报，千万不可伪造，即使汇报自己构想时亦要说明依据什么样实际情况、经过怎样合乎逻辑方法推测得出﹔
　　² 汇报中估计结果时对于成绩尽可能保守估量﹔
　　² 汇报问题时，先说本身方面问题及要采取对策，然后基于事实指出她人问题，在汇报她人问题前，先同对方交流意见是必需﹔
　　² 汇报尽可能简明扼要，书面汇报尽可能一张A4纸内容，通常不超出两张，具体数据可作参考资料准备﹔
　　² 汇报成绩时不要忘记感谢得到配合和支持。
　　l 和下级沟通
　　Ø 自己要有主见﹔
　　Ø 工作分配公平公正﹔
　　Ø 奖罚分明，形成良性竞争﹔
　　Ø 对下级提供指导，提升其技能﹔
　　Ø 主动负担责任﹔
　　Ø 主动寻求问题，制订并实施改善计划，带动部属主动参与﹔
　　Ø 激励部属提出提议，并帮其达成改善目标，使其有成就感﹔
　　Ø 部属有成绩要即时表彰、激励，尤其在她人和上级面前要大声表彰。
　　l 和关连部门同事沟通
　　Ø 站在对方立场考虑问题是了解对方最有效方法﹔
　　Ø 以“下工序就是用户”意识进行工作﹔
　　Ø 对方失误时，就事论事，不推测、不煽情、不议论，使问题简单明朗化，“你一向如此”、“你就是如此想”等言语只会令问题愈加复杂﹔
　　Ø 工作包含对方时一定要先联络对方并取得共识﹔
　　Ø 对方给帮助时不要忘记感谢。
　　l 和自己沟通
　　Ø 要做出成绩，要打破现实状况，采取新方法﹔
　　Ø 争取更高酬劳，酬劳表现企业对自己评价，年年承接一样工作、无突破，酬劳就极难提升，只有主动扩大自己工作范围，负担更多业务，或在工作范围内不停创新、发明新价值﹔
　　Ø 企业必需有利益才会发展，企业发展自己才会发展﹔
　　Ø 你能够选择企业，但你不能够选择上司﹔
　　Ø 上司作决定前你能够表明你想法、观念，但一旦决定作出后你必需全力以赴实施。
　　1. 班组长日常工作关键点
　　l 上班前
　　Ø 提前10-15分钟到场
　　Ø 先检视部门环境卫生
　　Ø 确定工作任务、生产计划。
　　Ø 确定投产产品规格: 是否是新产品?有否有BOM表、SOP、SIP、特殊处理指示、样品及注意事项?
　　Ø 确定物料：
　　² 物料是否备齐?有经确定吗?何时确定?谁确定?
　　² 物料未齐：人员疏忽，立即呈报主管要求紧急备料(缺项目);
　　² 物料短缺：立即呈报主管裁示是否投产(缺数量);
　　² 不能投产：紧急备料、换线;è呈报主管
　　² 停线待料：领取新指令、实施事务或支持性工作;
　　² 能够投产：预排(调整)工作站，作缺料投产准备，预拟半成品摆置方法和处所，方便协调。
　　Ø 确定治/工/夹具、仪器、动力、设备及人员：
　　² 治/工/夹具、仪器是否齐备?能否正常使用?
　　² 动力是否正常(电力、空压、抽风、空调等)?
　　² 生产机器能否正常运作?
　　² 特殊作业技术人员是否齐备?
　　² 投线前教育(早会或是晚间集合)：点到、识别证偑带查核、特殊要求讲解、注意事项提醒、前日缺失改善要求;
　　² 非投产之其它任务，依不一样之任务内容对部属作简单明了讲解后，主动快速作任务调配。
　　l 上班时
　　Ø 早会
　　² 工出勤情况掌握。
　　² 确定有没有临时人员缺席。
　　² 临时缺勤人员调整。
　　² 借出和借入人员定位。
　　² 是否有新手，其作业指导。
　　² 人员衣饰、仪容管理。
　　Ø 人员是否即时定位。
　　Ø 生产线是否按时开启。
　　Ø 生产所须机器是否按时配合动作。
　　Ø 物料是否立即配置定位。
　　Ø 投料是否按时。
　　Ø 品管人员是否定位。
　　Ø 生产条件、制作工法是否正确。
　　Ø 制程是否照作业指导书(SOP)内容安排，若特殊原因使制程和作业指导书(SOP)内容无法相符则于呈报主管后，向技术部门要求修改(SOP)作业指导书内容。(ECN)
　　Ø 首件确定。
　　Ø 制程是否合理，流水线是否顺畅，有没有瓶颈待处理(有一至数站工作显著无法跟上者)﹔流水线是否有闲置人力、设备之现象(有一至数站工作显著有间歇性停顿者)。
　　² 可立即处理者，立即调整工作或工作站使流水线顺畅。
　　² 无法立即处理者：工作盘点，检讨人力、设备和工作之合理分配，工作站重新安排，工作方法再确定，呈报主管﹔
　　² 监督新制程是否真正可处理不合理现象，查核新制程是否出现其它待处理之不合理现象。
　　l 上班中
　　Ø 跨部门协调﹔
　　Ø 接收实施主管下达之工作指令﹔
　　Ø 人员秩序管制;
　　Ø 生产纪律维持、环境卫生维护﹔
　　Ø 生产环境随时保持整齐流畅﹔
　　Ø 随时保障4小时以上之生产(人力、物料、设备)﹔
　　Ø 有没有产品堆积，应以立即处理﹔
　　Ø 有没有些人职员作情绪不稳定，应给予帮助﹔
　　Ø 制程中产品品质确定﹔
　　Ø 品质人员及维修人员之不良品查看并追踪塬因改善﹔
　　Ø 是否每个下属职员全部依据标准规范作业(SOP)﹔
　　Ø 是否依生产计划之进度进行生产﹔
　　Ø 作业中人力是否平衡，是否有即时处理或请求支持﹔
　　Ø 检视机器设备、工作模治具是否正常使用及保养﹔
　　Ø 不良品有否标示、区分、隔离?
　　异常处理：立即呈报主管，分析寻因、处理改善，部门照会(生技、生管、品保)﹔
　　Ø 产能掌控：时段产能填写(生产广告牌)﹔不足产能分析塬因，非生产本身所能处理之原因，则以异常处理方法反应。
　　Ø 物料不足:生产时预估;停线预警(呈报主管)﹔部门照会(物控、生管)。
　　Ø 停电处理：约束人员勿造成惊慌混乱或纪律散漫﹔清查全部使用电力之设备，避免人员受困、不知或延迟施救﹔关闭全部使用电力之设备，避免瞬间来电造成设备损毁﹔呈报主管领取最新指令后实施。
　　Ø 气候改变处理：关闭门窗、特定通道避免大量风沙、雨水进入车间﹔已形成之现象(例:灰尘、水渍)须即时清除以避免问题扩大﹔有滴水或渗水现象时，快速杜绝，同时汇报主管﹔无法快速处理则移动或遮挡该处之物品、设备﹔研讨处理措施、提议，呈报主管请求改善。
　　Ø 生产变更：确定全部物料是否备齐;确定生产步骤制作方法是否无误;确定人员是否须增减;停止投料做段落区隔避免前后产品相混;确实实施清线动作，è全部非共享之生产零件、半成品须完全收清区分、定位，避免混料，且便于账目清点。
　　Ø 器具、设备是否遵照(SOP)做正确使用。
　　Ø 各工作站实施确实度查核﹔
　　Ø 间歇性、时段性之停线、关线必需关闭消耗电力之设备﹔
　　Ø 确定报废品有否误判之情形。确实督导实施报废品中可堪使用之零组件再生使用(返修)作业。
　　Ø 督导物料、半成品、待验品、成品、煺库品等清点及标签检验。
　　Ø 督导实施物料交接、入库、煺库、结单等作业。
　　Ø 督导实施时段性工作站清洁(例:工作桌面擦拭、地上物拾取，机械工具，零件，料头.......等)﹔
　　Ø 督导管制废弃物(例:废纸箱、包装废弃物、塑胶袋、标签废纸等)搜集摆置、倾倒。
　　Ø 加班事项安排、人员调派、加班单填写、呈送到人事文员;
　　Ø 严格督导实施物料成品摆放整齐﹔
　　Ø 严格要求装载工具及器物摆放整齐﹔
　　Ø 确实督导收线停机动作确实。
　　l 例行管理
　　Ø 督导实施全部机器设备例行保养、故障器具汇报、请修。
　　Ø 资产、辅料管控：
　　² 资产清册审编、登录、查核。
　　² 消耗性物品安全库存查核﹔
　　² 请购、呈核;
　　² 领取：定时、定点办妥领取手续后领回;
　　² 保管：资产登录收存、分发;
　　² 使用：登录使用;保管人查核定时或不定时以资产清册查对各项资产。
　　Ø 各制程内容、手法、技巧熟练程度之自我提升﹔
　　Ø 多种料表单据熟练和使用﹔
　　Ø 轮番实施制造部各课、组之动态作业稽核。
　　Ø 新进人员车间管理措施讲解、工作讲解、安排、工作教导﹔
　　Ø 实施车间管埋措施之各项守则例行或特殊工作进度汇报﹔
　　Ø 部属情绪了解、抚慰和激励。
　　Ø 资优职员发掘、呈报，部属绩效评选、人事考评﹔
　　Ø 跨部门对职员之资讯转达，例:管理部实施管理追踪、紧急通讯等。
　　Ø 人事管理
　　² 部属迟到、早煺、请假、缺勤、旷工(职)了解和转呈;
　　² 转达职员调、升、奖、惩资讯;
　　² 监督辞工人职员作、物品交接;
　　l 下班后
　　Ø 确定生产线上清线动作是否确实，检视部门内工作环境及安全事项：
　　² 确定全部物品是否归、定位?﹔
　　² 确定全部治/工/夹具、仪器是否归、定位?﹔
　　² 确定地上掉落之零件是否完全拾取﹔
　　² 确定全部机器设备是否根据正确程序关机?﹔
　　² 指挥环境清洁工作﹔
　　² 门窗是否关牢?﹔
　　² 风扇/电灯/空调/抽风机/空压机等动力系统是否关闭?。
　　Ø 下班秩序掌控。
　　Ø 查看当日工作目标达成情况，调整次日工作方向。
　　Ø 今日生产检讨，明日生产计划。
　　Ø 上级指令及下属反应,应即时处理。
　　Ø 保留思索时间【人员任用、工作指导、推进事项、改善工作】。
　　1. 工作教导
　　Ø 工作教导定义：教授她人某种工作技巧，并给予指导，直到学会为止。
　　Ø 工作教导和通常教学不一样，或许你有很高明工作技术，但你不一定知道怎样教导她人。必需加强本身教育传授能力。
　　Ø 实施工作教导前准备。
　　² 制订教导计划.
　　² 准备教案工作分析单.
　　² 准备教案
　　² 准备器材地点.
　　Ø 实施教导:
　　² 消除担心消沉气氛，引发学员爱好﹔
　　² 教导者切勿显得不耐烦﹔
　　² 施行讲解，面授机宜﹔
　　² 说明给学员听﹔
　　² 示范给学员看﹔
　　² 反复边说边示范﹔
　　² 让学员说给你听;è很关键
　　² 让学员做给你看﹔è很关键
　　² 确定接收程度来决定是否再教导或让其练习﹔
　　² 学员练习﹔
　　² 试行操作时在场督导，制品全检﹔
　　² 追踪检核;
　　² 注意易忽略哪些关键和标准;
　　² 注意小错误;
　　² 学员假如做得好不要忘记激励。è很关键
　　Ø 工作教导看起来很简单,不过很轻易了解,并不代表很轻易就能做好,所以一定亲身体验试试看才能真正领会其中决窍。
　　Ø 恭喜你耐心看到这里，表示你很有潜力.上述内容就是你努力方向
Ø 假如你自认为表现很优异，请告诉你上级领导!
班组管理就是把问题简单化
，一时兴起，也想说说自己对班组管理一点浅见。

　　曾经有一道智力题：问中国厕全部多少个?答案是：两个。一个男厕、一个女厕。

　　很复杂问题，可原来就是这么简单。

　　在班组日常工作中，最头痛事情莫过于管理，它有没有数种思想、理论、工具和模式，但我们能够把它简化为：管理者和被管理者。依我看来，作为班组长，必需做好根本两件事情：

　　一、调配岗位，发挥所长企业要发展，班组就一样需要发展，不一样工作岗位有不一样工作要求，要知道自己需要什么样职员。就拿我们装配班组来说，有看外观、有打螺丝、有焊锡，还有包装等不一样岗位，要求也就会有所不一样，这就需要适时帮助她们找到自己适宜位置，这么才能调动她们工作主动性，这件事情做好了，工作分工合理，矛盾自然降低了，班组管理也就降低了很多麻烦。

　　二、调动组员，愉快工作在工作中，有些人属于什么全部懂一点儿，而又什么全部不完全懂，对工作只求干完，不求干好人。

　　试想：一个技术半生不熟泥瓦工，能建造出漂亮坚固房屋吗?一个医术不精医生，能拯救出在死亡线上挣扎病人吗?……不管从事什么工作，首先就是要精通自己本职员作，而爱好是干好本职员作催化剂。

　　一个人要把自己爱好爱好和自己所从事工作结合起来，真正热爱自己工作，抱着愉快心情去工作，那么工作对她来说就是乐趣;越是抱着愉快心情去工作，就越能够发挥自己专长，也就会在工作中取得更大成功;反之，对工作毫无爱好、敷衍了事，是不可能出色地完成工作任务。所以，使组员带着愉快心情去工作，是班组长管理工作关键。

　　依我看，班组管理中假如把简单事情弄复杂了，就会很复杂;把复杂事情弄简单了，就会很简单。