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生产现场

车间领导系列手册

目　　录
前　　言 4
1．车间领导任务 5
[1]车间领导任务 5
[2]新型车间领导条件 6
[3]强化领导能力关键点 6
[提升情报] ——你领导魅力·自我检验 7
[提升情报]雷达图 8
2．以调动生产车间主动性为共同目标 9
[1]何谓目标？ 9
[2]何谓共同目标 9
[3] 要成为大家共同目标不可缺乏交流 10
[4]合适交流方法 10
[5]实现共同目标方法 11
[6]为实现目标采取行动 11
[提升情报] ——士气高涨车间和死气沉沉车间 12
３．发觉并处理改变生产车间问题 13
[1]问题是什么？ 13
[2]问题分类（看得见问题和看不见问题） 13
[3]发觉问题是从有问题意识开始 14
[4]发觉问题就是要认清问题实质 15
[5]处理问题前后次序排列方法 17
[6]处理问题基础步骤 17
［提升情报］经过检验3M(MURI.MURA.MUDA)发觉问题 18
4．进行录像指导和培养 20
[1]培养组员，培养她们动机尤其关键 20
[2]发挥组员主动性 20
[3]产生动机最大动力是“期望”、“委托”、“表彰” 21
[4]指导、培养方法 21
[提升情报] 你指导、培养能力检验 22
[提升情报] 怎样对待这么组员Q&A 24
[提升情报] 人产生动机理由 25
[提升情报] 马斯洛需求五层次假说 26
NO .1-4生产现场—车间领导系列问题集 27
NO. 1 车间领导任务 27
NO. 2 以调动生产车间主动性为共同目标 28
No. 3 发觉并处理改变生产车间问题 29
No. 4 进行灵活指导和培养 30
问题集·答案和讲解 31
NO .1 车间领导任务 31
NO. 2 以调动生产车间主动性为共同目标 31
NO.3 发觉并处理改变生产车间问题 32
NO. 4 进行灵活指导和培养 32

前　　言
　　“什么车间领导，我原来就不想当，历来就没有想过……。责任大，工作量也增加，真不知怎么干才好。”
　　有没有对自己所处地位、职务不满意或持有保守态度车间领导呢？
生产现场中心人物是车间领导！假如你不以车间为中心来调动你组员和上司，就没有些人能够搞活车间，提升生产力。做为车间领导，应该发挥其领导能力，把生产现场建设成为生气勃勃工作场所。

1．车间领导任务
[1]车间领导任务
　　平时大家常谈论“领导能力”，意思是“指导能力”，其领导能力，在生产现场发挥指导能力，担负起这个作用就是“车间领导”。
车间领导关键作用可整理为以下六个关键点：
车间领导任务
　　1 实现小组生产目标
　　2 常常改善工作·进行革新
　　3 协作配合上级
　　4 和组员进行合作
　　5 对组员给指导和援助
　　6 发明充满生气车间

　　　车间领导为担负起这么作用，期望能采取下面1-6行动：
　　①计划、组织
　　车间领导必需为完成目标制订计划，进行组织。车间领导制订计划，不管何时全部应和产量目标相一致，要求做什么和怎么做，进行组织是指依据计划分配人员，编制必需手册等。
　　②汇报
车间领导不仅要听取组员汇报，而且要向上司汇报，开展各部门间联络等。
　　③指示、命令、培养动机、指导、培养
何谓车间领导工作
▇维护、提升生产率
注意生产情况、生产设备等。
▇维护、提升质量
检验次品率，操作错误，操作标准等。
▇寻求降低生产现场成本
杜绝蛮干、不匀、浪费
▇遵守、缩短交货期
▇确保现场安全
注意安全保护用具佩带、卫生管理、现场环境等。
▇寻求维护、提升现场士气
对提升组员士气进行指导，要求她们遵守纪律。
　　车间领导为完成目标，必需正确地向组员发出指示和命令，这是因为车间领导是经过组员工作而存在，不过，只有指示和命令是无法将其组员引导到目标上来，所以，有必需培养组员主动工作动机，另外，车间领导也担负着关键指导，培养组员作用。
　　④管理、评价
管理指对计划和实际情况进行
比较、研究、将其引导到愈加好方
向，评价是指了解和分析进展情况。
　　⑤革新
革新是指常常对工作、产品进
行重新估价，向愈加好状态（产品）
改善、重新。
　　⑥协调
协调人和人之间，部门和部门
之间摩擦，此时协调除通常
业务范围外，也包含为消除组员同
仁间感情对立而付出努力等。
[2]新型车间领导条件
　　（何谓发明性领导？）
　　目前，日本产业界车间领导含有提升生产率，团结组员能力尤其关键，毫无疑问，以后这些能力也是必需，不过，在以后时代，除此之外，车间领导还要含有“发明性”。
　　含有发明性领导，不仅仅是反复强调“提升生产率！”，而且要打破传统观念束缚，思索“为提升生产率、应该怎样来做”领导，〈表1〉以后进入生产现场年轻人，将不停追求工作“情趣”、“发明性”，新时代车间领导有必需主动地满足这种要求。

　　<表1> 新型领导条件
·认为值得发挥作用
　　常常想到自己是车间中心人物，应把现场建设得生机勃勃
·把目标做为自己目标
　　把制订目标做为自己问题来考虑，并在向组员传达时加入自己了解和见解，要求大家实施。

·能灵活地处理问题
　　面对多种多样问题，不采取断然方法，而且发挥智慧考虑应对方法，为处理问题，或让上司出面，或发挥领导才能，和组员一起处理。
·发挥部下主动性
　　和服从命令相比，培养能主动工作部下更为关键，不是以权压制，而是设法发挥部下发明性
·能把危机变成机遇
　　面临危机时，不采取以往作法，而是依据其场所采取对应方法，含有不怕失败挑战精神。

[3]强化领导能力关键点
　　在车间领导发挥领导能力方面有几项关键关键点，认真实施这些关键点，你领导能里肯定会得到强化，依据〈图1〉来看看其关键点。〈图1〉中四标准，不管哪一项全部是车间领导强化领导能力不可缺乏。
　①培养人魅力标准
这是生活在社会不可忘记标准。比如 ：
　　(a)对人不抱有偏见；
(b)不炫耀自己能力和业绩；
(c)常常主动思索问题。
　②组织建立标准
　　(a)碰到困难时，不自己一人来思索，让组员也思索；
(b)和上层领导联络亲密等。
　③利用情报标准
(a) 尽可能多地搜集情报；
(b) 利用数据来说服人等。
　④工作开展方法标准
　　对车间领导来说，这是最为关键标准。
　　A．安排好工作前后次序；
　　B．从关键问题着手；
　　C．关键部分要全力以赴，（细小问题大多随之得四处理）；
　　D．不焦不躁开展工作。确实掌握了这些标按时，领导能力就会得到强化。

④工作开展方法标准
③利用情报原　　　则
②组织建立原　　　则
①培养人魅力标准

[提升情报] ——你领导魅力·自我检验

<表2>　 你领导魅力·自我检验
你领导魅力·检验表
[1]部下信赖程度
组员有自主性
方针明确，有具体目标
不拘泥于所分配工作范围，能负担
公私分明
分
对方工作
判定正确，行动机敏
交谈不流于形式，能讲真话
 分
坦率地暴露自己优缺点
新职员轻易熟识班组组员
了解车间气氛、人际关系
全体人员共同努力，提升能力
对发挥部下能力热心
[4]指示、命令果断程度
把工作放权给部下
指示、命令简单明了
宽容部下失败，许可重新再挑战
依据处境、职务下达指示、命令
分
深入到部下当中
下达汇报、命令公平
对上司、同僚直言不讳
下达指示、命令轻易让人了解
[2]制订计划优良程度
努力培养部下自主性
简单明了地讲述企业方针、目标
总是表明所期望内容
为实现目标制订自己计划
明确指出成功方向
制订计划时认真思索，不拘泥前例
对取得成功方法提出提议
掌握制订计划关键点
不随意更改指示、命令内容
分
能灵活地处理细小问题
下达指示、命令有自信
研究危险
[5]各方面协调程度
实施计划时，准备数个替换方案
不缺乏和上下左右交流
主动把计划交给组员、征求批评意见
持有情报网络
常常搜集整理多种情报
必需时能疏通关系
分
计划方案一旦一下来，
即使有些人反对也要这施
关心每一名组员
[3]建设生气勃勃车间程度
共同处理问题
善于提升组员情绪
能倾听对方意见
分配任务明确
能坦率地提出提议
总是关心全车间工作总体情况
该说直言不讳
对业绩、结果评价公平
有幽默感，举止光明正大
立即实施改善方案、提案
热心汇报、联络、商谈
[提升情报]雷达图

　　前一页自己检验结果怎样？下面〈图2〉称为雷达图，做为车间领导，它有利于你判定自己优缺点，对检验表中50个检验项目，画O数量越多越好。不过将这些数字填入雷达表，假如出现显著不平衡就是有问题。最理想是能在10个刻处描绘出正五角形，右侧图表是不期望出现例子。你雷达图没有问题吧？
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

[5]各方面协调程度
[4]指示、命令果断程度
[3]建设生气勃勃车间程度
[2]制订计划优良
[1]部下信任程度

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

[1]
[2]
[5]
[3]
[4]

〈图2〉

1)偏袒、不公平。 6)态度因人而异。
2)依据眼前事实进行判定、视野狭窄。 7)下达命令无视命令系统。
3)成功归于自己、失败怪罪她人。 8)即使把工作分配她人，但在实际上进行干涉。
4)忙于自己工作、不和部下谈心。 9)在她人面前不分青红皂白斥责组员。
5)优柔寡断、不明朗。 10)感情波动大、喜怒哀乐立即表现在脸上。
〈参考〉这么车间领导应该注意！！

2．以调动生产车间主动性为共同目标
[1]何谓目标？
被称为“经营之神”已故松下幸之助先生（松下电器产业创始人）曾经在访问本田技研工业工厂时，在打开大门瞬门惊讶地说：“真了不起。”当初本田，和现在相比，手册配置落后，工厂体制处于试行错误状态，尽管如此，能让经营之神称“了不起”，听说是开门瞬间感受到全厂激情和活力。
给生产现场带来这种激情和活力最大原因是什么？这就是在其现场劳动大家是班组工作。即使生产设备优异，含有优异操作技术人员，但仅凭这些是实现不了目标，只有现场组员把目标做为大家共同目标，为实现其目标，有热情时，优异生产设备和操作技术人员才能发挥作用。
　　本章对车间全体组员拥有一个共同目标，经过全体班组组员、全体车间职员工作激情完成目标进行了讲解。

[2]何谓共同目标
　　共同目标不是指全体职员接收已设定目标，当然也不是遵照其目标接收分配工作意思。
　　最为关键是，车间领导是当然了，全体组员要了解自己作用，持有自觉地负担各自任务热情。仅仅死记硬背文字写成车间目标数值或状态，不能和真正实际意义上实现目标联络在一起。
　　此时关键是车间领导应把目标做为自己目标来领会。向组员传达目标时，只是说：“因为这是上级指示”，谁也不会从心里接收。请勿忘记，只有把目标做为自己想法来表示，组员才能认真对待。
·让组员自认为负担义务
·不懂问题不让糊里糊涂地结束
·关注整个生产线
·培养领导预备军
·明确把握改善目标

[3] 要成为大家共同目标不可缺乏交流
　　交流是指相互传输各自意见和情感。要实现班组共同目标，日常相互交流、相互了解和共鸣是不可缺乏。
　　车间领导和组员门交流有以下四种类
　　①传达=让其知道某一事情；
　　②说明=让其清楚某一事情；
③说服=就某一事情，让其从心里认为确实如此；
④指示·命令=让其做或停止做某一事情。
　　另外，通常交流方法，其分类如〈表3〉。依据不一样人、时间和场所，选择更为适宜方法不是愈加好吗？

〈表3〉交流方法和特征
区 分
具体方法
特 征
语言交流
语言
·快、说明具体
·在多人传输过程中，原话轻易出现失真
文件
·传输正确，轻易保留
·慢，不能表示出微妙处。
非语言交流
画、图表、标识
·一目了然
·不能表示复杂内容
表情、动作
·能够了解情感。
·轻易把意思了解错

　　车间交流标准，有“报、联、谈”这种说法，所谓“报、联、谈”是“汇报”、“联络”、“交谈”简略语。
　　车间领导必需注意以下几点：
　　①汇报=在要求组员汇报同时，自己也必需向上司汇报，切忌“回头再说”。
　　②联络=除和上司、组员联络外，各部门间联络也是车间领导关键职责。
　　③交谈=交谈不能搞一言堂，尤其是和组员进行交谈时，必需在一定程度上指出努力方向。
　　以上各条均是交流基础方法，请以此为基础，来实现共同目标。
[4]合适交流方法
　　在车间交流活动，因为价值观、习惯差异、组员有时会闹意见，气氛不友好，无法顺利开展交流。车间领导是否掌握了合适交流方法，由此而产生了各班组间业绩大小差距。下面介绍几例成功管理了班组交流方法。
　①某工厂事例

　　为了活跃交流，想说心理话时，就抛弃上下级关系，改变称呼，就能活跃讨论。不是漫不经心，而是面对面地认真听取，效果更佳。

例2

　　班组组员毫不拘束地、自由地发表自己意见时，坚持“三不主义”、即“不说明”、“不议论”、“不批评”。
例1

②交流成立6要素和注意事项

　　培养以下交流礼节更奏效。
(a)热情地打招呼（早安、谢谢、辛劳了）
(b)认真听对方讲话
(c)尊重反对意见
(d)了解对方处境
(e)不懂事情要不耻下问
(f)担率地交换意见
例3

(a)讲话者 准备传输内容、目标及意图清楚
(b)接收者 不受成见、固有观念束缚
(c)手段 努力达成易懂
(d)内容 重视感情交流
(e)注意反应和反馈 避免一言堂
(f)时机 考虑到时间、地点、场所

[5]实现共同目标方法
　　现在来看一看在实际工作中实现共同目标实施方法（图3）。
　　实现目标共有化，毫不疑问需要确定“〇月 日之前完成这些工作！”但并非仅仅只限于此，还需要一个一个地具本制订“为了在〇月 日之前完成这些工作，自己应该做些什么。”
　　车间领导职责是发觉影响实现目标障碍原因，并给予排除，这么就把目标变成了和组员共有共同目标了。

　　图3实现共同目标实施方法
目标共有化心里准备

·不重视结果，重视方法
·发明欢快气氛
·不强加于人
·更正错误时应合乎逻辑
·好工作、好方案应大家共享

找出妨碍目标实现问题

·维护、提升生产率关键障碍原因
·维护、提升质量关键障碍原因
·增加成本蛮干、不匀、浪费
·安全保障方面关键障碍原因
·维护、提升职业道德关键障碍原因
·另外，物质流通、设备维修障碍原因
处理问题步骤

·不把工作看成是上司、组织事情、下决心自己实施
·制订处理问题具体措施
·落实指示、命令、提案、研究、同意等

目标共有化

[6]为实现目标采取行动
　　为实现目标而采取行动，应遵照2个基础标准。其一，依次反复实施“ＰＤＣＡ经营管理周期”〈图4〉；其二，采取“５Ｗ２Ｈ”方法〈图5〉来思索问题。这两项标准是开展工作基础标准。车间领导必需把这些标准和实际工作相对照，只有这么才会意外地发觉处理问题线索。
经营管理周期意思是在实施(1)—(4)步骤以后，再重新实施(1)—(4)。
(1)制订计划——明确工作目标，制订完成计划。
(2)实施——按计划立即实施。
(3)评价——评价实施结果。其结果，如有应该修正问题，明确后进行修正，使计划更完善。
(4)落实
　　下面５Ｗ２Ｈ有利于发觉问题和处理问题。期望车间领导能够把它和经营管理周期结合起来，有效地用于实际工作之中。

　　 When =何时、到何时、何时起
Where =在哪里
5W Who =谁、由谁、向谁
Why =为何
What =干什么

2H How to =怎样
How much =有多少、多少
〈图5〉５Ｗ２Ｈ
(1)Plan计划
(2)Do实施
(4)Action落实
(3)Check评价

[提升情报] ——士气高涨车间和死气沉沉车间
　　车间领导全部知道发挥作用标准之一是“2·6·2标准”。依据这个标准自已能够判定自己班组和全车间是否是一个士气高涨组织。另外，还能够抓住和把握改善现实状况契机。
　　通常情况下，由人组成团体，其团体中，优异分子约占20%，其它60%人居中，能够称之为通常人。以10名组员组成某车间为例。其中2个人是即使放任自流，她们也想干主动要求进取人。相反，另外2个人，即便花大气力帮助她们，她们也会无动于衷，成为组织累赘。问题是其它6个人受那2个人影响。这6个人虽说不那么主动，但也不那么消极。
　　正如〈图6〉所法，在士气高涨组织中，奋发向上2个人对6个人产生了好影响，组织充满了活力，而在死气沉沉组织中，消极2个人对车间6个人产生了坏影响，把组织引入沉闷气氛之中，你车间情况怎样？
　　车间领导管理、经营组织，关键是要了解每个组员特征，从中发觉足以信赖2个人，充足发挥她们影响力。相反，对拖全体后腿2个人，应尽可能正确地找出她们消极原因，发觉主动原因。假如认为“这些家伙无可求药”，忽略了她们存在，将是造成车间死气沉沉原因。因为是没有用家伙，所以，产生抛弃想法，这是车间领导不可取。

士气高涨车间
主动
型2
一般
型6
消极型2
死气沉沉车间
主动
型2
一般
型6
消极型2

３．发觉并处理改变生产车间问题
[1]问题是什么？　　
　　车间存在着多种多样问题。（没有问题车间才真正有问题）
　　·其它工序提出忽略了成本要求。
　　·安全活动实际效果不佳。
　　·规格检验严格，提升了原材料用量，没有完成目标。
　　·年轻人情绪低落。
　　车间领导一定为这些不停出现问题日夜烦恼吧？不过，领导不能回避现实问题，应采取主动态度，发觉和处理问题。
　　面对这些问题，车间领导和其认为“烦死了”、“真难办”，不如把它看成是提升车间全体组员水平一次极好机会。隐藏着问题车间失去活力，死气沉沉。应该想到，“没有问题车间才真正有问题”。
〈问题含有4个特征〉
1. 异常状态
2. 和规则、标准、计划、目标相抵触
3. 从其它渠道得到课题
4. 有意制造课题

[2]问题分类（看得见问题和看不见问题）
　　问题，简单地说有现在必需立即处理问题，即“眼睛看得见问题”，和现在还不那么让人为难，但置之不管将会成为大麻烦问题，即“眼睛看不见问题”。
　　做为车间领导，处理“眼睛看不见问题”比处理“眼睛看得见问题”更关键。
　　〈表5〉是发觉问题在何处，以何种形式存在检验关键点，能够用于看得见问题和看不见问题。另外，只有车间领导努力，而无全体组员将其做自己问题来关心话，那么，整个车间也无法提升。这需要车间领导有很强领导能力。

〈表4〉
看得见问题（例）
·安全活动一直处于低水平
·业余时间联络业务
·对职员掌握多个技能响应迟钝，技术不熟练；工人犯错率高
·排除故障准备工作不充足，处理时间长
·提出改善方案少
·见面不打招呼，装做不认识
·不进行整理整理，工作岗位不清洁
·有工艺损失
看不见问题（例）
·年轻人、高龄人情绪高涨
·排除引发认为失误原因
·对未来增加工作量对策

分类
检验关键点
管理
业务
计划管理（期限、频率等）、工作计划要求
质量
掌握用户规格、标准、发生索赔方法、和其它同行业企业比较
生产
率
原材料利用率情况、产量确保、生产率提升
成本
人员计划（维持基础人员）、降低工作失误、修缮及消耗品管理
启发
教育
提出改善方案数量、自我启发、班组活动参与、多技能工人培养
安全
灾难数量降低、整理整理开展、突发事件降低

<表5>

[3]发觉问题是从有问题意识开始
　　“问题意识低人”、“制订目标低人”、“现实状况分析迟钝人”是发觉不了问题。
　　是否有以下行为人呢？
　　和上述行为对号入座车间领导不仅不含有当领导资格、而且会给车间带来危害。对于发觉问题、处理问题来说，至关关键是要有问题意识。除了从道理上来考虑外，利用人五官来观察现实状况也是很关键。
　　车间领导查找问题时，在利用数值同时，对数值以外事情也应持有问题意识。
(1)实际上问题已经发生了才慌慌张张想处理。
(2)对问题、问题萌芽视而不见。
(3)多一事不如少一事，期望组员也没有问题意识。
(4)只有做为结果数字合情合理，但忽略其过程中发生问题。
(5)不去发觉看不见问题。
(6)不深入思索发生问题原因，把责任推到组员、企业身上。
(7)对自己车间、班组情况不抱有期望。

(1)哪里进展顺利？
(5)缺乏什么？
(4)想做什么？
(2)哪里没有完成、有漏洞？
(3)担心是哪里？
问题

[4]发觉问题就是要认清问题实质
　　车间领导依据图7根本检验一下有可能成为问题问题，尽可能从众人检验项目中发觉已经确实成为问题和以后关键问题问题，在发觉问题过程中，关键不是想“有了问题，不管怎样应该处理”，而是要认清问题实质。
　　那么，为了认清问题本质，车间领导应持有什么样见解呢？我们把关键点进行一下整理。
　　①抓住问题特征
　　对发觉问题，首先判定是现在置之不管会给未来带来大麻烦问题（看不见问题），还是现在必需立即处理问题（看得见问题）。
　　②抓住问题产生原因
　　判定是系统本身问题，还是人为造成问题。
　　③抓住问题影响力
　　发觉问题，比如是特定生产线停机，判定其对整体会产生多大影响。 一样，也要分析对班组，对个人等产生影响。
　　④抓住问题连续性
　　根据５Ｗ２Ｈ具体了解问题实际情况。此时，Who(谁)素质很关键，依据Who对象，确定自己责任区域。
　　依据以上内容，假如能识别问题实质，处理问题前后次序就相当清楚了。以后，就是从次序排列前问题开始，经过组员实际工作，依次给予处理，所以，明确了问题排列次序，就能够向处理问题进军了。
这里准备了生产现场通用一个形式“现实状况分析表”〈表7〉，请将此表复印，让它在你工作现场查找问题时发挥作用。

B各层次标准
① 〈标准〉 〈差距〉
管 1
理
业 2
务 3
② 〈标准〉 〈差距〉
质 1

2
量 3
③ 〈标准〉 〈差距〉
生 1
产
率 2
3
④ 〈标准〉 〈差距〉
成 1

本 2
3
⑤ 〈标准〉 〈差距〉
指 1
导
培 2
养 3
⑥ 〈标准〉 〈差距〉
安 1

2
全 3
注：标准是做为管理项目提出，大多以数值形式表示。
A各层次目标
①企业目标 现在存在问题
③企业目标 现在存在问题
②工厂目标 现在存在问题
④企业目标 现在存在问题
⑤企业目标 现在存在问题

C问题意识
①哪里进展顺利？
1
2
3

②哪里没有完成、有漏洞
1
2
3
4
5
6

③担心在哪里？
1
2
3

①哪里进展顺利？
1
2
3

①哪里进展顺利？
1
2
3

引自《领导能力和处理问题》（社）日本监督协会

年 月 日
所属
工厂部科系
姓名

传阅时

①
看不见问题
整理问题
相关项目

目标
标准
问题意识

①
看不见问题
整理问题
相关项目

目标
标准
问题意识

[5]处理问题前后次序排列方法
　　问题整理后，逐步进入处理问题阶段。对处理问题尤为关键是把已明确问题排列成前后处理次序，处理细小问题所花费时间超出所必需时间时也会造成全车间停顿。
　　请采取正确方法排列处理问题前后次序，从最关键问题开始依次处理问题。
排列前后次序时，请按以下3个关键点进行整理问题。
①严重性
问题不一定很紧急，但即使花时间也必需处理，是对提升生产率，保障安全严重程度极高问题。
②紧急性
尽管严重程度不高，但假如不立即处理，可能造成生产停顿，发生事故和灾难，是这种可能性极高问题。
③扩大倾向
是局部问题，还是影响总体问题，对其可能性进行评价。
<表一>

　　<表８>
问题
严重性
紧急性
扩大倾向
前后次序
1)因供油定时偏移改成手动
〇
☉

C
2)部件A加工过分造成浪费
☉
〇
☉
B
3)更换板台引发时间浪费

〇
〇
D
4)向板台搬运铸件造成距离浪费
〇

D
······

99)漏油
〇
☉
〇
B
100)B工序产品坠落造成伤痕
☉
☉
☉
A

步骤1
决定问题
步骤2
找原因
步骤3
想象应有状态
步骤4
考虑具体策略
步骤5
制订实施计划
对于<表一>不一样程度问题，用☉〇三层标明处理前后次序，表8就是一个例子。实际上，各车间、各项工作全部会举出很多具体问题，所以，必需慎重地对每个问题进行检验研究，尤其要重视每一个组员实际经验，决定处理问题前后次序。
[6]处理问题基础步骤
　　〈图8〉所表示是处理问题基础步骤
步骤1、对发觉问题进行研究，从而确定其问题紧急程度和严重程度，决定从哪个问题先开始处理。　　
步骤2、查清问题原因。现实状况怎样不好，不能掌握其问题程度。从中刻画出处理了某一点就能处理全部问题根本原因。
　　步骤3、含义是期望能成为这么一个情况，或是这个样子。
　　步骤4、为使方案更为切合实际，自由想象，从中选出效果最好，能够实施方案，作为处理问题具体策略。
　　步骤5、制订实施具体策略实施计划。
　　在这里要把由谁、干什么、到何时结束全部定下来，然后辅助实施。实施后立即就会看到效果，此时，再修正一下计划。
［提升情报］经过检验3M(MURI.MURA.MUDA)发觉问题
　　生产现场发生很多问题全部是由3M引发。硬要往堆积如山、再堆放就会发生危险地方堆放物品蛮干（MURI）；稍不留神引发产品不匀（MURA）；白白增加成本造成浪费（MUDA）。这些不仅自己不要去做，而且应教育组员也不要这么做。这就是车间领导工作。
　　蛮干、不匀、浪费往往是因墨守成规引发，车间领导对此应常常保持警惕。
　　即使天天利用5-10分钟也应对3M情况进行检验，并将其检验结果做好统计，方便以后改善时使用。<表9>是“5分钟3M检验表”。天天统计一项内容或一个专题，连续30天就会积累20余张。这么长久不停地积累将有利于发觉问题和处理问题。生产现场“3M检验表”将在<表10>进行介绍。在有机会时候利用此表进行检验也是必需。

<表９>
5分钟3M检验表〈No 〉 年 月 日
姓名
检验对象
工序
生产线部件
机械
专题
现实状况

５Ｗ２Ｈ
分
析
When
Where
Who
Why
What
How to
How much
改善着眼点

改
善
改善方法
结果
(能用金额表示填写金额)

〈表10〉3M检验表
1.操作方法是否好？
能不能停止工序间搬运？
在周围有没有基础不使用东西？
改变程序怎样？
人员调走怎样？
能否整齐地摆放在要求场所？
能遵守操作标准吗？
5．工序管理好吗？
库存适量吗？
自己时间能否用于做其它事情？
工序步骤是否平稳、正常？
能够提前提货或入库吗？
步骤能否更简单些？
准备工作充足吗？
9．消耗品、水管、光热是否存在浪费现象？
能否用单手柄安装、拆卸？
工作量有没有集中到一人身上？
回收后能够再利用吗？
手工操作能否改为机械操作
平均时间产量是否忽高忽低？
不使用怎样？
工序能降低吗？
前道工序库存适量吗？
水管、蒸汽、电使用后是否没相关闭？
2．操作动作好吗？
6.质量怎样？
降低使用次数、使用量怎样？
动作能否有节奏？
是否因操作人员和机械不一样而不稳定？
改变材质、尺寸怎样？
能否采取更轻松姿势？
出现次品后是否能立即处理？
使用文含有没有浪费现象？
能双手操作吗？
机械化能否发觉次品？
文具库存量适量否？
能否降低思索时间？
是否能立即发觉机械异常？
10．安全、卫生有问题吗？
能够使用脚吗？
考虑到预防操作错误对策没有？
危险品、有害物质管理怎样？
3．夹具能够革新吗？
预防再发生方法完备吗？
如保处理可燃品？
使用夹具好使吗？
7．搬运方法怎样？
电线安全吗？
重量能更轻些吗？
使用滑槽怎样？
通风好吗？
“咔嚓”一声装上就行了吗？
是否有其它搬运方法？
有粉尘没有？
操作手柄、开关等位置适宜吗？
集中搬运怎样？
照明好吗？
利用磁铁怎样？
是否能够用单手柄打捆？
安全装置维护好吗？
能利用定时器吗？
改变堆放方法怎样？
确实全部使用了保护用具吗？
利用气压怎样？
更换搬运工具怎样？
遵守标准吗？
4．机器、操作台怎样？
8．整理整理好吗？
旋转部位是否暴露在外？
改变操作台高度怎样？
是否能够按颜色分类？
地面是否滑？
改变操作台宽度怎样？
标志是否明确？
使用声光怎样？
改变机械间隔怎样？
常见东西是否在身边？
不用手就不能完成吗？
把机械安放在相反方向怎样？
寻求时间长吗？

装上附件怎样？
丢弃怎样？

引自《大家实施TQG》荒木良二著
4．进行录像指导和培养
[1]培养组员，培养她们动机尤其关键
　　指导、培养对组员个人进步、车间活力提升全部是不可缺乏。而且，指导、培养组员也是车间领导工作，对车间领导本身进步也是很关键。“组员事情，和我无关，况且我自己工作又这么忙。”有这么车间领导吗？不过，对组员指导和培养和完成生产目标工作并不是相矛盾。
　　这是完成生产目标最根本方法。
　　培养组员时，培养组员“动机”是很关键。所谓“动机”是指给组员提供一个唤起组员本身想这么做契机〈图9〉。假如组员象机器人一样根据车间领导说原封不动去做，看起业很好，但实际上并非如此。组员自己已经有思索问题能力，假如不主动，车间就不会发生改变。应注意，经过天天工作、指导组员朝气蓬勃地愉快地工作。

〈图9〉

让组员自己思索问题

实施

中间（结果）汇报

对应更正问题，提醒组员注意
指示·忠言
观察
指示·忠言
表彰·期望

分配工作

[2]发挥组员主动性
　　主动性检验关键点（例）
(a) 在会场上主动性
(b) (b)领导不在时领导能力
(c)对自己目标、车间目标了解程度
　　知识检验关键点（例）
(a)产品知识
(b)工序知识
(c)操作内容知识
(d)安全卫生知识
(e)当好社会组员所含有知识等
　　技术检验关键点
(a)操作持术熟练程度
(b)学习技术努力情况
(c)向资格挑战等。
　　判定组员能力关键点有3条：
　　①主动性=认识到工作和自己进步相关，自己主动采取主动工作态度。
　　②知识=掌握了多少相关产品、操作、组织、技术等全方面情况所必备知识、情报。
　　③技术=在主动性、知识基础上，熟练程度有提升了多少。
　　〈图10〉是相关以上主动性、知识、技术雷达表。请依据各车间实际情况，对以下检验关键点设定30—50分，用雷达表对每一名组员进行评价。另外，让组员也对自己进行评价。
　　以上主动性、知识、技术在雷达表上超出很多，并能描绘出正三角形人，就是一名各方面平衡发展优异操作技术人员，期望车间领导把组员全部培养成为能够描绘出正三角形组员。在这个关键点中，主动性尤其关键。知识、技术方面不足，只要有主动性就能够得到补充。不过，没有主动性就无法补充知识数量和技术能力。
[3]产生动机最大动力是“期望”、“委托”、“表彰”
　　组员凭借自己实力，达成胜任工作水平，需要经过〈图11〉中描述多个阶段。另外，通常交流方法依据组员们具体情况，培养她们动机是很关键，尤其是组员也能响应就愈加好了。让组员响应对她们产生动机培养，需按以下关键点进行指导。
　　①使组员含有“主人翁意识”
见习阶段
帮忙阶段
分担阶段
代行阶段
负担阶段
根据指导人员做法做做看
帮助指导人员、先辈做部分工作
能够分担一部分工作状态
能替换先辈做全部工作状态
能够负担一系列工作责任权限状态
　　领导绝不能以自己为中心进行指导，应考虑到对方水平。必需经过由易到难，由基础到实际应用这么一个过程。
　　②开展实践指导
指导组员经过亲身体验来掌握工作
是领导根本。组员会犯错，但对错误
体验也是一个学习。
　　③让其知道工作乐趣
　　“干得很好！”如此地进行表彰。
经过分享工作喜悦，培养组员进
取心。成功时，由衷地提出表彰，失
败时，要培养组员再次勇于挑战勇
气。
另外，依据以下“四想”欲望开
展工作也能够培养组员产生动机。
　　车间领导依据这些欲望开展工作最好方法是“期望”、“委托”和“表彰”，平时对组员不抱任何期望，忽然“委托”她办某件事，组员就会疑心生暗鬼，认为你是“期望着我失败”。领导应表彰组员，并清楚地表示对其寄予期望，以信赖心情委托其工作。
1．诊疗
2．教育
3．表彰
4．叱责
5．活用
[4]指导、培养方法
对组员进行指导、培养是有一定常规
作法。请切记，如〈图12〉所表示，指导、
培养分多个阶段，就不停反复进行实施。
1．诊疗
关键是应象医生那样对组员情况
进行诊疗。
而且，要掌握指导关键点，明确“应该
向该组员教些什么？”制订指导、培养该组员目标。
2．教育
郑重其事地选择地点、时间开展教育并不是指导、培养。应在日常工作中立即地把握契机，开展实践教育。
　　但这绝不是随便地想起来或临时应付，要注意指导计划。
3．表彰、叱责
　　对教育取得结果，领导应立即地提出表彰。同时，叱责更为关键。叱责不仅仅是批评，它和教育是联络在一起，而且，对组员来说，也是对自己成长程度确实定。
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