组织管理系统的运筹定义样本.doc
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1、哈佛管理技能培训教程:第六单元 哈佛经理管理方法和技巧 第四章 组织管理和系统运筹(上) 第四章 组织管理和系统运筹 一、组织管理实现目标基础 组织结构:活动和职权相互关系系统 部分含有显著任务人,为了实现共同目标,就组成了组织机构。组织图仅仅是组织结构生组织图是一个规范文件,它表现了组织机构应该怎样活动,但没有表明组织机构实际上是怎样起作用。所以,组织结构仅仅是一套组织机构中多种不一样职位和层次之间人为要求关系。那么,组织被认为是把组织机构全部活动划分成多种任务和明确这些任务之间关系过程。作为一名管理人员在行使组织职能任务中,需要处理以下部分问题: 谁将要做些什么(限制)? 谁将要向谁汇报工
2、作(职权关系)? 怎样使大家和多种活动联络起来(归类分组)? 怎样经过任务分配和职权委派来确定上级和下属关系(正规沟通和汇报关系)? 图641所表示,组织包含四个基础步骤: 确定组织目标 确定各项活动(次序、时间等) 把多种活动按逻辑进行归类分组 分配职责和职权 图641 管理过程中组织步骤 组织最终止果是要形成组织结构活动和职权相互关系系统。从图642可知,组织结构是归类多种活动和委派职权紧密结合一个系统。所以,进行组织,基础上分为两个步骤或属于一个二步过程:归类多种活动和委派职权。 归类多种活动 + 委派职权 = 组织结构 图642 组织过程 管理人员和组织职能 组织职能有四个关键点: 1
3、组织职能是每一个管理人员职责 因为组织是全部组织机构一个绝对基础职能,所以,各层次管理人员全部要不一样程度地实施组织过程。当然,组织职责范围将伴随管理层次不一样而改变。即使,重大改组计划是高层管理部门独有特权,不过中层和下层管理人员要负责她们直接管辖部门或单位组织计划实施。 2任何管理层次上管理人员全部不能随意以她喜爱方法进行组织活动 其实质是说,不能以自己期望方法去随意设计部门结构。实际上,没有一个管理人员能够例外。一个组织机构必需在一系列内部和外部限制原因下工作,如预算、技术、内部技术实力、才能、弱点、控制、检验和程序、管理目标、宗旨、关键、市场和经济力量、政治和政府规章,等等。这些约束力
4、和限制原因,对有效地行使组织职能能力全部产生要求和影响。 3组织最终产物之一是产生职位或工作 组织过程最终止果是产生一个含有行政层次、部门、关系和职权和职责系统正式组织结构。组织过程关键产物就是以一些方法把各项活动进行归类,而且产生由组织机构潜在组员来充实多种职位。 4组织不是一个一次性过程 因为组织结构是为了实现某特定目标而落实实施计划手段,所以组织是一个不停进行过程。既然结构在很大程度上是由组织机构目标所确定,它是伴随上述内外部限制原因改变而不停改变,那么组织过程实际上就是一个连续不停过程。 职权和权力分级标准 这种标准就是要在组织机构中,建立一个职权和职责顺利步骤,形成一个从上到下正式关
5、系层系。这种分级链标准是一个关键标准,因为它不仅确定了上级和下属之间职权和职责关系,而且也制订了正式沟通和制订决议界线。 职权和权力指挥统一标准 这个标准要求下属人员只向给她工作指示上级汇报工作。因为没有一个人能够同时为两个上级很好地尽责,所以这个标准实质就是说一个下属人员应该接收一个上级所委派职责和职权,而且只能对这个上级负有责任。 对指挥统一概念有部分正当理由: (1)在指令下达界线内尽可能地降低反复和冲突。 (2)因为一个人只能对一个上司负责,所以降低了混乱和推诿。 (3)因为上级对工作完成负有最终责任,所以预防了职责扩散。 (4)有利于改善上级和下属之间沟通和促进相互了解。 管理职权性
6、质 在一个组织机构内,上级同下属之间正式关系是一个职权和职责关系。管理职权能够看成是一个担负或指挥大家行动来达成组织机构多种目标权力。职权有三个特点,其中,两个特点是明确,一是,职权是一个权力;二是,作为拥有这种权力结果,将有行动权力,或直接经过自己行动或间接地经过下属人员行动来实现组织目标。另一个含蓄特点是利用处罚和奖赏权力,以使行动得到完成。这种权力之所以保持着含蓄状态,这是因为和不一样类型管理职权相联络权力程度有着巨大差异。实际上,有一个类型职权辅助性职权是一个纯粹顾问性权力。 职权起源 制度性起源。管理职权归之于进行公布命令或指示正式权力,这种权力完全是因为在组织机 构中所处地位所特有
7、,它授予或撤消全部是在组织机构内严厉进行。总而言之,在这种情况下,职权起源同所在特定制度相联络,这种制度依据在组织阶梯上所处不一样地位而授予不一样职权。从广义上讲,职权实际上起源于我们社会法律。 隶属性起源。要使职权行之有效,就要必需为下属人员所接收。所以,关键是要把职权同下属 人员接收概念联络起来,因为根据这个见解,假如职权所施加对象不接收含有权威性命令或指示,那也就不存在什么职权了。于是,职权要为下属人员接收,而不是社会法律所强加于人,这是职权另一个起源。 管理职权不是专制权力。事实表明,管理职权有效性是有限,这些限制包含由上层管理部门施加多种限制原因和因为职权重迭和反复所造成权力冲突,和
8、下属人员接收程度。然而,下属人员违抗,并非否决或抵消了管理职权,而仅仅是限制了职权有效性。 职权和职责平衡 职责是指实施指派任务责任。当给下属人员委派职权时,必需同时委派给她职责。那么,下属人员职责就是实施指派给她责任和同她职位相符职能。职权和职责平衡标准是一个关键理论概念。这个标准实质,就是要有效地委派和授予下属人员职权,同时,必需对应地确定职责。这种标准认识到委派职权需要,而且强调委派职权时应留有充足余地,方便能够完成指定职责。 即使,可能有充足理论来证实职权和职责平衡标准是正当,但在实际上,这个标准常常为大家所违反,而且,在授予大家职权和职责时,存在着很大不平衡状态。令人遗憾地是,大多数
9、管理人员和下属人员职责,往往要比她们所含有职权大得多,这完全是由以下原因所致: (1)管理职责极少同时兼带有切实完成指派职责所必需权力。比如,一个负责销售工程技术人员,她不能强迫用户来购置商品,但她仍对其销售区域销售工作负有责任。所以,就她这些任务,可能授予她极小职权。 (2)职权不是专制性权力,它一直为组织机构政策和程序所限制,并确定了每一组织层次职权界限。总而言之,在一些情况下,管理人员极少有或根本没有权力去指导大家行动。 (3)常常发生违反指挥统一标准而超越下级情况(即管理人员上级直接要求管理人员下属人员提供信息)。这种情况可能意味着剥夺了中层管理人员部分职权,而只给她留下了职责。这种结
10、局显然违反了职责和职权平衡标准。 职权和职责平衡标准是一个健全理论标准。但实际上,它已为大家严重地违反着,从而,不知道这种组织标准是否还真正可行。假若可行,为何大家总是最终含有比职权更多职责呢?这个问题答案完全存在于人性之中。 (4)上级能授予多大职权和职责呢?不管有效地委派职权应该对应地委派给职责概念多么好,不过实践仍清楚地表明,这是一个最常为大家违反一个概念,多种事情并不是按此概念所说那样去实施。 权力和权势性质 权势是指管理人员经过提议或示范来控制大家能力,而不是经过指挥命令手段来控制大家能力。权势存在并不是借助于上级和下属人员正式关系所形成,而是靠某人无意识地表现或表明行为模式,在影响
11、和使大家效仿过程中形成。 权力定义能够从不一样方面进行解释。它是一个控制大家行为能力,或是一个使大家有所失意能力,或是一个对不顺从她人蒙受一定代价能力。不管哪种情况,在解释上全部有一个消极涵义。 权力和职权 令人遗憾是,很多管理人员易于将权力和职权相混淆。最少在权力和职权这两个概念之间有着两个关键差异。一是职权是一个权力,而权力则是一个能力。这实质就是说,一个人可能有职权,假如她不能有效地利用她职权,那她就没有权力。比如,软弱无能管理人员或谨慎拘泥“好好先生”,常常没有能力公布命令或训导或抨击人。这是大家熟悉例子。 职权和权力这两个概念另一个关键差异,就是职权一直以权力为基础,而权力能够在没有
12、职权情况下存在。通常地讲,管理人员有基于权力之上职权,而且她们为了使事情得以完成而有能力利用这种权力。在其次,一个管理人员能够含有权力和利用权力,不过她却可能没有职权。既然是这么,权力和官僚等级权利或制度化权力不一样,它起源于多个起源,如个人专长或个人所含有领袖般超凡魅力。 对下属人员有多大权力 怎样确定对下属人员权力大小呢?权力大小最少和两种原因亲密相关,隶属程度和自选程度。下属人员隶属程度,在一定程度上确定了对下属人员所含有权力大小。下属人员越依靠,那么,对下属人员权力越大。比如,倘若下属人员领悟了管理人员控制着自己工作晋升,发展前途乃至生活,那管理人员对下属人员所含有权力就会得到很大增加
13、。假如下属人员重视于自己选择,开发自己技巧和设法保持自己为很多组织机构欢迎程度,那管理人员对她所含有权力就会大幅度降低。对下属人员而言,这是一个很有力策略,因为它降低了她对组织机构依靠性,所以,组织机构对她权力也对应地降低了。 权力基础 我们在前面已经指出,职权总是以权力为基础。那么,权力起源于下述起源一个或多个起源: (1)强制性权力,是基于下属人员对其上级含有处罚能力知觉之上。 (2)奖励性权力,是基于下属人员对其上级含有奖励能力知觉之上。 (3)正当性权力,是基于下属人员对其上级含有正当权利信服之上。为使工作得以完成,这种权力应该为下属人员所接收。这种类型权力也称之为“制度型权力”,因为
14、它源于管理人员在组织机构中地位。 (4)诱惑性权力,是基于下属人员对其上级盲目迷信,把上级看作一名含有超凡魅力领袖意识之上。 (5)专长性权力,是基于下属人员对其上级可能含有有益于满足她需要特殊知识和专长知觉之上。 职权和权力责任 责任是利用职权所产生一个义务。它是一个向上级汇报实现目标情况义务。下属人员对所指定任务或工作负有责任,管理人员一直对其上级要求达成成效负有责任。关键之处是管理人员能够给其下属人员委派职责和职权,但不能给上级委派责任。比如,即使负责工程和研究工作副总经理要给工程技术和研究和发展部门经理委派职权,不过她仍要为成功地推行其工程和研究管理职能而对其上级总经理负有责任。 在组
15、织机构内委派过程中,职责是由上而下地进行委派,而责任实际上是由下而上地进行负担。其义务是为使工作得以完成而对上级负有责任,但不能把自己义务委派给她人。这个概念被称之为“责任绝对标准”。 分工和专业化目标 从根本上讲,组织机构是一个实现目标工具,所以必需先于组织机构开发而系统地提出一整套目标。明确要求各项目标,会使组织机构有一个明确方向感,方便指导工作实施和促进全方面管理过程。假如没有明确目标,不仅将使组织机构工作盲目进行,而且也将丧失组织机构存在理由。 分工和专业化工作设计和任务专业化 要把组织机构全部任务(或其任何部门全部任务)划分成很多专业性任务是一个关键组织标准。当然,任务专业化程度或通
16、常化程度取决于很多原因,如所要实施活动性质、技术、工作人员背景和成本考虑等。 任务专业化是一个分工关键形式。因为专业化是当今世界一个特征。组织机构要实现其未来职能,越来越依靠于技术和含有专门技巧辅助工作教授。就科学技术界来说,这种情况比其它任何领域全部更为显著。任务专业化是一个重大组织标准,尤其是在工程技术和研究和发展工作领域,这种情况更为关键。这么,管理任务需要管理人员成为一个多面手。 部门划分 部门划分包含到把组织机构(或部门)划分成很多单独行政单位,而且把组织组员和多种活动依据纵横两个方面进行划分。它是以把多种活动归入各个组织单位和把单个单位归入单位群过程为基础。即使没有进行部门划分最好
17、方法,不过有部分进行部门划分关键依据。 控制幅度 依据定义,控制幅度(有时称作管理制度)是指直接向一个管理人员汇报工作人员多少。管理人员控制幅度大小显然影响着组织单位或部门数量和分布,和组织机构内行政层次数量。所以,部门结构影响着组织机构内信息沟通路线长度,因为信息必需沿着指挥系统向上或向下经过若干组织层次,而经过组织层次数量就表现了沟通路线长度。 在一个特定组织机构中一个管理人员控制幅度越大,管理层次越少和沟通路线就越短。相反,控制幅度越小,管理层次越多,沟通路线越长。因为管理人员拥有知识、能力和时间全部是有限,所以她能够有效地监督大家数量将有一个极点。若超出了这个极点,那监督质量,和其它种
18、种事情质量必将下降。 实际上,并没有“理想”控制幅度。那么,怎样来确定控制幅度大小呢?经验表明,管理人员在能够有效地监督多少人员方面有着相当大差异。部分管理人员能够监督1015人(或更多部分);另部分管理人员则只能监督58人;而还有部分管理人员连1个人也不能监督,她们只能勉勉强强地管理自己! 即使,控制幅度过窄将会造成庞大组织结构(含有多层次),不过,这么确实有利于愈加快和更有效地处理问题和集聚成绩。然而,严密监督,易使组织组员变成“看上级眼色行事人”。其次,控制幅度太大将造成一个松散组织结构。这种类型组织结构有利于发挥个人主动主动性和负担对自己工作应负职责。 在特定情况下,控制幅度取决于以下
19、多种原因: (1)监督才能(能力); (2)下属人员才能(能力和技巧); (3)被监督活动复杂性(活动越复杂,控制幅度就越窄); (4)活动合并程度; (5)管理人员必需推行非管理性义务范围; (6)大家和单位对个人时间要求; (7)工作标准适度; (8)授予职权大小; (9)可利用辅助援助; (10)组织机构内标准化程序程度; (11)管理人员所处管理层次(一个人在组织机构中地位层次越高,她控制范围就越窄); (12)组织机构财政能力(控制幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高)。 分工和专业化分权和集权 分权就是把制订决议职权,分散到整个组织单位。在集权制组织机构中,全部决议全部是尽可能地
20、由最高管理层作出。在分权结构组织机构中,制订决议职权被委派到下层组织单位管理人员。那么,集权结构和分权结构组织机构区分标准,就是制订决议职权由哪一组织层次所掌握,即实际上是由哪一组织层次制订。表641为分权结构有利原因和不利原因。 值得注意是,在全部组织机构中全部存在着不一样程度集权和分权情况。所以,集权和分权情况并不是一个非此即彼情况。分权概念是一个含有相对性概念。一个组织机构是不会完全集权化,也不会完全分权化。一个组织机构内授予职权程度是一个衡量该组织机构职权分散程度标准。一样,一个组织机构分权或集权程度取决于该组织机构所包含职能和活动性质。集权有利原因和不利原因同表642所提出分权情况完
21、全相反。要在这两种情况之间进行一个选择,一定要估量和评价这两种情况优劣。 表641 分权结构有利原因和不利原因 有利原因 不利原因 1对工作环境和局部条件改变可作出快速反应 2决议是由最熟悉局部情况人制订 3使上层管理部门从日常监督职责中解放出来,使其能够重视于制订组织机构重大计划和决议 4给下层管理人员及其下属人员机会,让她们参与制订决议和处理问题,以开发她们技巧和才能 5激励个人主动主动性和责任心,从而,使她们得到更大满足 1可能造成交迭和反复活动2分散制订决议权力可能阻碍创新采取3失去控制4成本考虑5可能激励各部门之间竞争和增加冲突6用心致志于工作成就和成效,可作造成过分重视于短期效益而
22、忽略组织机构长久目标 分工和专业化委派 作为一名管理人员任务不是自己亲自做工作,而是经过她人使工作得以完成。或许管理人员自己能够出色地完成某一、二项任务,但她不可能一样完成全部事情。委派是供管理人员支配最为有用手段之一。它也是一条合理组织标准和管理标准。假如不能委派,就不能经过她人使事情得以完成。当然,也就谈不上管理了。 委派能够解释为一个组织过程,即把职权从上级向下属人员传输一个过程。有很多充足委派理由,包含:给下属人员委派关键任务,使她们有机会进行训练和技巧开发和发展;委派有效地加强了和下属人员沟通;委派给下属人员参与制订决议机会,从而产生一个为把这些决议诉诸于行动约束;委派给管理人员做她
23、本应为组织机构做事情机会,即有机会进行管理。 分工和专业化直线和辅助关系标准 直线和辅助关系标准是基础组织分工标准最终一个标准。直线型组织机构就是由上下级关系组成纵向指挥系统,这个指挥系统从最高管理层到最低层,惯穿于整个组织机构。这种直接职权型式和分级标准为特征直线结构相一致。其次,辅助型组织机构,由多种非直线职能指挥系统职能组成,而且向直线组织机构提供多种提议、服务、咨询。图643表示了直线和辅助之间组织关系。 图643 辅助和直线之间组织关系 直线职权职能 直线职权是一个关键概念,它有两个方面定义。一是直线职权是一个给上级指导其下属人职员作权力命令关系。在这个意义上讲,直线职权是一个为了实
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