现代企业流程改造方案分析样本.doc

企业步骤改造
(Business Process Reengineering)
一 何谓步骤？
一系列能为用户发明价值工作任务
----Michael Hammer
步骤(PROCESS)，是为了达成某一特定结果所必需之一系列作业活动串连，而这些作业活动集合了所需人员、设备、材料，并利用特定作业方法，已达成为用户发明更多价值结果。
通常步骤特征
• 可衡量投入
• 增加附加价值作业活动
• 可衡量产出
• 可反复过程
投 入
人員
設備
物料
技術
顧客需求
資金
訓練

增加附加價值生產作業活動
產 出
產品

服務

資訊

二 、步骤改造认识
步骤改造定义-
为了达成现代经营最关键课题降低成本、提升品质、加紧服务速度等，以最新信息技术之活用、治本性重新思索、重估业务、根本翻新作业步骤，来达成戏剧性上述目标。

分業化
專門化
管理部門
龐大化
脫離顧客
滿足業務化
透過治本性物步骤減肥化、效率化
資訊技術發達活用，連線、網路化等密集相關資料整合…等。
● 通常企業決策由上層決定，下層無力
● 中下階層幕僚吃掉訊息狀況經常發生，缺乏共識
站在滿足顧客觀點消除分業化弊端步骤改造

●新认识---
一个步骤是一系列相关任务，她们集合起来为用户发明一个有价值结果

企业为何要进行步骤改造
传统管理方法，往往在面临快速变动环境中，无法发明更佳竞争优势，尤其是下列三种环境:
●用户第一(CUSTOMERS)
→企业不再处于上风，用户拥有决定和支配主导权
→用户导向，预期用户真正需求
→加入用户参予，掌握用户想要是什幺
→提供各类产品和服务
●竞争猛烈(COMPETITION)
→重新确定任务、目标和远景
→定义产品和步骤关系，重新发展合适作业步骤
→快速连续改善，保持竞争优势
●不停改变(CHANGE)
→企业要生存，就要不停求变
→重新定位(Re-position)
→重新组织(Re-organization)
→重建系统(Re-system)
→重振活力(Re-vitalizing)
步骤改造多个成功原因
1 站在用户满意见解重新设计步骤
2 包含授权，实施根本性改善
3 全方面活用信息流通技术
4 职员活性化
5 系统思索步骤改造
● 职员新信念
● 1 薪水是用户付--企业内任何会影响到和用户交易原因，全部很关键
● 2 上班、出席算不上有功--企业付我薪水，是因为我能发明价值
● 3 不推卸责任--我必需负担责任，并处理问题
● 4 没有些人能够预知明天--不停学习就是我工作一部份
步骤改造易犯错误
1 不可单纯预先设限问题定义和步骤改造范围

步骤改造是从源流思索角度来重估步骤，当然不可限定是哪一单位步骤，可能在和其它单位来往过程中隐藏了很多处理对策

2不要单靠由下而上提倡事业方法
步骤改造是治本性改革，并不是在日常作业零碎改善而已，没有管理者强而有利参予是无法达成
3 不要太早放弃
步骤改造过程，因为牵涉到权限授和，和原有思索方法不一样，受到各部门反正确机会也较多，所以不要太早放弃
4 不要以小小结果为满足
根本性改革就应有戏剧性、根本化改善
5 绝不能只重新设计工作过程而已
系统性思索，来达成整体性改善
6 不要把步骤改造定位为众多计划之一
步骤改造除非以全企业最关键专题来着眼实施，不然就会中途而废，无法达成预期效果
三、步骤改造原理及信息技术应用

顧客滿意度分析
經營觀點分析
現有步骤模式化
全企业診斷
● 步骤需求分析
● 顧客需求分析
● 診斷
(問題、改善 、目標設定)

課題解決方法檢討
實現可能性檢討

詳細計劃形成
最高管理者報告、承諾
計畫內容實施
機能再設計
再設計替换方案擬定
替换案評估
定下優先順序
實驗、實施
實施內容細化
實施、教育訓練
評價
再檢討
正式實施(PDCA)

改造思索切入点
• 企业现有规则、步骤、习惯、组织结
构全部不是神圣不可侵犯
• 决议决定方法
• 资料搜集方法
• 工作安排方法
• 原有控制方法
• 信息产生及传输方法
• 经理人及职员角色
步骤改造关键原因：
1. 以用户导向式思索模式
2. 信息发生和取得同时
3. 工作和决议同时发生
4. 以含有管制功效方法处理讯息
5. 步骤责任人或承接人自行处理，而无须
动用专业人士
6. 平行式步骤处理
7. 地理上分散能够集中处理
8. 第一线职员自主权
9. 步骤是否含有附加价值

步骤改造就是：
1 重新对步骤做根本且系统化认识
2 从满足用户见解重新设计事务步骤
3 工作设计及价值理论方法发展
步骤改造基础信息技术应用
步骤模式之建構與分析
網路/網路管理
資料庫/資料安全性
工作站或個人電腦
资 讯 技 术 应 用
1 快速操作系统开发工具
2 语音系统
3 自动书认系统
4 地理信息系统及全球定位系统
5 步骤管理系统
6 影像及文字处理系统
7 电子邮件传输系统(E-mail)
8 电子交易系统
9 行动及远程处理系统
10 无线网络
11 仿真工具系统
12 多媒体系统(。。。。。。)

四、企业步骤改造实施方法

階 段 一

準 備
階 段 二

計 劃
高階主管步骤改造展開：
1 需求分析
2 建立共識
3 成立改造主導小組
4 教育培訓
1組織評估
2企業經營評估
3 顧客滿意度調查評估
4 資訊技術應用評估

階 段 三
步骤評估
改造設計
1了解現有步骤架構及其目標、範圍
2 步骤結構檢討比對
3 檢討步骤各活動間責任歸屬
4 確認步骤績效指標
5檢討瓶頸點及切入點
6管制點、介面重新設計
7 確認新步骤
8 建立量測評估系統
1了解現有步骤架構及其目標、範圍
2 步骤結構檢討比對
3 檢討步骤各活動間責任歸屬
4 確認步骤績效指標
5 檢討瓶頸點及切入點
6 管制點、介面重新設計
7 確認新步骤
8 建立量測評估系統

階 段 四
實施轉型
階 段 五

管理評估
1 訂定實施計劃
2 計劃試行
3 教育訓練
4 檢討改善
1 步骤管理、績效評估
2 維持、持續改善、改造

阶段一 准备期
高阶主管步骤改造展开：
1 需求分析
访问企业责任人确立企业现在遭遇之问题类型，如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略改变，并确定企业现在需要是求生存、预防落后、主动扩张。同时问询企业现在市场情况，未来目标及改造期望。
2 建立共识及成立改造主导小组
透过当面研讨方法，使高阶人员对企业步骤改造有相同见解：
a 透过资深管理之研讨，建立改革之共识
b 组成项目小组
c 建立改造运行规则
d 分析会受改造影响部门
e 设定改造目标及优先级
3 教育训练
透过教育培训使小组组员有相同改造知识背景
训练范围内容有;
a 步骤之基础概念课程
b 用户需求调查、绩效指针之选择和评定
c 步骤分析及改造
d 组织和步骤
e 信息策略及企业整体策略
f 改造计划确定技巧等
阶段二 计划评定时
1 组织评定
a 了解企业组织架构
b 了解企业绩效量测系统
c 了解企业内人力资源配置
d 了解管理风格
e 沟通管道及沟通形式
f 接收变革能力
2 企业经营评定
产业面及企业环境面--潜在加入者、用户、产品或服务替换者、供货商、竞
争者、通路及相关外原因如法规、环境等
a 了解企业经营情况和其目标
b 了解企业所处产业情况
c 达成企业目标所需竞争需求
d 经营结构及品质要求程度
3 用户满意度调查评定
a 找出关键用户需求
b 取得用户满意度资料
c 标竿企业绩效指针值
d 接收及解读用户埋怨
4 信息技术应用评定
a 竞争者信息技术用用评定
b 关键信息技术利用趋势评定
c 企业现有信息技术应用评定
d 企业未来信息技术应用评定
阶段三 步骤评定和改造设计
1步骤评定
a 确定外在用户-找出企业和用户、供货商互动关系步骤
b 定义企业步骤绩效评定指针
c 确定现有步骤运作模式
d 确定企业内部和外部步骤运作模式
e 确定步骤对用户价值
f 确定步骤和组织关系
g确定步骤之资源及成本
h决定步骤优先级
2 步骤设计
a了解现有步骤架构及其目标、范围
b 步骤结构检讨比对
c 检讨步骤各活动间责任归属
d 确定步骤绩效指针
e 检讨瓶颈点及切入点
f 管制点、接口重新设计
g 确定新步骤
h 建立量测评定系统
阶段四 实施和转型
1 订定实施计划
2 计划试行
3 教育训练
4 检讨改善
阶段五 管理评定
1 步骤管理、绩效评定
2 维持、连续改善、改造
步骤改造胜利(实例说明)
1 美国爱特那人寿和意外事故保险企业(Aetna Life & Casualty)
通常要花28天时间处理房屋业主保险申请，经步骤改造后实际上只需26分钟玖可把事情办好。
2 克莱斯勒汽车企业(Chrysler)再经过其对采购部门购置任何东西时，即便是价值不到10美元小文具，却带来花在审核、签署、同意等手续上300美元内部费用。
3 德州仪器半导体集团要花180天才按订单向集成电路用户发货。而竞争对手通常只需花30天。
4 通用电话电子企业(General Telephone & Electronics CO.,)GTE用户服务部门在接到用户第一次电话后，只有2%能立即处理用户问题。
5 百事可乐企业发觉她寄给零售商发票中44%有错误，这造成大量调解费用和用户不停纷争。