现代企业总经理的管理方案样本.doc
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1、假如你是该企业总经理第一部分 生产1 产品设计/工艺设计步骤现实状况: 现在某事业部技术力量包含两个单位。一是学校课题组,另外一个是某部自有工程部。 新产品开发还是依靠学校相关课题组来完成。课题组依据协议要求或是市场需要进行新产品开发,拿出产品原理图。 工程部现在关键负责工具和夹具设计,和部份工艺改善。 在工艺上,现在某事业部除了xxx打标机有部分工艺图纸外,其它产品只有产品原理图,而没有工艺图。 某事业部在新产品性能确保上没有相关作业步骤,很多新品在样品做出后就直接交付给用户。2 生产工序/步骤/组织架构现实状况: 原来没有分工序,一台机器由一个小组从头做到尾。现在某事业部正在进行工序设置。
2、 现在因为事业部刚改制完成,所以现在没有确定架构。我们只能依据了解大致划分以下:(本架构只包含和生产直接相关单位)生产部机装电装室电控组总调组累计18人现在上述各单位职责以下:工序职 责电装室多种电源箱、电控箱、控制面板组装电控组多种产品整机电器、冷却系统电器组装机装租多种产品机械装配、冷却系统机械装配总调组多种产品xx腔、xx腔组装产品工作光路装配多种产品整机调试产品报检 现在事业部生产步骤以下:销售调 度机装电控总调电装总调检验NY入库 现有各工序作业指导书在实际利用中作用不大。不能具体指导操作人员现场作业。3 生产计划现实状况: 现在某事业部有专员负责调度工作。初步建立了以月生产计划,任
3、务单、生产通知单、工作步骤单为控制工具生产计划体系。 依据其产品不一样其生产计划编排有所区分。对于xxxx这种事业部成熟标准产品,调度室会依据销售计划签订生产计划确定每个月最低成品库存量,每个月20号做下月生产计划。但实际上因为销售部门无法拿出较正确销售计划,所以生产计划会出现较大幅度变动,失去其计划生产指导作用。从而造成最低库存量不确定,轻易出现产品积压。 另外对于协议产品,因为采购、协议审批等原因困扰,现在事业部还没有真正实施计划控制,所以常常出现停工待料和加班赶交期现象。4 现场管理现实状况:因为事业部立即要搬迁至新厂房,所以现在工作现场还是按原来方法部署,即按产品种类分区部署。现场工具
4、和辅料摆放较乱,对应生产纪律和管理制度缺乏。表单填写也不规范。5 品质管理现实状况:现在某事业部还没有形成完善质量控制体系,即使在进料、成品入库设置了专门检验人员,但因为检验设备、检验标准、检验方法不全甚至没有,造成检验效果不理想。而对于生产过程检验几乎没有。所以产品质量实际上处于失控状态。第二部分 采购和收发料一、采购业务1)采购业务现实状况 某事业部没有专门设置采购部门,现有4位采购人员改制前属于企业物流部,现在划至某事业部管理,但仍然和企业物流部一起办公,没有完全从物流部独立出来。现有4位专职采购人员包含1名主管、3名采购员;主管职责是生产调度和同意部分临时性采购;另外3位采购员职责是依
5、据同意后生产任务单分别负责市外采购、市内采购和外协加工。采购关键是依据生产任务单下达,由部门经理或主管生产部门副经理同意后,采购人员依据生产零部件清单进行采购,假如库存已经有零部件,则直接从仓库领料。现在采购业务步骤是:生产部门生产任务单 生产通知单生产部门订购采购部门送货供货商检验检验部门入库仓库部门某部现在没有制订相关采购方面管理制度和工作步骤,采购人员仅仅根据生产通知单或口头传达进行采购,缺乏固定、有所遵照制度。采购人员对自己工作职责感到不清楚,在没有采购任务时,有时无所适从,比如日常搜集市场情报、了解市场趋势并反馈给某相关部门和建立供给商资料等工作就比较脱节。现在某事业部采购类型分三种
6、,一个是生产计划性采购,即有生产任务单采购;第二种是临时性采购,即用于维修配件或生产临时需要进行采购,另外还有一个是工程部,进行设计所需要部分零部件采购,以上多个采购方法只有临时性采购经过采购主管同意后实施;另外两种直接由部门经理或主管生产部门副经理同意后实施。现在某部有一名检验人员,供给商货到时,开箱检验,依据验收结果填写送检单, 检验工具单一,对单位价值较高零部件缺乏精密检验仪器,采购人员不参与收料检验。某部有一部分零部件需要外协加工,比如打标机、焊接机支架、箱体二、收发料业务1)现况分析物料抵达后,经检验人员(不属于仓库部门)检验后,仓库人员(现在某部有一个原料仓)依据送检单结果,登记入
7、库单(一式四联),核实入库数量和检验单上数量一致,入库单须经部门经理、采购经办人员、检验人员、保管人员签字确定后,方可入库,并根据光、机、电分类摆放,贴上标签,注明品名、型号。收料业务步骤以下:验收部门进料验收是否合格供给商不合格 合格仓库部门入库仓库、财务部门表单保留和分发生产领料:某部生产部门依据材料清单填写领料单(一部分外购,仓库已经有直接领取)仓库部门依据核准后领料单(领料单必需由部门经理同意签字)发放物料,并在记录表上登记,领料人员核实后在领料单和记录表上签字。领料业务步骤以下:生产部门生产任务仓库部门物料发放生产部门物料交接仓库、财务部门表单保留和分发假如对用户维修时,需要领取配件
8、,领料程序同生产领料基础上一样(不一样是要另外填写出门单,注明用途)。旧配件退回后,填写报损单,返回仓库或返修。因为某部生产是依据订单进行,其成品完成时,通常不再入库,而是直接发送至用户,仓库对成品这一块没有收发业务步骤。仓库关键是原料和部分外协加工半成品。 因为仓库属于企业物流部管理,不受某部管理,受到部分条件限制,我们现在对仓库调研有很大不足,在下一阶段将做具体调研。一、某部财务情况分析(以提供1-11月数据为例,以下分析中相关数据均为某部相关数据)1)营运能力现实状况分析截止11月份某部应收帐款为1476万元,占某部总资产47%,1-11月份销售收入为1538万元,应收帐款周转率为1.0
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