标杆瞄准流程与组织实施模板.doc

第1章 标杆瞄准法介绍

成为强中之强

今天，面对日趋猛烈产业竞争，任何组织假如仅仅满足于达成昔日经营业绩，抑或略作改观，根本不足以支撑维持组织竞争优势所必需绩效水平。组织在生产率水平、产品质量、产品稳定性和对削减成本回应速度和提升用户满意度等各个方面，必需获取并保持相当水平改善和提升。
我们全部处于一个自发竞赛状态，不过大多数组织领导人并不知道自己组织在这场竞赛中处于何种位势，也有很多组织领导人压根儿就不关心此事。她们环视四面，发觉有一名竞争对手落后于自己，就沾沾自喜，认为自己就是这场比赛领军人物，而全然没有意识到竞争对手正在急起直追，立即就将领先自己。如有组织组员斗胆向组织领导人（管理者）进言，说自己组织已经落后于竞争对手，作为领导者应该采取什么方法？组织是否应该采取下面一个或多个行动：
l 步骤标准化
l 步骤重整
l 步骤再设计
l 压缩成本
l 开发新系统
l 建立服务中心
l 购置新技术
l 机构精简
l 集权
l 分权
l 职员培训
l 业务外包
l 重新选举CEO
l 变革管理
l 组织再造
l 自动化
l 采取更多信息技术
l 宣告破产

组织常犯错误是什么也没做。之所以说是一个错误，是因为这么不仅有损于管理人员声誉，而且通常会影响到组织未来竞争优势。大多数经理人员全部沉迷于过去因为冒险或盲目行动偶然取得业绩之中，结果是，这些经理人员大全部不情愿在组织中推行任何她们还未了解或还未尝试过新鲜事务来改善组织经营绩效。为此，本书在开篇之初即以实证方法来说明组织怎样才能在经营业绩方面缩小和最优异竞争对手之间差距。
美国电话电报企业（AT&T）MMS事业部副总裁爱德伍德·特蕾西（Edward Tracy）说：“自企业资产重组（译者注：指美国电话电报企业在美国政府行政命令之下进行资产拆分）以来，我们一直试图在竞争异常猛烈市场当中立即寻求到能够处理我们组织问题有效之道，甚至我们内部用户——19个相互独立业务单位——也开始问询：和外部供给商相比，我们服务和成本到底有何优势？”
美国电话电报企业MMS事业部运输和计划经理达里尔·霍尔（Darel Hall）先生说道：“AT&T开展标杆瞄准活动是很英明：提升组织业绩，改善组织文化。”
世界上很多著名大企业在20世纪80年代和90年代，不惜巨款开展了各式各样连续绩效改善活动，结果差强人意。最突出绩效改善结果年均为5——20％，不过，有很多组织失去了现有市场份额，边际利润呈递减之势。今天，管理层开始认真反思：“组织到底需要何种变革？变革进行到什么程度为宜？变革成功概率怎样？”一言以蔽之，就是相关步骤和产品世界级标准到底是什么。
组织通常会问以下部分问题：“我们步骤和产品能够更优异吗？假如能够，那我们应该做些什么？我们不再需要那些相关连续绩效改善活动老套、无用东西，我们需要具体可行思想和提议，而不是更多空洞理论，我们从何而得？在组织绩效改善漫漫征途上，我们使尽了多种法子，可谓“黔驴技穷”，现在，我们迫切需要是突破式能够使成本和次品率猛降50％行之有效提议和方法。”
正如“黄金是从冶炼厂提炼、加工而得，而不是从矿山中挖出来”一样，改善组织绩效有效方法恰恰起源于组织外部很多优异组织。为了找到这种方法，眼下你要做不仅是重新审阅组织本身产品、服务和步骤，更要放眼于组织之外，考察其它组织类似产品、服务和步骤，目标就在于洞察她人所为，研究她人卓越经营管理实践，整合她人经验和知识为己所用，从而促成组织加速前进和发展。系统地界定出优异经营管理机制和制度、优异运作步骤和程序和卓越经营管理实践活动，就被称作为标杆瞄准。实施标杆瞄准步骤能够在不到12个月时间内，使标杆项目（脚注：在本书中，标杆项目泛指组织所实际进行标杆瞄准全部内容，不管是产品、步骤、程序、管理实践，还是机器设备。）绩效水平提升60％（见表1－1）。
Alcoa企业质量副总裁汤姆·卡特（Tom Carter）先生说道：“经过实施标杆瞄准，我们确实知道组织经营绩效应该达成而且能够达成什么水平，同时也明白了组织现在绩效水平和我们应该而且能够达成最好经营结果之间，为何会存在如此之大差距。”
在任何一个领域致力于成为行业第一全部极为艰辛，同时，这又往往是孤独者旅程。一旦靠近或达成这一目标，前进方向只有一个：下降。当你成为最优异组织时候，你将造人妒忌，有些人将暗中使坏，有些人恶语相讥，并期望你陷于多种残酷竞争和拼杀之中。然而，为何还有那么多人、那么多团体、那么多组织期望自己成为最优异呢？原因很简单，因为优异将带来：
l 用户
l 职员和管理者满意
l 认同
l 高额回报
l 尊敬
l 权利
l 金钱

下面就是你想成为最好所应该遵照多个步骤：
1、 认识自己，了解自己优点和不足。
2、 判别并把握对应领域内，你意欲赶超领先组织行为动态。
3、 利用可能最优异步骤和方法。
4、 基于这些步骤和方法发明更优异步骤和方法。
5、 连续改善，永不停歇。

标杆瞄准将有利于你了解自己组织，认清竞争对手，确定最优步骤，而且有效整合到组织经营活动当中。本书不仅对标杆瞄准活动通常实施步骤进行考察，而且就组织怎样利用标杆瞄准法致力于成为其它组织竞相模拟世界一流组织实际问题展开了充足讨论。
任何组织或个人成功关键在于：
l 设定有意义能够衡量组织经营情况测量指标
l 把握其它组织（竞争者和非竞争者）在相同或类似活动上运作情况
l 研究并了解为何她人比自己做愈加好
l 判别和其它任何组织之间在任何方面存在差距，努力寻求并主动实施有效方法以缩小差距

大多数组织全部面临着尽力改善诸如资产回报率、市场份额、用户满意度、净利润等等经营指标现实要求，尽管这些衡量指标对于驱动经营业绩改善十分关键，但多为结果性考评指标，所以未能反应出问题真正根源。一旦这些经营指标开始恶化，绝大部分经理人员通常是采取纠错式行动使组织回归原位。
组织经营目标少有能被证实是正确和合适。假如一个组织原来保持年均5％增加率，忽然出现增加停滞或经营下滑，管理层将努力把增加率恢复到5%，然后，正确而合适增加率实际上应该是15％，因为目标制订通常全部是基于上十二个月目标并考虑合适通货膨胀率水平和一丁点儿生产率提升水平，然而，就现实来看，可能将增加目标确定为50％是正确。经理人员想方设法缩短产品导入期，一旦从18个月降至14个月，便沾沾自喜，而事实是这一周期完全能够降至6个月。问题通常存在于三个层面：
1、 管理层根本不清楚组织内部不一样职能板块到底能够做到多好。
2、 管理层认为重大改善活动在组织中不可能取得成功。
3、 管理层不知道怎样推进重大改善活动在组织中取得成功。

处理这一难题出路就在于实施标杆瞄准活动。标杆瞄准是一个强有力工具，它为组织提供了相关其人员、设备、服务和步骤到底能做到多好客观、有效衡量指标；它让组织认识到必需全盘打破以往思维和经营范式，重大经营改善活动在组织中不仅完全可行，而且成为组织生存所必需开展活动；标杆瞄准同时为组织描绘了一幅竞争对手为何表现如此卓越清楚图画；它不仅为经理人员提供了确定极具挑战性而又切实可行经营目标方法，而且为她们实现这些目标增添了巨大信心，因为标杆瞄准法让经理人员明白其它组织是怎样实现这些目标。所以，我们认为标杆瞄准法已经成为世界上最有效绩效改善工具之一。
不过，标杆瞄准法是否有背于行业准则？《商业周刊》在1993年相关标杆瞄准法是一个“正当剽窃她人思想含蓄做法”描述是否正确？当然，只要实施合适，标杆瞄准法是遵守行业准则，也是正当。我们人类历来全部是在吸收她人优异思想基础上走向现代文明和更高级文明形态，我们不能接收“没有发明就没有用处”这种论调。创新当然伟大，也让人认为有巨大成就感，但过于耗时，况且也不是人人皆可为之。假如某人或某一组织愿意和你分享一个好想法和提议，你不妨收下这一无偿礼品。莫非教育不就是这么吗？当我们以一个客观眼光来审阅标杆瞄准法时候，我们发觉它是一个简单而又系统搜集相关设备、产品、步骤绩效多种信息，然后分析为何她人在一些项目上会比自己做愈加好，从而把这些知识利用到自己组织当中，以改善组织绩效水平一个方法而已。

标杆瞄准法适适用于全部组织吗？

安永企业LLP团体研究结果表明，标杆瞄准法在那些被定义为“成功者”和“生存者”组织中效果十分显著，而在那些被界定为“失败者”组织中基础无效（表1－2）。现有数据表明在被界定为“失败者”类型组织中利用标杆瞄准法存在较大风险。实际上，优异管理实践和步骤标杆瞄准活动对这类组织而言十分不利，因为这些组织更需化大力气关注基础经营管理问题和眼前现实问题，而不是一心想着怎样成为国家一流和世界一流。（脚注）
在表1－2中，国家一流组织被界定为标杆瞄准活动所瞄准组织在该国排名位列前10％组织（比如，福特汽车企业就某一瞄准项目在全美范围内对全部组织进行瞄准），而世界一流组织被界定为全球范围内排名在前10％组织。你将发觉50％组织全部在平均水平之下，这并不意味着这些组织未能满足用户需求，实际上，这些组织中大多数全部能做到这一点，而且还有部分企业甚至能够从现营业务中获取相当利润。
表1－3向你展示了成为“强中之强”10个步骤。就每一个瞄准项目而言，只可能存在惟一一个“最优异组织”（第10步）。大多数组织只要达成第六或第七步，便可认为自己是成功，仅有少数很优异组织能够达成第八步和第九步，只有惟一一家组织方可登上台阶最高处——第十步。标杆瞄准步骤就是为帮助组织顺利登上“成功阶梯”。

关键定义和缩写
在我们开始具体地考察标杆瞄准步骤之前，首先应熟悉下面这些关键定义和缩写形式，它们是根据在书中出现次序而编排。
标杆（BMK）：用以测量或评判一个项目标标准。
标杆瞄准数据库：由各个标杆项目小组搜集起来关键数据和分析资料。一个经典数据库包含：
l 项目标特征性结果
l 调研结果
l 从内、外部公开发表物中搜集信息
l 数据矩阵（译者注：指对标杆瞄准活动实施结果进行考评二维评价矩阵）
l 改善机会清单
l 根本原因/纠正性行动和方案分析
l 差距/趋势分析图
l 现场参观总结
l 模拟模型
l 标杆项目标标杆瞄准实施步骤图
l 多种相互作用结果测验表格
标杆瞄准（BMKG）：一个判别、认识并发明性发展相关优异产品、服务、设计、设备、步骤和经营管理实践并用于改善组织实际绩效系统方法。
标杆瞄准实施/实施小组（IT）：在标杆瞄准步骤改善阶段负责实施由标杆项目小组所开发出来改善方法一群人。
标杆瞄准项目提议和推进小组（BT）：由来自组织不一样职能部门人员组成一个小团体，她们负责标杆瞄准项目标开启、项目实施过程中协调，而且在标杆瞄准活动中担当内部咨询师一小群人。有时也被称为标杆瞄准协调小组。
标杆项目（BI）：标杆瞄准项目标关键焦点，标杆项目可能涵盖组织业务步骤、生产制造步骤、产品、服务、设备或/计算机程序系统等。
标杆项目瞄准团体（BIT）：对单个标杆项目实施标杆瞄准活动小组，有时也称为标杆瞄准小组。
标杆瞄准合作伙伴（BP）：任何乐于经过和标杆瞄准活动提议组织进行信息和资料交换，而开展合作或组织现场参观接待工作内、外部组织或单位。
标杆瞄准计划：一个用以界定标杆项目小组在开展具体工作时所必需遵照具体步骤文档。标杆瞄准计划包含：
l 测评计划
l 外部、内部资料搜集计划
l 外部教授清单
l 标杆瞄准项目小组能够查阅外部、内部公开发行物清单
l 内、外部潜在标杆瞄准合作伙伴
l 活动和任务时间表或甘特图
l 内、外部现场参观地点清单
l 组织变革管理计划
l 关键协议清单
l 全部具体工作计划
l 全部可能处理问题方案
l 处理方案实施计划
标杆瞄准步骤（BMKP）：用以对标杆瞄准活动进行评定、对实施结果进行分析和相关未来处理方案实施情况一整套方法。
最优价值未来状态处理方案：项目相关利益主体公认能够产生最大受益处理方案，它是综合考虑成本和受益结果，比如投资回报率、用户满意度、市场份额、风险和单位职员经济附加值等。
比较分析（CPA）：它是标杆瞄准活动前半段，在此期间，组织考察内部某一项目标实际绩效水平并将其和竞争对手或其它组织相同项目标绩效水平进行对比，寻求二者绩效差异。很多组织模糊地认为比较分析就是整个标杆瞄准活动全部，实际上，这仅仅是标杆瞄准活动开端。
未来状态处理方案（FSS）：对其它组织现有行动方案加以必需修订，能够适适用于本组织某一项目标未来发展要求，从而可为该项目标相关利益主体发明价值方案。
组织变革管理（OCM）：用以对整个组织范围内关键、关键变革活动进行管理，从而增加变革实施效率和效果一整套方法。
第2章 标杆瞄准法概览

什么是标杆瞄准？
标杆瞄准是连续不停进行比较分析、制订赶超计划并实施实施过程。具体包含：
l 不管行业和国别差异，将组织和组织各个部门和最好组织进行对比
l 将组织业务步骤和任意行业或全部行业类似、优异步骤进行比较，寻求最优、最有价值步骤
l 将组织生产步骤和任意行业或全部行业类似、优异步骤进行比较，寻求最优、最有价值步骤
l 将组织产品、服务和最强竞争对手产品和步骤进行比较
l 依据具体应用情况对不一样型号机器设备进行比较，选择最经济、最有价值设备
l 实施和实施业已确定最好经营管理实践
l 对确定最好管理和运作实践发展趋势进行估计，并对这一趋势做出主动应对
l 满足并超越用户/用户预期

经过标杆瞄准，将
1、 有利于组织博采她人之长为己所用。谁也没有足够时间和资源，谁也没有必需亲身经受多种失败和错误。
2、 有利于组织正确认识到和最优异组织相比，自己到底做怎么样，到底处于什么位势。
3、 有利于组织确定自己优势和劣势。
4、 有利于组织明智排定多种改善活动前后次序和轻重缓急。
5、 为组织提供了多种已经被实践所证实、正确行动计划和方案。

罗伯特C·坎普（Robert C.Camp）在她专著《标杆瞄准——寻求产生卓越业绩行业最好管理实践》一书中，将标杆瞄准步骤定义为“寻求行业中能够产生卓越绩效最好管理实践。”施乐企业首席实施管（CEO）——大卫T·柯恩斯（David T. Kearns）认为，标杆瞄准就是“连续不停地将自己产品、服务和管理实践活动和最强竞争对手或那些被公认为是行业领袖组织产品、服务和管理实践活动进行对比分析过程。”韦氏大辞典（第九版）（Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary）将标杆瞄准（标杆）界定为“一个能够以此制订测量标准参考点”和“担当某种她人能够据此进行测量和评判标准东西”。依据我们了解，标杆瞄准实质上是指“一个为促进组织真正绩效改善和提升而寻求、分析并研究优异产品、服务、设计、机器设备、步骤和管理实践系统方法和过程。”
本书相关标杆瞄准全新诠释中关键突出了“实际绩效”独特意义。努力奋斗致力于“成为最好”见解被对组织“价值最大”见解所替换。即使一个标杆瞄准项目使周转时间从30天降至3天，不过对于市场份额、单位职员产出、资产回报率和用户满意度等指标改善毫无贡献，也不被认为是一个有价值方案。或许它确实能够促进组织在某一领域成为世界一流，而用户对组织是否能够成为世界一流却并不关心，实际上，全部一切努力全部只是徒劳，而这些努力原本能够用在其它地方。那些表现价值最大化处理方案标杆瞄准步骤被认为是能为组织带来真正绩效改善方案。

标杆瞄准方法
标杆瞄准是一个永无止境发觉并学习过程——寻求并评价最好标杆项目从而将其最有价值之处整合到组织本身标杆瞄准项目中来过程。经过实施标杆瞄准活动所带来组织有效性、经营效率提升和组织适应性增强等方面改善，全部充足显示了标杆瞄准为组织所增加附加价值。竞争性标杆瞄准活动最初仅仅被认为是实施标杆瞄准组织购置竞争对手产品，将自己产品和竞争对手产品进行对比分析一个过程。这一过程（竞争对手产品测试和拆卸）仅仅是更广泛意义上标杆瞄准活动一小部分，本书试图考察标杆瞄准全貌：
l 业务步骤
l 机器设备
l 生产（制造）步骤
l 产品和服务

实际上，从20世纪初叶以来，产品、制造、步骤和机器设备标杆瞄准活动一直就在进行，我们早已习惯于利用这些标杆瞄准工具，只是当初被称作为竞争对手分析、倒序制造、拆卸分析、竞争对手产品购置分析而已。最近对于标杆瞄准高度关注起因于大多数美国企业运行步骤所存在高额成本和低绩效这一突出矛盾。
我们将具体考察到底该怎样界定并了解，什么是优异能够帮助组织在降低成本基础上，提供质量更优产品和服务标杆瞄准实践活动和步骤。标杆瞄准方法能够利用到任何事务当中，它是组织改善步骤、产品、设备、组织结构、绩效水平和运行系统有效方法。简而言之，但凡组织中运行一切事务全部能够进行标杆瞄准。
标杆瞄准步骤酷似一部侦探小说，实施标杆瞄准这一活动主角恰似一名侦探。她/她必需搜寻公开领域一切可行信息源从而找到行业中领袖，然后对这些领袖“人物”进行具体研究和分析，寻求她们之所以成为领袖根本原因。一旦全部这些信息全部搜集完成，可谓大功告成——把它们整合在一起便可为标杆瞄准项目小组提供一个极有价值未来状态处理方案。当然，这是一个令人激动和发人深醒冒险旅程。

为何要用标杆瞄准法？
组织实施标杆瞄准活动有许很多多理由，诸如：
l 设定富有挑战性但现实可行目标
l 确定组织目标怎样得以实现
l 找出组织和竞争对手在绩效方面差距
l 为了保持竞争优势必需实现绩效水平重大突破
l 组织意欲重新夺回被竞争对手所蚕食市场份额
l 组织日常运行成本居高不下
l 产品质量和竞争对手相比相距甚远
l 竞争对手新产品推向市场速度显著快于自己
l 组织高层为了在组织中推广某一职能部门有效经营管理实践
l 为了检验组织战略有效性
l 组织高层意欲打破“这并没有什么新花样”论调
l 为了识别竞争对手未来战略和资源投资计划
l 为了给组织思想输入新血液
l 为了克服管理层自满情绪
l 因为马尔科姆·贝尔德里奇国家质量奖（Malcom Baldrige Award）要求组织进行标杆瞄准活动
l 为了明确组织和世界一流企业相比差距有多大
l 为了确定出组织急需改善活动
l 为了了解组织优势和劣势
l 有利于组织管理层正确实施改善计划
l 洞察立即发生技术变革和管理实践
l 为了提升利益相关者满意水平
l 为了向世界一流组织学习
l 在组织面临下滑之时立即提供预警

利用标杆瞄准方法两个最关键原因就是为组织设定目标和确定组织怎样才能达成所设定目标。世界上最能使怀疑者改变自己态度措施就是让她亲眼看见自己原认为不可能做成事情被她人做成了。
任何个人和组织全部应设定既富有挑战性又含有可行性目标。没有目标，人生将失去前进方向，生活将变得茫然和毫无意义。不管从个人来看还是就组织而言，我们全部期望不停提升和前进，谁也不甘平庸。在今天这种高速运转、加速竞争和关注质量商业世界当中，通常或平庸就像贫穷一样可怕。请记住有50％个人、组织、产品全部低于平均水平，你确信你组织不低于平均水平吗？
过去，目标设定通常全部是基于组织（或项目）过去业绩水平，这一极具不足基于组织内部制订目标方法，未能在组织目标和真正优异标准之间建立起有效联络。组织目标偶然高出组织实际取得结果，不过更常常情况是组织目标远远低于应该取得或是原本能够取得成就。
大型组织——从罗马帝国到IBM——因为乱伦（incest），全部失败了或是曾经失败过，她们仅仅两眼朝内而不是汲取她人经验和教训。IBM在20世纪70年代是美国企业领袖，20世纪80年代早期在《财富》杂志“最受欢迎和最受尊敬企业排名”中仍位居第一，不过，在1993年对404家企业进行排名中，已经降至第354位，使IBM沦为该排名中最终13％行列——真正 “从巨富到赤贫”。IBM高层管理者谨小慎微，洁身自好，生怕被外界“不好”东西所感染，生怕受到其它企业不良影响，所以尽可能避免和其它企业发生关系，从而也就难以博采众人之长为己所用。在企业高层这种思想观念影响之下，IBM企业大部分职员全部从各大学校而不是经过社会渠道招募，她们认为只有这么职员才不会被其它组织所“污染”。IBM企业职员也笃信企业口号——“思想巨人”似乎是企业独家拥有专利，别组织难以做到，所以，在短短3年时间内，IBM企业冗员剧增50％，股价从每股150美圆暴跌至每股40美圆，每股红利下降80％，给IBM企业退休人员带来了灾难般损失。IBM企业大多数退休人员把自己终生收入近10％投入到企业股票当中，以期在晚年取得安全经济保障，殊不知企业根本无法保障自己。IBM企业最近所采取从组织外部聘用含有宽广视野新人来担当组织领导者，取以前一味从内部挑选领导者做法而代之，这在很大程度上说明了任何一个优异组织全部应该不停从外部吸收新鲜血液以保持组织健康、连续成长关键性。
下表显示了过去“两眼朝内”IBM企业和最近“两眼朝外”IBM企业所发生巨大改变。（表第21页）
在一样12各月当中，正式雇员人数从256，207人下降到219，839人。在前总裁约翰·阿克斯领导下，企业股票价格跌至每股45美圆，成为二战以来最低点，而在新任总裁路易斯·乔斯蒂纳率领之下，企业股票在十二个月之内又回升至每股85美圆。
正如上表中总财务收入指标所反应一样，这一重大改变是在保持市场相对稳定基础上实现，IBM企业内部最大改变就是在一样问题面前委任了两位不一样CEO——约翰·阿克斯，一位从IBM企业内部成长起来领导者；路易斯·乔斯蒂纳，一位从组织外部聘用带着全新视角来看IBM领导者。
今天，任何一个组织全部不可能无视竞争对手存在，不重视对竞争对手优点和优势加以研究并吸收消化，不善于向优异者学习而能够生存下来，也没有哪个组织在哪方面全部是最好，所以，在这个世界上，每一个组织在许很多多方面全部应向其它组织进行标杆学习。经过标杆学习，将为缺乏生机和活力组织注入新鲜血液。实施标杆瞄准项目最大障碍就在于说服组织高管层和职员，让她们相信经过标杆瞄准活动能够从组织之外学习到很多有益东西（而不是没什么新花样）。
倘若我们为自己设定目标不具挑战性，稍稍努点力或是根本不用费心就能完成，就会使自己产生一个错误成就感。当我们不知道自己到底能做到多好，那么，组织改善速度肯定快不了——因为我们很轻易就能达成自己设定目标。结果，很多个人、组织全部没有充足发挥自己潜能，未能以最快速度前进。标杆瞄准法就是专治这种甘居平庸症状“良药”——因为它向我们提供了一个怎样设定既具挑战性又具现实可行性奋斗目标方法。
尽管标杆瞄准法关键要旨是为我们提供了一个发觉、了解，进而加以必需和合适创新从而有利于组织绩效改善方法思想，不过，这一方法独特价值在于它不仅让我们明白，我们自己到底能够做到多好，而且使你认识到怎样改变和改善你现在行为方法和经营管理模式，从而真正达成你应该达成水平。
在实施标杆瞄准项目时，首先应该搞清楚标杆瞄准两个关键问题——比较分析（即标杆瞄准内容是什么）和产品/系统相关知识（即怎样进行标杆瞄准）。假如不知道怎样改善组织步骤来缩小自己和竞争对手或是世界一流组织之间差距，那么，找出这一差距又有什么意义呢？知道自己不行，却无力改善，只能让每一个人更失望罢了。一个合适标杆瞄准步骤在设计时候，既要考虑到“瞄准什么”，同时更要突出“怎样瞄准”。

“瞄准什么”？
我们不能过于强调考评和评价关键性，假如组织不能够进行有效考评，组织将处于一片混乱之中，但考评和评价一定要基于组织本身能力和实际需求。获取量化数据对于组织在寻求成为世界一流和维持世界一流地位过程中，全部是绝对关键。
对于考评和评价关键性，并无太大争论。我们全部知道要想使组织有效运作，组织经营管理就必需可测量，问题在于在实施标杆瞄准过程中，到底应该测量什么？实际上，标杆瞄准应该考察以下几大方面：
l 组织运行速度怎样？（是快？还是慢？）
l 组织运行效果怎样？（是好？还是坏？）
l 组织运行成本怎样？（是高？还是低？）
l 组织在哪些领域展开竞争？
l 组织何时加入这一竞争？
l 组织历史有多长？
l 组织规模、组织形态和市场适应性怎样？
为了便于在组织之间进行数据和信息交换，如有可能，就应采取百分比或比率数据。经过利用百分比等形式百分比数据，能够确保在不泄漏组织诸如生产率等商业秘密前提下和她人进行数据交换和共享。
组织在竞争性标杆瞄准（译者注：即组织将竞争对手视为标杆瞄准对象）时候，通常难以取得竞争对手合作，所以，你需要经过倒序制造、竞争对手产品购置分析、竞争对手绩效分析等手段来搜集多种数据。这些数据极为关键，因为它们和你组织或此次标杆瞄准项目标情况极为相符。在进行竞争性标杆瞄准时候，组织通常能够采取第三方信息源（如消费者调研汇报等）来获取相关组织和竞争对手之间在绩效等各方面相关对比数据。

“怎样瞄准？”
标杆瞄准法另外一个真正好处就在于，它为组织提供了相关竞争对手到底是怎样成为最优异企业多种相关资料。“怎样瞄准”重在考察世界一流组织，她们是怎样开发其产品和步骤，从而确保了组织卓越经营业绩。
此时，你应该着重考察一个组织、一个产品、一个步骤或是一项活动，寻求并分析它们为何会成为最好？原因是什么？具体而言，你应该分析以下多个方面：
l 它们是怎样成为业界或世界最好？
l 成为业界或世界最好需要什么知识和技能？
l 有哪些有效方法？
l 凭借什么样步骤？
l 方法是什么？
然后，你应把这些知识和信息整合到你自己标杆瞄准项目中去，并进行合适、必需改编和发明，以满足组织本身用户、职员和产品尤其要求，从而形成组织自己个性和风格。

目标设定：比最优者愈加好！不然，你将迷失前进方向
假如你只是机械地仿效她人做法，或是仅仅对她人方法进行简单修订，就利用到自己组织当中，那么，你不可能取得预期效果。道理很简单，当你开始实施经过精心策划未来状态处理方案时候，标杆瞄准伙伴早就跑到前面去了。盲目仿效她人做法使你永远处于追随她人痛苦之中，这就意味着全部未来状态处理方案在实施之前，全部必需基于标杆瞄准合作伙伴目前优异经营管理实践基础上，给予合适改善和提升，难度并不如你所想象那么大。毫无疑问，你在反复她人任何一个项目标时候，全部要做出合适、多多少少改变，这也是把世界一流组织优异管理实践利用到你自己组织中去时候，更深入定义“世界一流”这一概念、重新设定新优异标杆难得一次机会。

标杆瞄准有什么用途？
标杆瞄准法不仅为组织指出了和竞争对手相比在特定项目方面存在差距，同时也给组织指明了处理问题和缩小差距未来可供采取方法（见表2－1，第26页）。标杆瞄准步骤实施起来并非易事，需要坚强耐心和努力工作，而且这种努力决不能中途而废，同时，为了确保数据库得到不停更新，需要对标杆瞄准步骤进行连续监控。然而，为何还有那么多组织在不停开展标杆瞄准活动呢？就因为标杆瞄准活动取得收益远远超出了所付出努力和花费。下面列举就是开展标杆瞄准活动能为组织带来好处：
l 强化组织实施变革愿望
l 推进组织愈加好地满足终端用户期望
l 改善标杆瞄准项目标绩效
l 改善关键财务指标
l 关注并应用全球范围内最好经营管理实践
l 提供了提升用户满意度有效方法
l 有利于组织消除“这并没有什么新花样”错误认识
l 有利于改善职员士气和自豪感
l 有利于组织和标杆瞄准伙伴之间加强了解、深化关系
l 确定组织在产业价值链中竞争位势
l 确定组织优势和劣势
l 增强组织业务步骤有效性、适应性
l 促进组织高管层消除盲目自大不良心态，主动实施变革
l 寻求、确定最好且适用运作步骤和经营管理实践，有效整合到组织运行当中
l 有利于设定既具挑战性、又具现实可行性目标
l 为组织提供了实现突破性绩效改善机会
l 关注造成组织成功关键驱动原因
l 有利于估计行业发展动态
l 设定相关优异绩效全新标准
l 为组织排定绩效改善活动优先次序
l 为组织实现含有挑战性目标提供了一个速度较快、风险较低方法
l 组织将赢得竞争优势
l 有利于创建连续改善全新组织文化
l 降低步骤改善成本
l 为组织和其它组织进行对接提供了一个专业化方法

当组织开始实施标杆瞄准时候，组织内部职员态度将发生显著改变。
标杆瞄准实施之前
“这没什么新花样”
每一个问题只有一个答案
关注组织内部（两眼朝内）
基于历史（业绩）目标制订方法
对市场了解不透彻
内部优先（内部导向）
被动反应式改善
关注问题
以自我为中心
（决议和活动开展）选择阻力最小化路径
我们是最好
凭经验和直觉进行管理
行业追随策略
标杆瞄准实施以后
让我们试试这种新思想
每个问题全部有很多不一样处理措施
关注组织外部（两眼朝外）
基于可能达成最好绩效水平制订目标
洞悉市场及其改变
关注用户（外部导向）
前摄性绩效改善
关注环境和机会
以行业最好实践为动力
（决议和活动开展）基于价值最大化标准
我们应该变得愈加好
以事实为基础管理
担当行业领袖角色

标杆瞄准历史渊源
没有些人真正知道标杆瞄准（经过将一个项目（要素）和另一个项目（要素）进行对比，从而设定优异标准）起源。不难想象，当夏娃把苹果送给亚当初候，亚当拿着这个苹果和苹果树上苹果相比，看看夏娃给这只苹果是否真是最大最红一只。我们很轻易查阅到，在公元前4世纪时候，古老中国就已经有了标杆瞄准这一概念。中国古代著名军事家孙武在其流芳千古伟大著作《孙子兵法》一书中写道：“知己知彼，百战而不殆。”实际上，纵观人类历史漫漫长河，我们人类一直自觉或不自觉衡量她人优势和劣势，继而制订自己决议方便趋利避害。
标杆——数百年来成为国界勘查员常见工具之一，勘查人员把标杆看成确定本国和她国之间界限一个关键参考点。从产品参考角度来看，标杆瞄准法自从20世纪早期以来一直被看成了解和分析竞争对手产品是怎样制造出来，和产品性能怎样一个关键手段。二次世界大战后，当日本企业“周游”全球，对全球多种组织进行标杆扫描时候，将标杆瞄准概念发展到一个全新高度，在历史上第一次将标杆瞄准关注点从产品本身转移到组织步骤，日本组织不把这一做法叫做标杆瞄准，而称之为“产业扫描”，但实际上步骤本身是一样：
1、 经过研究公开发表多种文件和数据确定行业最好或全球最好
2、 和行业最好或全球最好取得联络并商谈参观事宜
3、 组织对行业或全球最好参观活动，并搜集相关数据
4、 认真总结被参观企业经验和教训，对其进行必需改编并利用到组织当中，从而为组织赢得竞争优势
今天，标杆瞄准在日本企业已失去昔日欢呼和支持，为何？因为日本企业在利用标杆瞄准法将她人优异经营管理实践利用到自己组织中去时候，往往只是简单照搬（“拷贝”）她人东西，缺乏应有改编和创新。不过，因为组织在实施未来状态绩效改善方案过程中，被瞄准企业又取得了长足进步，所以，实施标杆瞄准企业永远处于追赶之中，所以，她们认为标杆瞄准活动已不再适应该代企业发展要求。

IBM企业
在20世纪60年代早期，IBM企业便开始在组织中开展内部标杆瞄准活动，因为当初企业总部发觉在企业不一样分子企业之间存在巨大绩效差异。为了推进这一标杆瞄准步骤顺利进行，IBM企业为每一个职能部门（如研发部门、生产部门、人事部门、质保部门、财务会计部门、用户服务等部门）确定了对应关键测量指标，这些关键测量指标每十二个月全部要汇总到企业总部，经典测量指标以下所表示：
l 新产品上市时间
l 产品合格率水平
l 监控时间长短
l 维护成本占设备总成本百分比
l 单位专利研发成本
每一个部门全部被要求制订8至16项测量指标，然后将这些指标集中汇总到企业总部，总部再对这些指标进行分析并分成不一样小组或单元，方便对分布于不一样地理区域相同职能部门进行对比考察。接着，企业总部把对各个区域职能部门评价汇报反馈给各对应单位，那些存在绩效差距职能部门被要求向企业总部递交相关对表现突出单位研究分析结论，并向企业总部做出解释和承诺，将采取何种举措来缩小这一差距。
那些被要求回复这些问题组织或职能部门确实面临很多挑战，然而不幸是，对这些问题做出了认真回复组织或部门通常花费了不少时间，确定出自己和她人相比所存在差距和为何会存在这些差距，而没有认真探索和寻求有效缩小这些差距路径和方法。尽管这一活动取得了相当成效，不过因为在实施过程中缺乏地方职能部门和企业管理层支持，造成实际取得效果和这一活动所应发挥出来效应相比，差距甚大。
20世纪60年代后期，IBM企业总结认为，假如整个企业能够采取其全球范围内最好经营管理实践，那么企业产品成本结构和成本总额将大幅度降低。除生产成本之外，IBM企业还发觉产品质量和产品稳定性全部能够大幅度改善，为实现这一计划，企业总部特意下发了一个指令性文件，要求全部对生产步骤较为敏感产品全部应根据兼容性能良好步骤和方法进行生产，结果，在IBM企业全球全部工厂中开展了运行管理实践趋同化活动，假如这一计划未能付诸实施，则要求最少在各地分子企业内部最小步骤之间应该保持相当程度兼容性，从而确保在这一步骤内部产品可交换性。经过在内部界定最优产品步骤，并将这一步骤确定为全企业范围内统一标准，为IBM企业赢得了显著国际竞争优势。

施乐企业（Xerox）
20世纪70年代末期，施乐企业决定效仿IBM做法，将施乐美国企业产品和施乐日本组员企业富士－施乐企业产品进行比较分析。美国施乐企业管理层发觉，一样产品日本施乐企业仅仅以美国施乐企业成本价格进行销售。这一令人震惊发觉和催人深思教训，成为美国施乐企业在其产品制造步骤领域发动了一场极为成功成本降低活动导火线，这一极富创新性标杆瞄准活动取得了如此显著成效，以至于美国施乐企业管理者将其作为全企业范围内绩效改善方法基础手段和方法。
因为施乐企业开展标杆瞄准活动取得了如此卓著成效，所以，施乐企业通常被认为是标杆瞄准活动真正先驱。在施乐企业所进行活动中，标杆瞄准又被给予了全新含义，除了能够在产品步骤、业务支持步骤中利用标杆瞄准法之外，施乐企业指出标杆瞄准法能够应用于组织任何领域之中。施乐企业开展标杆瞄准活动所瞄准对象不仅仅局限于企业本身、甚至是竞争对手，它开创了一个全新标杆瞄准视角——任何从事相同或类似活动潜在标杆瞄准合作伙伴。标杆瞄准法成为阻止施乐企业市场份额继续下滑（施乐企业在20世纪70年代末和80年代初市场份额下降近30％）和重新夺回市场份额利器（施乐企业实施标杆瞄准最近，市场份额重新恢复了近10％）。

摩托罗拉（Motorola）及其它企业
今天，很多组织全部在借鉴IBM企业和施乐企业经验，将标杆瞄准法作为推进组织绩效连续改善有效武器，典范之一便是摩托罗拉企业。该企业公开宣称将标杆瞄准法作为组织绩效改善强有力工具之一。1998年，摩托罗拉企业因为其在质量改善方面所付出巨大努力和所取得丰硕结果，被授予马尔科姆·贝尔德里奇奖章。
下面清单是部分其它在其经营管理过程中高度应用了标杆瞄准法部分组织：
阿尔卡（Alcoa） 惠普（Hewlett-Packard） 联合信号企业（Allied Signal）
Hughes Aircraft 美国电话电报企业（AT&T） 贝尔大西洋企业（Bell Atlantic）
强生企业(Johnson & Johnson ) 波音企业（Boeing） L·L·比恩企业（L·L·Bean）
履带拖拉机企业（Carterpillar） Milliken 数据设备企业（Digital Equipment Corporation） NCR 杜邦企业（Du Pont） Procter & Gamble
伊斯曼·柯达企业（Eastman Kodak） 3M 企业
Florida Power