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班组建设指导手册

11月

目 录
一、 班组管理八大机制---活力机制 6
1. 释义 6
2. 目标和作用 6
3. 操作标准 6
4. 实践应用 6
5. 常见误区提醒 7
二、 班组管理八大机制---轮值机制 7
1. 释义 7
2. 作用 7
3. 操作标准 7
4. 实践应用 8
5. 常见误区提醒 8
三、 班组管理八大机制---赛场机制 8
1. 释义 8
2. 目标和作用 9
3. 操作标准 9
4. 实践应用 9
5. 常见误区提醒 9
四、 班组管理八大机制---分享机制 9
1. 释义 10
2. 目标和作用 10
3. 操作标准 10
4. 实践应用 10
5. 常见误区提醒 11
五、 班组管理八大机制---评议机制 11
1. 释义 11
2. 目标和作用 11
3. 操作标准 11
4. 实践应用 12
5. 常见误区提醒 12
六、 班组管理八大机制---荣誉机制 12
1. 释义 12
2. 目标和作用 13
3. 实践应用 13
4. 操作标准 13
5. 常见误区提醒 13
七、 班组管理八大机制---链锁机制 14
1. 释义 14
2. 目标和作用 14
3. 实践应用 14
4. 操作标准 14
5. 常见误区提醒 15
八、 班组管理八大机制---炼化机制 15
1. 释义 15
2. 目标和作用 15
3. 操作标准 16
4. 炼化机制应用方法 16
5. 积分使用 17
6. 炼化机制实施注意事项 17
7. 炼化机制实施步骤 17
附件：班组炼化机制通用积分规则 18
九、 班组日常化管理平台---例会 20
1. 定义 20
2. 作用 20
3. 例会步骤和关键点提议 20
1) 班前会 20
2) 班后会 21
3) 周例会 22
4) 交接班会 23
4. 例会操作关键标准 24
十、 班组透明化管理 25
1. 定义 25
2. 价值 25
3. 透明化管理系统关键要素 26
1) 制度透明 26
2) 问题透明 26
3) 绩效透明 26
4) 工作透明 26
5) 现场透明 27
6) 管理透明 27
十一、 班组日常化管理平台---看板 27
1. 管理看板内容 27
2. 管理看板制作步骤 28
3. 管理看板制作关键点 29
4. 管理看板运行 29
5. 管理看板知识库沉淀 30
十二、 班组日常化管理平台---案例管理 33
1. 定义 33
2. 价值 33
3. 案例管理运作步骤 33
1) 案例制作 33
2) 案例公布 34
4. 案例集整理编制要求 35
1) 案例分类要求 35
2) 案例内容要求 35
3) 案例格式要求 35
十三、 一小课学习法 38
1. 特点 38
2. 作用 38
3. 一小课操作指导 38
4. 参考工具 39
十四、 组织学习之兑标课 40
1. 兑标课释义 40
2. 兑标课关键目标 40
3. 兑标课展示内容 40
4. 兑标课利用技术 40
5. 兑标课实施关键 40
6. 兑标课运作阶段 40
1) 创标实践 40
2) 课程开发 41
3) 课程分享（课堂点评、现场点评、网络评议） 41
4) 兑标超越 41
5) 知识管理 41
7. 策划方案范例 42
十五、 班组6S管理： 43
1. 6S起源： 43
2. 6S功效： 43
3. 6S关系图： 43
4. 6S推行技巧： 44
5. 推行6S活动之七个忌言： 44
6. 6S方框图： 45

一、 班组管理八大机制---活力机制
1. 释义
活力机制就是营造一个气氛，塑造一个环境，激发职员潜能，调动职员主动性，缓解职员工作压力，提升团体战斗力，打造友好团体。
班组活力机制建设关系到班组建设成败，关系到班组管理效能，它是新班组建设和发展必不可少关键驱动力。
2. 目标和作用
（1）提振士气。活力机制有利于调动班组组员士气和干劲，提升班组整体战斗力。
（2）缓解压力。活力机制加强了班组组员之间互动，为天天繁重劳动增添乐趣，能够让班组组员激发烧情、缓解情绪、释放压力，高快乐兴上班，快愉快乐下班。
（3）激发潜能。活力机制能够提升每个班组组员精、气、神，激发班组团体潜能。
3. 操作标准
（1）人人参与。班组每个组员全部应参与班组调情活动，在展现自己同时也给班组组员带来愉快。
（2）形式多样。活力内容和方法无须拘泥于形式，可由班组组员依据自己爱好爱好自由发挥。
4. 实践应用
（1）班会活力仪式：经过班前／班后会“调情”活动，如讲笑话、讲小说、唱歌、喊口号、做仪式等方法提升班组活力。
（2）班组集体活动：经过开展班组集体活动，如体育活动、娱乐活动、聚餐活动、拓展活动、郊游活动等，增强团体士气和活力。
5. 常见误区提醒
（1）活力机制在利用过程中，有可能会出现僵化利用情况，如活力调情内容太固定，天天反复，失去新鲜感。
（2）活力机制引导班组组员形成主动向上价值观和团体文化，假如对活力机制了解不到位，可能会因活力内容较为低俗而产生负面影响。
二、 班组管理八大机制---轮值机制
1. 释义
轮值机制，即在一定周期内给予班组组员特定责任和权利，使其在相关岗位上负担责任、行使权利、推行义务。职员参与轮值管理，是全员管理思想延伸和具体表现，也是现代企业管理中正在探索和实践新型管理模式。
轮值机制是发明性体验和责任塑造最便捷、最高效路径，同时表现了管理中平等、透明和民主。轮值机制导入既能让轮值者在体验中取得经验和技能提升，又实现了管理中角色体验和换位思索，便于班组组员之间相互了解、友好气氛营造。
2. 作用
（1）换位思索。把一般班员放在班组管理者位置上，使其了解班组管理繁杂性和关键性，才能真正做到换位思索、提升认识、转变思想，对本身责任和义务有更深入、透彻、更全方面认知。
（2）才能展示。轮值机制给予每一个班组组员相同、平等机会，使其在管理者角色和岗位上展示自己优势和才能，便于优异人才选拔和培养。
（3）锻炼提升。轮值机制培养每一个班组组员以管理者思维和认知去处理实际问题，
使班组组员能力得到全方位锻炼，综合素质也得到不停提升。
（4）促进友好。轮值机制给予每一个班组组员机会、权力、责任，使其在管理者岗位上产生内心体验和感受，便于班组组员之间形成相互了解、相互包容友好气氛。
3. 操作标准
（1）全员参与。除部分特殊岗位因工作性质、特点，不参与轮值外，其它班员均参与轮值管理活动。
（2）权责明确。在轮值管理中，应明确轮值管理人员角色分配、职责权力和责任义务，使轮值管理人员能够各尽其责，明确本身工作目标和工作任务。
（3）制度规范。各班组应依据本身工作性质及人员素质等实际情况，设置本班组轮值管理规范和制度，使班组轮值管理活动能够有序进行。
（4）循序渐进。在轮值管理中，各班组应依据本身工作性质、特点及人员素质等综合情况，对轮值管理人员进行合适放权，对轮值管理适用范围进行合适限制，确保轮值人员能够在适度压力和动力中得到能力锻炼和提升。
4. 实践应用
（1）轮值班长。在各班组开展“人人全部是班组长”全员轮值管理模式，让每一个班组组员体验班组长管理角色。
（2）轮值班委。在各班组内部，依据本身特色，开展“班委会”轮值，如轮值安全委员、轮值学习委员、轮值士气委员、轮值质量委员、轮值友好委员等。
5. 常见误区提醒
（1）假如给予轮值管理人员权责过大，可能会有部分职员因能力素质较差而无法负担轮值过程中责任，不能确保轮值期间管理效果。
（2）假如对轮值管理人员权、责、利界定不清楚，可能会引发管理冲突，不利于班组正常生产活动顺利进行。
（3）假如轮值管理周期太短，可能会造成轮值只是走走过场，起不到应有作用；假如轮值周期太长，可能造成部分班组组员在长时间内未有轮值锻炼机会。
三、 班组管理八大机制---赛场机制
1. 释义
赛场机制，经过搭建赛台和价值展现平台，以比赛和竞争方法，实现对人深度激活，发掘人内在潜能，激发人工作热情和进取心，促进人自我价值实现。
赛场，首先是“赛”过程，首先是“练”过程。“赛”提供了公平竞争、展示能力机会，“练”提供了以赛代练、不停提升平台。二者全部是班组人才培养中不可或缺步骤。所以，赛场机制本质不是为“赛”而“赛”，而是在于锻炼人、培育人、塑造人。
2. 目标和作用
（1）激发潜能。经过搭赛场、摆擂台，调动班组组员激情和热情，激发其内在潜能。
（2）提升技能。以“赛”促“练”，不停提升班组组员专业知识技能和综合职业素质。
（3）选拔人才。“赛”提供了能力展示和公平竞争机会，是一个人才选拔有效方法。
（4）推进发展。“赛”强化了班组组员自我发展动力和压力，从而推进班组整体发展。
3. 操作标准
（1）在“赛”内容上，应和班组工作特点、工作性质、工作内容等实际情况相结合，切忌和实际工作相脱节，起不到以“赛”促“练”效果。
（2）在“赛”形式上，应将个人竞赛和小组竞赛相结合，在提升个人技能基础上不停增强整个班组战斗力和凝聚力。
（3）在“赛”过程中，应明确竞赛细节和评判标准，将物质激励和精神激励相结合，并将激励幅度和激励方法控制在合适可行范围内。
4. 实践应用
（1）岗位练兵。在班组内开展多种竞赛，如赛安全、赛生产、赛质量、赛创新、赛学习等，经过“赛”营造比、学、赶、帮、超良性竞争环境，内强素质，外塑形象。
（2）技术比武。在各班组内开展各类岗位技术竞赛，赛技术、赛本事、赛内功、赛绝活等，不停提升班组组员技能水平。
5. 常见误区提醒
（1）假如对赛场机制了解不妥，可能会造成为“赛”而“赛”，竞赛内容和竞赛方法脱离实际工作，流于形式，缺乏实效。
（2）假如在“赛”过程中，因为竞赛标准不明、激励方法不妥，可能会引发班组组员之间、小组和小组之间、班组和班组之间矛盾，减弱组织凝聚力。
四、 班组管理八大机制---分享机制
1. 释义
萧伯纳说过一句经典名言：“你有一个苹果，我有一个苹果，我们相互交换，每人还是一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，我们相互交换，每人可拥有两种思想”。这就是分享价值。
分享机制，提供了班组组员和她人互动、和环境互动机会，实现了班组内部思想、知识、经验、结果交流和共享。分享机制实质是经过信息传输和反馈，使分享者从体验性实践中实现心理和行动上双重提升。
2. 目标和作用
（1）信息传输。班组内分享活动为班组内新思想、新知识、新技能、新经验、新动向快速传输提供平台支持。
（2）提升能力。在分享中，经过信息传输和反馈，使分享者个人心理素质、沟通能力、展现能力得到有效提升。
（3）促进友好。在分享中，班组组员经过思想交流、智慧激荡、情感融合，使团体文化和价值观得到深入整合，促进了班组友好和融洽。
（4）价值实现。分享是一个互动交流过程，分享者不仅从体验性实践中取得心理和行动上双重提升，也从反馈中取得自我价值实现。
3. 操作标准
（1）全员参与。对于案例、绝活、知识、经验等进行分享，要求全员参与，每一个班组组员全部应主动思索和参与分享。
（2）互动反馈。在分享过程中，应重视信息传输和反馈，如案例分享可采取提问式、反问式、讨论式、辩论式等，在互动中不停进行思想碰撞和见解交汇。
（3）有序实效。每一次正式分享活动，全部应确立分享专题、内容，分享时间、地点，分享参与人员等，确保分享过程有序和实效。但分享不限于正式分享活动。
4. 实践应用
（1）案例分享。案例分享是一个最有效分享形式。经过每日案例学习、讨论和分享，发觉案例价值点、借鉴点、启发点、改善点等，不停提升职员安全意识、业务水平、思维能力和问题处理能力。
（2）绝活分享。如在班组内部、班组之间开展绝活交流会，分享好经验、好技术、好方法、好创意等。
（3）非正式分享。如班组组员可在茶余饭后分享工作感受和心得，在班组聚餐活动、生日聚会等非正式场所中分享生活感言和日常趣事等。
5. 常见误区提醒
（1）假如对于分享专题和内容没有明确范围确定，会造成分享过程无序状态，分享就会变成一场“开开口、张张嘴、讲讲话”无意义闲聊，分享参与人无所收获。
（2）假如分享过程中缺乏必需反馈和互动，分享就变成了分享者个人“独角戏”，分享参与者内心体验感不强，不利于团体思想整合和融合。
五、 班组管理八大机制---评议机制
1. 释义
评议机制，激励团体组员经过一件事或一个案例进行相互学习和分享评议，交流其中经验，借鉴成功点，发觉其中不足，避免一样错误，从而客观认知每个人优势和劣势，继而强化优势，填补能力缺点。
评议不一样于评价，更不一样于考评，评议强调不是“评”结果，而是强调“议”过程。经过“议”有所“感”，在“感”中评议双方全部取得提升和融合，是一个互为借鉴、双向互补过程。
2. 目标和作用
（1）激励鞭策。经过评议明晰每个班组组员成绩和价值，从而激励优异、鞭策后进。
（2）思想融合。经过对一件事或一个案例分享评议，促进班组组员之间思想融合。
（3）促进信任。经过“评”和“议”，了解班组组员所思所感，促进相互间信任。
（4）优势互补。经过评议借鉴成功点、剖析不足点，从而深入强化优势、填补不足。
3. 操作标准
（1）全员参与。除非有特殊情况，全部班组组员均应参与班组任何一项评议活动。
（2）自由开放。班组评议活动中，应激励全部班组组员讲真话、说实情，谈实感。
（3）即时点评。班组评议中，应对事对人进行即时点评，立即发觉问题点和改善点。
（4）即时激励。对于班组评议中值得肯定成绩和优点，应对当事人进行即时激励。
4. 实践应用
（1）工作绩效评价。如在班后会上，结合当日工作目标和工作计划完成情况，以班组集体评议方法，开展职员工作绩效评价。
（2）案例分享评议。如班前班后会上，经过对具体案例分和讨论，评议案例价值点、借鉴点、启发点、改善点等，提升职员思维能力和问题处理能力。
（3）班组之星评选。经过班组组员集体评议方法，确立班组之星具体名称、评星标准、评星程序、激励方法等，提升职员公平感，增强班组凝聚力。
（4）职员之间工作互评。如班组组员能够对轮值班长、轮值委员在轮值期间工作表现进行集体评议，分享优点，指出不足，激励其不停成长。
5. 常见误区提醒
（1）假如班组组员对评议机制价值和作用认识不充足，参与度不高，评议过程可能会变成班组长“一言堂”，造成评议结果缺乏公正，引发班组内部矛盾。
（2）因为评议是一个自由讲话过程，可能因班组内部见解不一样、意见不一样、利益不一样而引发班组组员之间争议和冲突，弱化班组凝聚力。所以，在班组评议中应本着“尊重、包容、互信”理念，确保在“评”中改善，在“议”中提升。
六、 班组管理八大机制---荣誉机制
1. 释义
人天生含有对荣誉和自我实现渴求，荣誉是人最高阶段需求，荣誉也是激励最高层次。荣誉机制设置正是基于对人价值实现需求研究和把握，对人心理动机满足。班组建设中荣誉给予，能够激发人连续能动性和自我实现感，用荣誉激励行动，用荣誉发明价值、用荣誉塑造品格，用荣誉产出绩效。
荣誉机制不一样于常规激励机制，激励侧重于对个体引导和触发，荣誉则侧重于对群体感染和影响。同时，荣誉强调是正向激励，弱化负向刺激。
2. 目标和作用
（1）正向激励。经过给予荣誉，实现对班组组员人本激活，从而起到正向主动激励作用。
（2）塑造文化。在班组内设置荣誉过程，就是引导班组组员思维方法和行为方法过程，也是塑造班组品格和班组文化过程。
3. 实践应用
（1）“班组之星”评选。如依据各班组本身特点，在班组内评选每日之星、安全之星、质量之星、学习之星、创新之星、质量之星、友好之星、愉快之星等
（2）以职员名字命名创新技术结果。如以某项技术创新发明者名字命名该项技术结果。
（3）优异班组评选。如在个区队内开展班组评选活动，并授予优异班组荣誉称号。
4. 操作标准
（1）公开标准。在优异班组和“班组之星”评选时，荣誉称号授予时，应坚持公开标准，杜绝暗箱操作。
（2）公正标准。在优异班组和“班组之星”评选过程中，应有明确评选标准和评选规则，确保评选结果客观性和公正性。
（3）公平标准。每一个班组、每一个班组组员拥有相同机会参与评选，拥有相同权利参与评议及评选过程。
（4）即时标准。将班组文化看板作为荣誉机制显性载体，即时展现、即时激励、即时分享、即时传输。
5. 常见误区提醒
（1）假如“班组之星”设置不合理，不符合班组本身实际情况，可能造成班组之星评选流于形式，丧失有效激励作用。
（2）假如在优异班组和“班组之星”评选时，没有明确标准和规则，违反“三公”标准，可能造成评选结果认可度较低，挫伤部门班组及班组组员主动性，破坏班组友好气氛。
（3）假如对于优异班组和“班组之星”奖励方法不合理，可能会引发班组之间、班组组员之间矛盾，减弱班组凝聚力。
七、 班组管理八大机制---链锁机制
1. 释义
链锁机制是“自保、互保、联保”三位一体安全管理机制，具体指一人违章或发生安全事故，身边工作人职员作同负担责任，整个班组受损失。
链锁机制目标是为了深入提升职员安全意识，确保安全生产，主动消除各类安全隐患和“三违”行为。
2. 目标和作用
（1）降低安全隐患。“自保、互保、联保”三位一体安全责任，促进班组组员增强安全意识，降低了安全隐患。
（2）增强团体意识。链锁机制经过责任共担方法，促进班组组员之间相互提醒、相互监督、相互帮助，增强了团体意识。
3. 实践应用
（1）“三违”责任共担。如班组组员出现“三违”，班组长、轮值班组长、同一作业区工友共同负担连带责任。
（2）安全事故责任共担。班组组员发生安全事故，全部班组组员共同负担连带责任。
（3）危险作业监护。进行危险作业时，同一作业区工友有安全监护责任和义务。
4. 操作标准
（1）责任共担。一人违章或发生安全事故，身边工作人员及班组管理人职员作同负担连带责任，且责任界定应有明确制度规范。
（2）安全互保。班组组员之间有安全提醒责任和义务，对于危险作业有安全监护责任和义务。
5. 常见误区提醒
（1）链锁机制目标重在防范安全事故和“三违”行为，预防因错用链锁机制，挫伤班组组员主动性。
（2）链锁机制假如没有明确制度规范，相关责任人及责任程度不明确，则起不到应有作用。
八、 班组管理八大机制---炼化机制
1. 释义
炼化机制①是以积分形式重塑职员行为班组管理工具，是基于个人成长、成就、影响力、成熟度而进行人性重塑、品格再造系统工程。炼化机制针对职员在日常工作和生活中价值不敏感、学习不敏感问题，促进人在天天、每件事中沉淀，化解日做而不知、日做而不思、日学而不进劣根性，进而生成自驱动、自修复、自涌现智慧力、行动力、品格力、习惯力，从而实现人性再造。
炼化机制是实现全员、全方位、全过程三全管理落地有效载体，经过点对点控制和激励，使班组管理愈加精细化，是班组建设有效实施和落实长久有效驱动力。
以积分方法去激励，炼化职员行为，养成良好素养
2. 目标和作用
（1）客观评价。炼化机制对影响职员本身发展组成原因进行分析，经过合理、综合指标设置，对班组建设成效和职员行为进行量化、客观评价，有效改善班组管理“一言堂”、主观判定、简单处罚班组方法，提升班组全员参与热情。
（2）重塑品行。炼化机制经过积分影响、引导职员价值判定，促进职员在态度、素养和技能方面改善、提升，改变“庸、懒、散、等、靠、要“不良情况，激励工作职责中无法具体明确、和突发情况事事有些人管、人人争着干，重塑职员品行和习惯，发明一个友好、健康向上主动工作气氛和班组文化。
（3）正向激励。炼化机制重视对职员人本激活，改变“以罚代管”为正向激励，经过对职员成长、成就、影响力、成熟度行为积分，激发职员自主性、主动性和工作热情，经过积分展示个人能力和成长情况，促进职员不停改善。进而增强班组管理柔性，提升班组整体实施力。
（4）长久有效驱动。炼化机制含有立即沟通功效，经过班组看板、云平台等透明化工具实时显示职员和班组积分，积分时时提醒、职员可立即掌握个人、同事，班组工作成效，了解自己和她人成长优势和不足，从而激发个人和班组荣誉感，促进形成“比、学、赶、帮、超”组织气氛，增强班组凝聚力和竞争力，实现对职员成长和班组建设实效、长久有效化驱动。
3. 操作标准
（1）指标范围明确。指标围绕班组建设，营造班组活力气氛，重在改善职员本身能力/态度/动机。但积分指标和绩效指标不一样，不和绩效考评内容反复，不包含生产任务指标。
注①：本手册所指炼化机制即积分制管理模式
（2）积分标准明确、公平，轻易了解和操作。积分指标要具体可衡量、轻易取得，每项指标最好不超出 5 项内容。
（3）敏感性。积分结果能够对职员成长、提升有促动，结果有效区分职员优劣。
（4）公开透明。积分实施过程公开、透明，严格按规则实施，结果经过看板、云平台实时公告。
（5）动态性。指标伴随企业发展、班组建设深入，指标可动态调整。
4. 炼化机制应用方法
1、 项目早期积分结果实施一日一汇总、一周一排名、每日公告（待运行成熟后，可按月/周进行）方法。公告采取云平台或区队、班组透明化看板方法。云平台初定于12月份安装实施
2、 区队或班组内部积分通常由轮值委员（或轮值班长）进行统计，由轮值员进行统计，可给和轮值员积分奖励。轮值员应依据积分规则实时、客观、公平纪录职员及班组积分，立即公告并按要求汇总，积分结果作为评优依据。
3、 职员积分按月/季度/年度计次汇总评优，将同一期内积分结果作为职员评价、对比参考依据；班组积分定时或特殊项目进行汇总、评选。
4、 积分也可根据评价内容分类进行汇总，经过对单项内容进行评选，选出如“案例大人”“调情达人”等个人或优异班组。
5、 积分终生有效（职员在企业内连续就职期内），作为职员评价、福利发放、晋升参考指标。
5. 积分使用
炼化积分使用和评优有以下方法（仅供参考），企业依据工作实际选择、优化。
1、积分和职员技术、技能提升培训机会挂钩，积分高班组或个人可取得培训机会。
2、积分和选人、用人、晋升制度挂钩。积分优先班组长可作为备选干部进行培养，对班组进行合适精神或物质奖励；对积分落后班组长进行警告，并跟踪指导。累计两月排在最终班组长不给于晋升机会，或解散该班组。
3、积分和企业福利、奖金发放挂钩。
6. 炼化机制实施注意事项
1、炼化机制积分内容重在正向激励职员行为，促进全员参与，分步实施，重视实效，不求大求全，不求一步到位。
2、积分结果要借助透明化管理平台进行立即公告。
3、分值设置要合理，要严格按积分规则实施。
4、炼化机制要全员参与，实施前加强宣传，充足沟通、宣传，引导职员重视积分，不计较积分。
7. 炼化机制实施步骤
1 成立组织机构：国投新集新班组建设推进小组负责此次联化机制组织、推进、落地和资源保障，八九点项目组进行过程教导。
2 形成制度：制订《刘庄煤矿班组建设班组炼化机制管理措施》及推进计划，明确炼化机制目标、积分范围，具体计划及推进方法等。
3 炼化机制推进步骤：

宣传学习
形成指标
建立制度
全方面推行
• 依据企业实际需要形成班组积分1+N指标② 体系；
• 形成班组积分规则，包含积分指标和评价细则；
• 学习、领会新集新班组培训炼化机制相关内容；
• 对炼化机制进行落地实施宣传和培训；
• 对指标体系进行讨论、优化，并试行；
• 优化班组炼化保障方案（包含积分内容、评优方法等）；
• 炼化机制全方面推行，形成固定制度。
• 阶段总结、评优，指标和方法优化；
连续优化

注：1+N指标 指是班组炼化机制积分内容使用1+N 模式，其中1 表示班组建设基础内容，为基础项，本项目中以案例、一小课、轮值等内容为关键；N 表示依据企业实际设定积分内容，为自由项，如安全、竞赛评优、专题活动等。提议1/ N分值内容百分比为7：3。
附件：班组炼化机制通用积分规则
本积分规则为指导性提议，企业可依据实际情况自行进行修改、优化和动态调整。本阶段关键对一小课、案例、轮值和自由项为关键内容进行设定，后期依据推进情况调整。
班组建设炼化机制积分规则---范例
NO.
积分内容
分值
适用
说明
1
例会
担任一次轮值委员，推行职责；（班长/学习/安全/活力）
+ 20/20/20/30
个人

2
例会中主动讲话，调动情绪、参与互动评议；
+ 5 _ 10
个人

3
例会中提出降本增效、保障安全合理化提议；
+ 5 _ 10
个人

4
例会中讲解一小课，提升工作技能
+ 5 _ 10
个人

5
案例/
一小课
分享、讲解一个案例，内容完整，讲解清楚；
+ 10
个人/班组

6
案例内容针对工作中问题，提出处理方法；或分享标杆经验；
+ 5
个人/班组

7
总结案例经验，形成文字稿、推广；
+ 5
个人/班组

8
评为优异案例，在矿区/集团进行分享，取得评选荣誉；
+ 10/20/30
个人/班组
该分值按影响程度累计
8
班组
综合项
安全项：个人月度/季度未出现三违规；
+ 10/20
个人
违规项是累计加分，考评期内出现违规，则积分清零。
9
在工作中发觉、处理安全隐患；
+ 5 _ 10
个人
10
荣誉项：个人取得评选优异，或为班组争得荣誉；
+ 10 _ 20
个人
如参与企业活动评选取得荣誉，评为好人好事受到表彰
11
师带徒：出徒后，进行个人总结、分享；
+ 30
个人
师傅、徒弟分别加分
12
其 她：帮助班组加强日常管理等；
+ 10 _ 20
个人

***八大机制要诀***
Ø 轮值分享加评议；
Ø 天天活力提士气；
Ø 赛场荣誉不分离；
Ø 链锁联保工作里；
Ø 积分炼化除恶习。
九、 班组日常化管理平台---例会
1. 定义
例会平台是借助不一样性质班组会议，加强班组内部安全作业、目标控制、任务落实、工作总结、人员调配、分享学习等日常管理活动有效平台。
2. 作用
班前、班后会和周期性总结或学习例会是班组长管理班组有效平台之一，每日班前班后是班组长日常管理最好时段，而周期性例会更是能够将管理专题深入强化平台。所以，开好例会是班组管理很关键管理方法，良好例会运作能够使班组管理不仅有序而且事半功倍。
3. 例会步骤和关键点提议
多种例会内容或步骤依据班务和班组建设需要自主制订，在此做基础性规范，仅供参考，期待创新。
1) 班前会
1.1. 步骤

序号
项 目
内 容
1
士气调动
‐ 评定班组组员当日作业前精神状态；
‐ 经过必需调情活动或仪式，激发职员天天工作热情；
‐ 例：会议主持人或班长问好、唱歌、讲个笑话，小型趣味活动等形式，调整班员心理和生理状态、激发士气、调整情绪，活跃气氛。从而使组员以愉快轻松心情开始一天工作。
2
宣贯政策
‐ 轮值主持人或班长宣传落实企业政策、关键任务、要求等和班务决议、关键通知等，实现上情下传。
‐ 工器具检验：职员边检验边陈说检验要领。
3
班前三交代
‐ 交代任务：经过工作安排明确每人天天工作目标和任务，让职员陈说一遍自己任务内容及关键点，确定职员了解；
‐ 协调工作：问询参会人员是否需要协调工作，有则处理，无则继续；
‐ 提醒安全：安全委员能够提问方法进行安全源、危险点，各岗位结合当日工作说出安全注意事项。班长对需要补充注意事项进行补充说明和提醒。
4
学习分享
‐ 经过每日安全学习，提升班组组员安全意识和安全知识、风险预控、操作规程、绝活分享等知识技能；
‐ 天天简短学习3-5分钟。采取轮值方法开展。轮值人员应事先准备学习内容，第二天主持或讲授；
‐ 学习方法能够采取多个形式，如率领大家朗诵操作规程、提问互答、示范展示、视频教学、案例学习等形式。学习内容一定要联络实际工作，学习过程要重视互动和分享。
1.2. 七要素
‐ 一句问候——调动情绪
‐ 一个仪式——提升士气
‐ 当日布署——紧紧围绕目标
‐ 一句提醒——保障高效
‐ 每日一笑——激发活力
‐ 每日分享——日升日高
‐ 轮值组织——全员管理
1.3. 注意事项
1) 早会应该是士气早会，计划早会，学习早会，关注职员情绪，调动士气，依据情绪合理安排工作，强调当日工作安排计划性；
2) 早会学习应该是简短，和工作亲密相关；
3) 时刻不忘安全，宣读安全宣言（依据班组实际情况进行）；
4) 班前会主持应该是轮值主持。
2) 班后会
1.
2.
2.1. 步骤

序号
项 目
内 容
1
问候
‐ 轮值主持人，再次鼓舞士气，感谢当日成职员作努力和付出。
2
总结兑标
‐ 轮值主持人点名；
‐ 主持人组织组员或小组对标班前会工作布署，简单汇报当日工作开展情况，对工作情况如一天工作中成功点、不足点、问题点、改善点，进行评议；
‐ 工器具整理、点检，交接；
3
绩效点评
‐ 长对班组组员或小组当日工作绩效进行总体评价，并组织班组组员对她人当日表现进行互评。
4
每日一例
每日一议
‐ 针对当日工作中问题点或亮点，拿出来当做案例，组织职员分析讨论，发表意见，提出改善提议，当日标杆评选。
‐ 轮值主持人组织大家进行当日标杆人物评选，在评议过程中对表现优异者进行即时激励和表彰，或将标杆人物照片、事件等张贴于看板上。
2.2. 要素
1) 每日一评价
2) 每日一反思
3) 每日一改善
4) 每日一评议
5) 每日一对标
6) 每日一激励
2.3. 注意事项
1) 班后会应该是总结晚会、分享晚会、评优晚会；
2) 班后会重在工作总结，并和早上工作计划进行对标；
3) 班后会强调分享，将当日工作过程中问题，或经验拿出来，议一议；
4) 班后会要立即对当日工作优异职员进行嘉许和表彰；
5) 班后会主持应该是轮值主持。
3) 周例会
3.
3.1. 步骤
序号
项 目
内 容
1
士气调动
‐ 口号、问好、唱歌等简单仪式。情绪调整好了，参与度才高；
2
明确会议目标、议程
‐ 让职员对会议议题、步骤和时间有所认知，有放矢会议才能高效；
3
政策宣贯
‐ 宣传落实企业政策、决议、关键通知等，实现上情下传。
4
工作总结
‐ 支持人组织成职员作任务、绩效考评、质量检测情况、安全情况、现场管理等很多管理要素，进行总结通报；
‐ 对达成一致性提议形成统计；
‐ 经过评议，评选嘉许突出职员；
5
学习课题
‐ 能够是专题学习，能够是政策学习，能够是案例学习等。
3.2. 注意事项:
1) 周例会会议时间连续较长，注意会中互动调情；
2) 会议内容纲要及所需资料会前充足准备或分发，让职员就会议内容有充足准备参与讲话；
3) 会议中，给参会人员均等讲话机会；
4) 学习课题，能够采取会前意见征集，加强学习针对性和组员爱好性和参与性；
5) 赛场机制能够使用在回想中，激励组员参与程度和质量；
6) 会议主持人和各个步骤主持人能够采取轮值，给组员更多担当机会。
4) 交接班会
4.
4.1. 步骤：
序号
项 目
内 容
1
士气调动
‐ 会议轮值主持人主持交接班仪式，以口号、问好、唱歌、简单动作形式进行士气调动；
2
总结交接
‐ 上一班班长或组长，组织上一班组员对发生问题、改善点或对策、安全隐患、危险点等，以口述结合工作台账形式对下一班人员进行通告，并新下发指令和任务进行交接；
3
交接确定
‐ 就安全规程、工序操作规程、交接内容关键点，能够由轮值安全员或会议主持人，以提问互动方法确定下一班班长或组长和组员确实了解；
4
学习分享
‐ 交接班步骤也是一个很好学习平台，能够是政策学习、安全学习、案例学习等。
5
安全确定

‐ 对下一班作业人员安全状态，对工器具齐全及使用状态确定，能够提问方法分小组进行互查、抽查；
6
开工确定
士气调动
‐ 以上全部步骤完成，有当班责任人向上级请示施工是否能够开展，得到肯定方可开工；
‐ 能够三击掌方法或简单口号方法，调动开始工作士气。
4.2. 要素：
1) 交指示——上一班新下发指令和任务要交代
2) 交安全——现场环境6s、设备运作性能指标、工具数量和使用性能，要细致交接
3) 交改善——有哪些改善课题，现在到什么程度
4) 交问题——有哪些难题，现在要怎么处理
5) 交统计——做好会议统计，包含传统时间、地点、参与人、事件和结果，更关键统计会议形式或机制应用程度。以备于周期性追溯过去工作，控制好不出纰漏。
4.3. 注意事项
1) 交接全方面，无遗漏：
进行全方位交接，如上级有没有尤其指示、安全有没有异常情况、运行是否正常，设备是否完好，环境是否整齐、工具是否齐备、完好，统计是否全方面等，确保生产任务顺利交接，无遗漏项。
2) 逐项交接，全确定：
交接双方，就交接内容逐一查看和确定，认真交接。
3) 填表签字，无扯皮：
认真填写交接班统计表，并签字确定，明确责任，避免扯皮现象。
4) 改善交接，共精进：
力图实现日事日毕、日清日高，天天全部有新改善、天天全部有新分享，并做好统计，共同改善，共同成长。
4. 例会操作关键标准
1) 全员参与。
除非有特殊原因，全部班组组员均应参与班组每日班前班后会，周例会。
2) 高效有序。
班前班后会步骤应规范，内容应充实，时间尽可能控制在半小时以内，确保会议高效有序。
3) 从班组长唱主角到轮值管理唱主角。
以轮值班长、轮值委员关键负责主持会议，班长、跟班队长、区长对轮值班长、轮值委员工作安排进行补充。
4) 从一言堂模式到互动模式。
从“我说你听”工作安排形式到“我问你说”启发形式；“你说我补充”反馈模式；“你做我评价”评议模式。
5) 从单一要素到多元要素。
从单纯工作安排到工作安排、安全提醒、学习分享、士气调动、工作总结、标杆评选等多元要素。

十、 班组透明化管理
1. 定义
透明化管理，是以人为本现场管理，是基于文化管理和行为管理一个工具。它将管理诸要素显现化，可使每个班组组员在信息透明、信息共享基础上，依摄影应制度和准则，建立行为规范，树立工作和发展目标，在相互沟通和激励之下发觉和处理问题，达成自主管理、自主创新、自我提升功效。
2. 价值
1.
2.
2.1. 内塑管理
1) 保障信息高效传输和组织内部高效沟通
企业各项方针和目标经过透明化管理，能够立即正确地传达成基层班组，也促进班组和上级之间沟通、班组内之间沟通，工作和管理信息公开使得沟通双方全部能够开诚布公。
2) 调感人主动性，变被动管理为主动管理
透明化管理使得每一个人对于自己工作职责和工作目标愈加明晰，能够明确各自工作内容和工作标准，从而愈加好地把握自己工作进程，有目标地工作，掌握工作主动权。
管理和工作公开化又使得每一个职员全部能够对身边人、身边事进行监督，在工作现场形成人人全部是管理者、人人