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目 录

第一章 为何要开展平衡计分卡项目 1
第一节 平衡计分卡介绍 1
第二节 平衡计分卡在企业发展中作用 4
第二章 安瑞科控股战略图和平衡计分卡开发主步骤 5
第一节 安瑞科集团实施平衡计分卡阶段划分 5
第二节 安瑞科集团平衡计分卡开发总步骤 6
第三章 安瑞科集团战略图和平衡计分卡开发前期准备 8
第一节 组建项目团体 8
第二节 确定安瑞科控股平衡计分卡开发项目进度计划 9
第三节 宣传、培训和学习 10
第四节 前期资料搜集、阅读和分析 10
第四章 战略图和计分卡开发 12
第一节 访谈 12
第二节 组织协同需求分析 15
第三节 开发战略图 18
第四节 开发计分卡 23
第五章 战略实施系统建立 33
第六章 平衡计分卡开发及推行过程中常见问题 37

第一章 为何要开展平衡计分卡项目
第一节 平衡计分卡介绍
平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，概念来自于著名哈佛大学学者Kaplan和著名管理咨询教授Norton，在对美国12家绩效管理成绩卓著企业进行十二个月研究以后总结其经验提出。
平衡计分卡在全球队管理实践中得到了广泛应用，该方法不仅改变了传统单一依靠财务指标进行绩效考评思想，而且，还驱动企业建立实现战略目标管理表现，经过实施平衡计分卡，很多企业在用户、内部步骤、学习和成长等方面也取得了突破性进展。
一．平衡计分卡发展历程
平衡计分卡自1992年正式诞生后十几年间，卡普兰、诺顿两位大师不停地对其进行完善，标志性结果是在哈佛商业评论上发表三篇文章和公开出版四本书。了解了平衡计分卡发展历程，也就掌握了平衡计分卡实质。
1．四个维度确实立。1990年毕马威会计师事务所研究机构资助一个项目，叫“未来组织业绩衡量”，是基于当初以财务会计指标为主业绩衡量方法已经过时，单一地依靠于概括性财务业绩指标，会妨碍企业发明未来经济价值能力。在项目过程中，项目组寻求到了除财务指标外其它三个层面非财务指标，即用户、内部步骤和学习和成长，这是未来财务业绩动因和先导指标，这是平衡计分卡基础。并在1993年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡－－驱动业绩指标》一文。
2．引入了基于战略指标，即使这些指标不能十分完美地被衡量。平衡计分卡诞生后，开始在企业中推广。此间，两位大师认识到，衡量指标体系是一个很强激励因子，尤其是当指标完成和奖励挂钩时。所以，衡量什么将直接造成职员和组织能够完成什么。不过，一个企业要完成什么呢？为了实现战略，一个组织或个人要完成决不只是现在部分指标，还应有部分个人或组织对未来承诺。就这个看似简单问题，引发了将基于战略成功选择指标理念引入了平衡计分卡。并于1993年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡实践》一文。
3．使战略变得可实施，成为战略管理系统。在第二篇文章中，平衡计分卡只是完成了用指标来引导组织及个人来完成战略，不过并没有系统地对战略进行管理。在企业实践过程中，很多企业不约而同地将平衡计分卡当成战略管理工具，关键表现在：一是开始建立起基于平衡计分卡个人或组织目标、薪酬制度、资源分配、预算编制及战略回馈等多原因架构，使企业多个业务全部和指标相一致，而平衡计分卡中指标又是源于战略；二是使企业行动方案聚焦于目标、指标和目标值。行动方案关键源于三个原所以产生：一是为了填补衡量指标缺失；二是为了填补现在绩效和预期绩效差距；三是基于战略需要。并于1996年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡在战略管理系统中应用》一文，出版了《平衡计分卡――化战略为行动》一书。
4．战略在组织中纵向传输。战略要取得成功，不仅是可实施，而且需要整个组织全部专著于战略，即全部业务单位全部是围绕着战略来开展工作，形成以战略为中心。出版了《战略中心型组织》一书，指出成功战略中心型组织应遵照五项标准：经过实施层领导力推进变革；将战略转化为可操作语言；使组织和战略协调一致；使战略成为每一个职员日常工作；确保将战略转化为一个连续步骤。
5．战略地图诞生－清楚地描述战略。平衡计分卡即使从1993年就已经十分清楚地认识到起源于战略指标是很关键，不过直到《战略地图》一书出版，才系统地提出了清楚、简明战略描述工具――战略地图。战略地图提出，并不亚于创建平衡计分卡本身。战略地图不仅使无形战略变得可视，不仅使复杂战略变得简单，而且就如同财务报表是财务通用语言一样，战略地图成为了一个通用业务语言。从结构上讲，战略地图框架是“2－3－4－3”，即，在财务层面有收入增加和生产率提升两大战略；在用户层面有产品或服务特征、用户关系和企业形象三个表现差异化战略；在内部步骤层面关键有运行管理步骤、用户管理步骤、创新步骤和法规和社会步骤等四个发明价值内部步骤；在学习和成长层面关键有些人力资源、信息资本、组织资本三个方面。
6．战略在组织中横向协同。战略实现仅有纵向一致性还不够，在当今企业中全部包含着多个业务和职能单位，这些单位之间横向协调是否以战略为中心？而且企业和外部环境上多个相关者也有着这么那样联络，在这些联络中是否也贯穿着企业战略？卡普兰和诺顿刚刚出版《组织协同》一书中回复了这些问题。该书指出，由董事会、高层人员、企业三部分组成平衡计分卡是企业治理体系基石。而且指出，财务和用户、内部步骤和学习成长层面协相同等。
平衡计分卡发展历程是由指标――行动方案――战略图，在组织中传输是由企业――组织纵向传导――组织横向协同，对战略管理是由衡量战略――管理战略――描述战略步骤组成，并不是沿着其现有顺向逻辑关系展开。由此可见，平衡计分卡是一个经过实践不停完善管理工具，而不是经过严密推导得来。
二．平衡计分卡四个维度
平衡计分卡从财务、用户、内部步骤和学习和成长四个互为关联维度来平衡定位和考评企业各层次绩效水平。
1．财务维度
财务维度目标确定了为使股东满意，我们应该达成什么样财务目标? 财务维度目标是企业股东和投资者最为关注目标，这些目标全方面综合地反应企业经营情况。
2．用户维度
该维度目标定义了“为达成我们财务目标，我们应该给用户提供什么样服务”因为，只有向用户提供了满意产品和服务企业才能生存。
3．内部步骤维度
内部步骤目标定义了“为使我们用户和股东满意，我们应含有哪些优势？企业必需形成哪些关键能力？我们应该采取什么样内部步骤”。
4．学习和成长维度
该维度目标定义了“为提升内部运行效率、效益，满足用户需求从而实现企业价值最大化，企业必需在哪些方面不停学习和创新”。
平衡计分卡四个维度目标是相互支撑，为了实现企业价值最大化财务目标，企业必需有优异市场表现，取得用户信赖；为了取得市场，企业又必需在内部步骤方面取得突破；为了建立高效运行系统，企业组织应该不停成长，职员应该不停学习。以上四个维度目标关系以下图所表示：
知识，技能，系统，和工具
财务结果
用户利益
内部能力
利益相关者结果

图1－1 平衡计分卡各维度间因果关系

三．平衡计分卡通常组成要素
平衡计分卡包含以下四个方面组成要素：
1．维度
维度表现了企业战略基础见解，通常在确定企业战略利益相关者过程中确定，卡普兰和诺顿最初创建平衡计分卡时将其定义为财务、用户、内部步骤和学习和成长四个维度。
2．战略目标
指从企业战略计划关键中分解、细化出来关键性目标。战略目标是对行动陈说，能够明确我们怎样实施战略，企业战略目标是一套相互关联首要任务，能够完成战略实施。
3．指标和指标值
指标是依据战略目标得出，一个战略目标有可能对应一个或多个指标。指标值对指标具体要求，是评价指标是否达成尺度。
4．行动方案
行动方案是支持指标和目标具体计划。使用行动方案两种情况为：一是，有些情况下指标只能部分反应战略目标，所以，用行动方案用来支撑战略目标；二是，当指标目标值和现有情况有很大差距时也会设置行动方案。
四．平衡计分卡四个平衡
1．财务和非财务平衡：平衡计分卡处理了只关注单一财务指标弊端；
2．结果和驱动平衡：强调结果指标和驱动指标匹配；
3．内部和外部平衡：平衡计分卡关注了企业内外相关利益者；
4．长久和短期平衡：平衡计分卡既要求关注短期绩效目标，又关注长久战略目标和绩效指标；
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第二节 平衡计分卡在企业发展中作用
1． 平衡计分卡在战略实施中作用：平衡计分卡经过战略描述、战略评定和战略动态管理三个步骤把企业战略和绩效管理系统联络起来, 是企业战略实施基础架构，而传统目标管理或KPI方法通常依据总部给财务目标，分解到组织内各个层面，但难以确保和企业战略连接，所以，所设定指标不能反应出企业关键战略要素。
2． 平衡计分卡帮助企业实现平衡发展：平衡计分卡经过财务、用户、内部步骤、学习和成长四个角度目标设置达成了企业长久和短期发展平衡、财务和非财务目标平衡、内部和外部目标平衡及结果和驱动平衡。
3． 平衡计分卡在企业组织单位协同中作用：平衡计分卡重视纵向和横向协调和统一，强调整体战略实施，避免各自制订单位目标而产生冲突。
4． 平衡计分卡帮助企业管理者实时跟踪战略实施情况：传统绩效考评十二个月只做一两次，和企业战略实施脱节, 平衡计分卡帮助企业立即考评战略实施情况，依据内外部环境改变情况实时调整战略目标、考评指标及行动方案，从而最终确保实现企业价值。
战略实施
内部运行
绩效
考评
平衡计分卡是全球最好企业普遍采取并公认优异管理体系

以战略为导向绩效考评更为科学有效

加深各层面纵向一致
加强各部门间横向协调

平衡计分卡正确利用能够使组织战略实施力大为增强

企业形象
5． 平衡计分卡帮助企业建立跨部门团体协同机制：第一，平衡计分卡系统能够帮助企业建立和其它关键步骤如预算及人力资源步骤链接,并为其它管理工具实施打下基础；第二，在平衡计分卡开发过程中，促进各单位考虑组织协同需求，这么，所开发部门、组员企业战略图卡可全方面表现其它组织对本单位协作需求。

图1－2 项目实施所带来益处

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第二章 安瑞科控股战略图和平衡计分卡开发主步骤
第一节 安瑞科集团实施平衡计分卡阶段划分
依据新奥集团总部战略绩效管理体系建设工作总体安排布署，结合安瑞科集团战略绩效管理体系建设需求，决定开启安瑞科集团平衡计分卡项目，即利用平衡计分卡作为战略绩效管理工具，安瑞科集团期望经过该项目达成以下目标：
1.确保安瑞科集团、组员企业和职能部门中高层就企业使命、愿景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，而且作为一个沟通工具，使各个组员企业、职能部门及其管理人员明确自己在企业经营发展战略中权责，促进安瑞科整体战略及组员企业分战略得以落实。
2.寻求能够驱动战略成功关键原因，并建立对关键成功原因含相关键支撑作用关键绩效指标体系，经过对财务、用户、内部步骤和学习和成长层面关键绩效指标跟踪监测，监控战略实施情况，从而达成战略目标。
一、安瑞科集团平衡计分卡项目实施阶段划分：
安瑞科集团平衡计分卡项目实施分为两个阶段，第一阶段：上六个月打好基础，建图立卡，设置指标/行动方案指标库；第二阶段：逐步在组员企业推广，整体实施。
二、安瑞科战略绩效管理/BSC项目第一阶段实施计划：
从4月至6月关键开展项目第一阶段工作，第一阶段项目实施范围为安瑞科控股总部：总经理办公室、财务部、战略绩效管理部、人力资源部、营销中心、投资者关系部、技术质量安全部七个职能部门。
安瑞科平衡计分卡项目第一阶段目标：
1．经过平衡计分卡实施方法利用，深入梳理、明晰安瑞科发展战略，形成安瑞科集团层面战略地图和计分卡（一图一卡）、控股企业职能部门战略地图和计分卡（六图六卡）和部分关键岗位计分卡（五卡），有效分解和落实集团战略；
2．经过此次集团层面战略图和计分卡开发和分解，提升对平衡计分卡了解和认识，初步掌握其开发方法、维护和管理相关知识和基础技能，培养一批企业内部BSC管理人员，推进BSC在全集团范围内稳步推广和有效运作；
3．经过跨部门需求分析，掌握组织协同分析方法，了解组织协同关键控制步骤，基础掌握各个战略实施单位平衡计分卡战略管理工具应用技巧，推进安瑞科控股形成战略中心型组织构建步伐；
4．经过项目阶段小结和项目总结，整理开发资料，形成一套《安瑞科绩效指标库》、《安瑞科-绩效数据库》、《安瑞科BSC文书档案模板》和《安瑞科BSC图卡开发和分解项目指导手册》文档，为以后有效推广平衡计分卡，实现后续动态管理（指标、权重设计，分解指标对总指标影响等）提供指标选择基础和BSC实施方法。

图2－1安瑞科控股企业平衡计分卡项目范围
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第二节 安瑞科集团平衡计分卡开发总步骤
一．战略图、计分卡开发步骤
　 作为战略管理工具，经过平衡计分卡管理战略大致分为三个阶段：经过战略图描述企业战略；经过战略图中相互关联目标描述出战略要素间分层和支撑关系；在协同分析和计分卡开发过程中确定战略评定方案，即经过指标、行动方案实现对战略目标支撑，经过指标目标值及行动方案里程碑等衡量标正确保战略被实施；在战略实施阶段关键经过战略绩效管理组织建立、绩效回顾会召开及绩效管理制度步骤建立，对战略实施情况进行动态管理。

+
战略图
计分卡
纵横分解和协同
动态战略管理步骤
描述战略
评定战略
管理战略
+
以战略图形式清楚战略，制订战略目标，并表现目标之间因果关系
以计分卡形式制订指标和行动方案，进行精细化管理
将企业战略图和平
衡计分卡向事业部/部门和个人分解，确保略得到实施
以动态步骤跟踪和管理战略实施情况

图2－2 战略绩效管理项目标三个阶段
安瑞科控股平衡计分卡项目标实施关键包含以下多个步骤：1在了解安瑞科集团愿景和发展战略基础上，开发安瑞科控股战略图、计分卡，并确定各项目标、指标和行动方案责任人；2依据安瑞科集团战略图、计分卡开发职能部门战略图卡；3开发关键岗位计分卡； 4制订平衡计分卡运行制度、步骤，确保平衡计分卡系统落地。具体项目操作步骤以下图所表示：
安瑞科控股平衡计分卡开发步骤图
建立平衡计分卡绩效管理运作体系
提出提议组织方案及步骤
绩效管理系统运行培训
召 开 项 目 总 结 汇 报 会
组织绩效回顾会
完成项目第一阶段
顾问进场提交项目计划

确定项目组织及分工，提交参考数据
集 团 领
安瑞科集团图卡初稿

提出对安瑞科组织协同需求项

确定战略目标描述，协调填写集团层指标及行动方案模版
导 访 谈
部门主任
访谈
安瑞科集团各职能部门图卡初稿
组织职能部门图卡研讨会，确定各部门
汇总、协调审核

组织编写部门目标描述、填写部门指标模版及行动方案范本
汇总、协调审核

指标及行动方案责任人

博意门顾问
战略绩效项目组
新奥集团、其它产业集团
安瑞科集团领导
安瑞科总部职能部门
组员企业领导
开发关键岗位计分卡
召 开 部 门 战 略 图 卡 汇 报 会
提出对安瑞科总部职能部门协同需求
提出对其它部门协调需求
组织召开战略研讨会，确定战略目标、指标、行动方案及其责任人

图2－3安瑞科控股平衡计分卡开发步骤图
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第三章 安瑞科集团战略图和平衡计分卡开发前期准备
第一节 组建项目团体
为确保平衡计分卡项目标顺利推进，安瑞科集团和博意门企业组建了项目团体，项目组织结构以下：
平衡计分卡项目领导小组
安瑞科：
组长：金永生
副组长：刘晟
组员：杨威锋 赵小文 任英建 王凤林
周克兴 郭 伟 李志强 谢胜利 张中强
霍拉庭 刘文祥 张连奎
博意门：
组长：孙永玲
副组长：王拂晓
组 长：刘 晟
副组长：旷红英 王兵
成 员：檀国民 陈秀娟 刘广杰 高鹏 魏红 孙聪慧 凌漪 李岭 刘丽萍 王志成 崔筱慧 康佳 赵靖 李莉 吴拂晓
平衡计分卡项目工作小组
博意门：
组长：王拂晓
组员：曹丽荣、崔华

图3 - 1安瑞科控股平衡计分卡项目组织结构图

平衡计分卡项目安瑞科领导小组关键职责：
1．负责组织战略沟通、进度推进、资源配置、协调工作；
2．负责制订战略绩效管理方针、政策，主持召开沟通会议，检验总结前一阶段工作，安排下一阶段工作；
3．负责战略地图、平衡计分卡、相关制度评审和同意。
平衡计分卡项目安瑞科工作小组关键职责：
1．负责实施安瑞科战略绩效管理领导小组决议和工作安排，负责研讨开发企业级战略地图和平衡计分卡；
2．负责组织BSC访谈、战略绩效管理步骤梳理和相关制度修订/制订工作；
3．负责沟通并组织开发本系统战略地图和平衡计分卡、筛选衡量指标和行动方案等工作。
平衡计分卡项目博意门领导小组关键职责：
1．全方面实施项目：依据协议全方面实施项目全部步骤；
2．主持访谈、研讨会；
3．培训管理/关键团体：依据协议提供培训材料，主持培训；
4．起草和完成既定项目文文件：按时按质交付各阶段文档；
5．提供项目既定模板；
6．和项目各方沟通：进行正式和非正式沟通，确保项目顺利进行。
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第二节 确定安瑞科控股平衡计分卡开发项目进度计划

阶段
细分
序号
项目工作内容
四月
五月
第二周
第三周
第四面
第二周
第三周
第四面
集团层面图卡开发
1.1
项现在期准备，动员和培训

1.2
内外部文件审阅

1.3
企业高层访谈

1.4
拟制企业战略图初稿并准备研讨会材料

1.5
集团层面战略地图研讨会

1.6
调整并初步确定企业战略地图

1.7
搜集衡量指标并拟制计分卡初稿

1.8
集团层面计分卡研讨会

1.9
集团层面战略地图和计分卡确定

1.10
阶段小结

部门层面图卡开发
2.1
组员企业和职能部门组织协同分析和第二次培训（组织协同、分解）

2.2
职能部门管理团体访谈

2.3
准备部门战略图/计分卡初稿

2.4
部门战略图/计分卡研讨会

2.5
部门战略图/计分卡调整

2.6
阶段小结

个人图卡开发
3.1
部门关键岗位计分卡开发初稿

3.2
部门关键岗位计分卡修改确定

3.3
阶段小结

体系搭建项目总结
4.1
OSM组织设计和步骤制度梳理定制

4.2
OSM组织步骤和制度审核

4.3
阶段小结

4.4
开发手册定稿

4.5
项目总结

第三节 宣传、培训和学习
为得到企业全体职员对项目标支持，需要做好项目相关宣传、培训和学习工作，关键包含以下多个方面工作：
1．项目开启会：项目开启会关键包含两方面工作：一是，表明企业领导实施项目标决心，在这方面，企业总经理讲话是最为关键，企业领导讲话首先说明企业开展平衡计分卡项目标决心，其次，也给中层管理者及全体职员将项目实施、落地信心。二是，宣告项目组织方案，明确甲方项目组织结构，向全体职员宣告项目领导小组及工作小组职责、权力，方便项目下一阶段工作顺利开展。
2．组织培训：首先，企业领导层在春季培训中接收了平衡计分卡相关知识系列培训，对平衡计分卡理念及整体框架有了一定了解；其次，企业邀请新奥集团平衡计分卡教授为项目工作小组组员进行平衡计分卡相关知识、方法培训，内容包含这种观念背景、实施目标、经典问题、成功范例使项目小组组员掌握一定平衡计分卡基础知识，这么，能够方便项目后期各项工作开展。
3．战略明晰：项目开始前，组织了企业发展战略沟通会，会上，企业战略管理部门为相关领导、项目小组组员讲解了安瑞科集团战略计划，使项目组组员深入明晰了企业战略方向，为下一步战略地图开发打下基础。
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第四节 前期资料搜集、阅读和分析
开发平衡计分卡之前，需要搜集相关数据作为开发信息输入。
平衡计分卡信息数据提供清单
博意门需要搜集数据类别
安瑞科提供数据名称
1.集团使命、愿景、远景目标、价值定位等
安瑞科发展战略计划 0329（电子文文件），共1份
2.集团层面和项目范围内全部相关职能部门和业务单位最新战略计划
3.集团层面和项目范围内全部相关职能部门和业务单位职能介绍和关键运作管理步骤
安瑞科控股组织机构及职能部门职责（电子文文件），共2份
4.集团层面和项目范围内全部相关职能部门和业务单位组织信息（包含：业务范围和分布、组织架构图、人员结构、职员人数等等）
5.集团现有和在使用KPI指标，包含：集团层面和项目范围内全部相关职能部门和业务单位
职能部门、企业绩效责任书（电子文文件），共21份（包含42个行动方案）
6.高层管理人员介绍和工作职责（集团层面和项目范围内全部相关职能部门和业务单位）

7.新奥绩效管理模式和相关制度文件
安瑞科能源装备控股计划、统计管理制度；职能部门、组员企业月度考评实施细则（电子文文件），共4份
8.新奥集团年度（或六个月度）总结（）
安瑞科控股经营管理分析汇报（v3），共1份
9.集团层面预算文件（）
安瑞科四年战略计划和计划预算汇报汇报V3，共1份
10.董事会角色及责任

11.提供给董事会年度汇报（）

12.董事长/总经理关键讲话（05、）

13.新闻内刊（）
安瑞科视点（电子文文件），共12份
14.市场环境和外部竞争性分析

15.产品定位、营销策略、市场计划等

16.内部、外部标竿分析

17.职员调查信息（态度、敬业度、满意度等）

18.企业文化介绍
网站信息
19.现有和计划中行动方案和关键项目（包含：集团层面和项目范围内全部相关职能部门和业务单位）
同5
20.集团现有信息系统介绍

21.引进国外优异管理模式和工具情况介绍

22. 部门述职材料
内含投资管理部、财务部、总经办、人力资源部，共4份（电子文文件）
23. 第一季度职能部门述职数据
内含战略绩效部、财务部、总经办、人力资源部、营销中心（电子文文件），共5份（电子文文件）
24.营销中心述职材料
电子文文件，共1份
25.战略绩效部关键工作
电子文文件，共1份
26.组织协同分析表
组员企业（石家庄气体、蚌压、集成、设备），共4份
职能部门（财务部、策委会、人资部、战略绩效部、技质安、总经办、营销中心），共7份
27.关键岗位职位说明书
薪酬福利专员、资金结算中心岗位、信息数据管理专员、策略委员会投资分析、总经办信息管理员，共5份

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第四章 战略图和计分卡开发
第一节 访谈
一．访谈标准
1．在访谈开始前， 访谈人员需要阅读企业全部和战略和战略实施相关文件和数据，为访谈做好充足准备。
2．标准上根据访谈指南所列问题次序进行提问，访谈过程中依据被访谈者职业背景和关注领域有所侧重。
3． 假如被访谈者对某方面话题有较多或尤其讨论，只要是和关键议题有直接关系，则需要和之进行深入探讨。
4． 假如在访谈中认为就某一个专题已经得到了足够信息，在和其它被访谈者面谈时，能够转向其它问题。
5．不一定要向全部被访谈者问一样问题。需要依据访谈中信息需要，选择其中部分问题或临时增加部分问题进行访谈。
6．全部访谈只限于在咨询顾问和被访谈者之间进行。咨询顾问将不单独透露任何被访谈者个人评论和见解。咨询顾问将经过总结方法汇报访谈关键点，对于部分评论和见解，也将以不透露姓名方法包含在汇报内容中。

二．安瑞科集团领导层访谈
访谈所包含关键议题以下图所表示：

安瑞科愿景、
业务关键概述
对新奥集团战略目标支撑关系
领导简单介绍
（分管工作等）
和平衡计分卡四个角度相关问题
财务层面
用户层面
学习和成长层面
内部步骤层面

图4－1 安瑞科集团领导访谈专题
相关安瑞科愿景、业务关键方面问题
请介绍安瑞科愿景
1. 安瑞科未来5年愿景是什么?（请用一句话进行描述）
请介绍安瑞科业务关键
1. 安瑞科在新奥集团中是怎样定位？
2. 安瑞科现在业务关键有哪些？
3. 和其它产业集团协作关系怎样？
安瑞科未来5年战略关键
1. 安瑞科未来5年战略关键会发生什么改变？
和新奥集团战略目标支撑关系
1. 安瑞科怎样有效支撑新奥集团战略目标实现?
2. 安瑞科经过采取哪些关键方法来切实保障新奥集团关键目标达成?
3. 集团对安瑞科在哪些方面提出了要求（比如收入和成本）？
财务角度
1. 安瑞科在实现新奥集团价值最大化目标中饰演怎样角色?
2. 安瑞科快速增加关键起源在哪里?（产品组合、业务区域、用户分布）
3. 安瑞科在成本、费用方面目标是什么?
4. 安瑞科资产管理和资金运作方面期望达成何种目标?
5. 安瑞科在资本运作和外部并购方面有什么战略性计划？
用户角度
6. 安瑞科内、外部用户是谁（新奥集团?产业集团?外部机构?……）
7. 安瑞科为内、外部用户提供价值关键在哪里?我们对她们所交付“产品”和服务是什么?
8. 怎样对安瑞科为内、外部用户所提供价值进行衡量?
9. 品牌建设、企业形象塑造方面目标是什么？
内部步骤角度
1. 为完成用户和财务角度战略目标，我们应该关注关键工作有哪些? 为达成战略目标，有哪些关键改善领域需要给尤其关注? 需要采取哪些关键行动方案?
2. 为了完成用户和财务角度战略目标，我们面临关键挑战有哪些？
3. 为了深入改善内部运行，需要在哪些方面进行提升?需要对哪些制度和步骤进行优化?
4. 您认为安瑞科在内部协作哪些步骤存在能够改善地方?
5. 安瑞科在创新和研发方面战略关键怎样？
6. 安瑞科在市场开发和用户管理方面关键在哪里？
7. 风险管理（含生产安全）对安瑞科意义有哪些？
学习和成长角度
1. 职员需要含有哪些专业素质、知识和技能，以支撑安瑞科战略目标达成?
2. 从您角度看，企业下一步信息化建设关键是什么？我们期望利用信息化建设达成哪些方面目标?
3. 请描述安瑞科企业文化。您对该企业文化持什么见解？您认为该企业文化是否利于向用户提供价值并获取业务结果？
4. 在新奥企业文化基础上，安瑞科需要开展哪些方面关键工作，怎样深入在安瑞科深入传输和落实企业文化?
5. 对安瑞科来说，哪些组织资本（管理体系，领导力等）是为达成战略最关键？需要对哪些制度和步骤进行优化?
其它
1. 您认为企业未来5年需要关键关注和处理3个问题是什么(根据优先级)？
2. 您对上述问题处理方案有何提议？
3. 还有哪些问题您需要提出来？
4. 您对本项目有哪些期望和提议？您认为在本项目实施过程中应尤其关注问题有哪些？

三．职能部门访谈指南
相关安瑞科愿景、业务关键方面问题
1． 您怎样思索本部门在安瑞科集团中定位？您认为您部门在安瑞科应发挥怎样作用？
2． 到，您部门愿景是什么？部门关键工作有哪些？
3． 您部门关键职责范围有哪些？
4． 您目前关键工作有哪些？
财务角度
1． 您认为您部门对安瑞科集团哪些财务目标实现含有支撑作用？
2． 您部门是怎样支撑安瑞科集团财务层目标？
用户角度
1． 您部门内外部用户有哪些？
2． 您部门为其它职能部门、组员企业或外部用户提供哪些方面价值？
内部步骤角度
1．针对部门具体职能或业务关键，了解关键业务控制点有哪些？
2．您部门在专业管理领域和组员企业管理、服务关系是怎样？
3．为实现对内外部用户提供有效服务，您部门需要在哪些方面进行改善？
学习和成长角度
1． 要实现您部门目标，职员应含有哪些业务能力？
2． 现在，在实现部门专业管理领域，部门职员业务能力、综合能力存在哪些差距？
3． 部门人员招聘、培养计划？
4． 部门是否利用了信息化手段实现专业管理？在专业管理手段方面计划有哪些改善项？

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第二节 组织协同需求分析
协同是指“企业在业务单位间共享资源活动”，经过协同所取得收益大于协同增加成本，从而形成企业竞争优势。
协同包含对组织内有形资源和无形资源共享，比如，企业能够利用规模经济，从不一样业务单位生产设备、研究开发或其它服务等方面，以采取资源共享、降低成本方法实现协同效应，企业还能够经过专业技能或专有知识共享或转让，使各业务单位在生产、营销或其它领域取得新、愈加好运作方法，也能够实施纵向一体化战略，经过控制原材料供给或销售渠道来获取协同效应。
Top-down Design
自上而下计划
SBU
平衡计分卡
部门
平衡计分卡
集团企业
平衡计分卡
Bottom-up execution
自下而上实施
岗位平衡计分卡
横向协同
横向协同
横向协同

图4－2 组织协同关系图

一．组织协同需求分析内容
组织协同需求分析是由战略关联项单位向和其有亲密关系协同单位提出需求过程。需求包含两方面，首先是战略关联（运行正常项）信息输入，是对于本单位战略发展来讲很关键、需要其它单位给支持和配合战略关键，包含已经在做而且做不错和现在还没有做战略关键；其次，战略关联（需要改善项）信息输入，改善项是对于本单位战略发展来讲很关键，已经在做不过还需要继续改善战略关键。
1- 战略关联(运行正常项)输入
二．组织协同分析步骤

2- 战略关联(需要改善项)输入
3- 信息整合

• 战略图

• 衡量指标

• 行动方案

• 日常运行
落实形式

图4－3 组织协同分析步骤
1．由各单位填写需求分析。战略关联（运行正常项）信息和战略关联（需要改善项）信息；
运行正常项信息输入

工作改善项信息输入

图4－4 组织协同需求模版
组织协同需求模版填写应注意以下几点：
1） 所填写需求信息要求含有较强战略性，避免填写日常性内容，以确保需求战略性高度；
2） 依据部门定位及关键职责完整填写需求对象，避免关键协同需求对象遗漏；
3） 正确描述协同需求，把对对方组织协同需求进行清楚表示；
4） 明确指出为了达成本单位关键战略目标，需要对方单位在哪些方面进行支持和配合，需要提出对应衡量指标或行动方案；
2. 回收需求信息并进行协同需求信息整合。
经过对组织协同需求信息加工提炼出对应专题，这些专题即作为下一步该组织战略目标起源之一。安瑞科控股战略目标起源之一是新奥集团及其它产业集团对安瑞科集团所提出协同需求；控股各职能部门战略目标起源之一即为其它职能部门、组员企业对本部门所提协同需求。
连续规范管理，优化HR步骤/制度/标准
为管理层提供专业HR支持和服务
建立系统化培训体系，促进能力提升
拓宽招聘管道，满足业务快速扩张人才需要
支持集团战略，为关键业务发展提供充足战略性人才

图4－5 组织协同需求信息整合

3．将整理好协同需求信息落实到战略图、衡量指标、行动方案及日常运行中去。
在战略图确定过程中需要充足考虑各层级组织协同需求，以职能部门战略图为例，需要考虑安瑞科控股战略目标对本部门要求，反应在战略图上，绿色目标即为本部门在控股企业层面协同点；粉色所标注战略目标为其它职能部门和组员企业对部门提出协同需求点；所以，在战略图中充足考虑了全部相关协同需求。另外，经过讨论，有一部分组织协调需求还不足以设定为战略目标，能够考虑设为指标或行动方案。

实现企业价值最大化
F1

提升营销能力

拓展国际市场

推进品牌管理
加强国际销售管道建设
整合国际 营销资源
信息资本
组织资本
人力资本
利用信息化实现用户关系管理
完善组织架构和制度
创新销售模式,培育集成业务/处理方案推广商务能力
树立行业领先
用户信赖/有影响力安瑞科品牌
C3
协同拓展新业务市场领域
推进国际交流和合作
I5
强化集成理念，制订统一品牌传输策略
开发传输工具，实施传输计划
为企业提供 专业综合营销支持
C1
推进企业快速扩大目标用户群
C2
提升营销策划/品牌推广/客服管理/国际营销能力
L1
促进企业扩大销售规模
F3
提升企业营销盈利能力
F2

发明用户忠诚
加强营销队伍建设
建立并完善用户服务体系
强化大用户管理和关系维护
主动开展面向集团/组员企业发展市场调研和分析，加强营销计划
I3
L2
L3
I2
I1
I10
I9
I11
I7
I8
I6
I4

图4－6 战略目标关联图
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第三节 开发战略图
战略图开发通用