薪资管理系统的设计方案样本.doc

完整薪资系统设计
　　人力市场跟「钱」市场是一样，哪边有好处就往哪边跑。所以每家企业怎样在人力市场当中，挑到「适合」自己企业人才，就很关键。这里尤其强调「适合」原因，是因为不是找到全世界最好人才，就是最好。因为，每家企业有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等，这些全部是很关键原因，比如，并不是全部找台大毕业，企业就会变得比很好。
　　对於一个负责设计薪资系统人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些项目? 每一个项目在整个薪资系统中意义是什麽? 未来要怎样改变?大家常听到和薪资相关名词，比如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年底奖金、分红等等，这些名词大家似乎全部耳熟能响，不过要能找到多个人，来解释这些项目应怎样应用，及其结构应怎样设计，可能就不多了。

1.薪资设计基础精神
　即使不管薪资系统设计多好，全部有些人会不满意，但最少好薪资系统，应包含下列层面:
1.1.、合理薪资
- 重新以合乎社会行情薪资，进行薪资设计
- 薪资和职员自己辛劳及付出相等 →效率、能力
- 须比较企业内其它同职等、同性质工作职员薪资
- 薪资须依职务(工作)来划分、考量
- 处理各部门奖金差异过大情形
- 薪资调整规则透明化

1.2奖金起源
- 日常奖金 → 和职员本身效率提升及部门绩效相关
- 职员红利 → 视企业赢利情况
- 专案奖金 → 以登记有案之专案为主
- 年底奖金 → 逐步朝固定做法制订(比如本俸2或3个月)

1.3部门主管薪资 - 权责、绩效结合薪资
- 采年薪制，依部门主管权责制订其年薪总额
- 其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制
- 不管任何部门主管，依每十二个月目标及绩效，决定所得
- 薪资高低决定在自己
- 企业利益和主管息息相关

1.4通常水准以上福利制度

2.薪资设计步骤

　　通常情况，薪资设计实在相当麻烦，因为这中间牵涉相当多原因，有是和企业政策相关，有是外界行业间比较，假如不花费心血，真不轻易改变薪资结构。不过薪资设计过程即使繁杂，但还是有一定次序和步骤，只要根据些次序进行，还是能够整理出头绪，相关薪资设计步骤大约下列几项。

2.0 认清企业人事理念和人事政策
2.1.调查外界或同行(业)起薪水准
2.2.决定自己企业薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每个月月薪金额
2.3.有相关工作经验薪资定义
2.4.设计薪资结构
2.5.主管薪资
2.6.年底奖金
2.7.调薪政策
2.8.升迁、工作调动和薪资关系
2.9.多种加给考量
2.10.薪资上限观念
2.11.福利制度
2.12将以上相关薪资系统，整理成企业内部规章制度

3.1.调查外界或同行(业)起薪水准

　　不管企业大小或行业别，起薪全部有个行情，差异只是高低而已。即便是工读生全部是有行情。所以负责设计薪资系统人，一定要先调查外界通常行情，比如工科高工、专科、大学、研究所起薪是介於什麽范围。

　　 集资料方法有向同业探询、从报纸、多种杂志或是人力资源协会(联谊会)等等，全部能够得到部分资讯。即便是同业间，起薪全部会不太一样，所以了解薪资过程要尤其小心，以免将企业薪资设计成偏低或偏高全部不好。因为日常性薪资，是企业固定人事费用，除非人走了，不然企业就会一直背负着薪资费用。

　　另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、 分红等细节。以免误解了同业间薪资水准。尤其是听职员所转述说法，更是会让人摸不着边。因为职员所讲，一定挑自己有利部分来谈，比如，别企业起薪多高，不过她们可能没有分红制度或是股票配股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪即使较高，不过每个月没有奖金等等，这些原因一定要先搞清楚，才能 清自己企业薪资系统怎样变更或是认清自己企业所处水准。

　　没有一家企业能够永远是高薪，而且高薪通常伴伴随高压力。所以企业薪资水准，是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。因为对一部份人来讲，企业规模、著名度及长久发展意愿，也是影响一个人就业意愿。 所以一家小企业，除非企业基础雄厚，不然是不能够较高起薪水准在人力资源市场上，吸引新人。因为那样做法，对企业效益并不会很显著。

　　一个企业成长，在早期总是渐进，等到企业越来越好，在业界或是社会上越来越有名，在人才招募上，自然就越来越顺手。所以，在成为盈利（或是很盈利）企业之前，企业总是限制较多，所以企业要能一下子吸收很多很好人才，坦白讲是有困难。不过，有时企业在特殊情况下，总是会有吸收部分较高水准人员之需要，这时薪资怎麽办呢？这在薪资制度设计上，是能够有这弹性。这点在以後薪资制度实例当中，会有具体说明。

3.2.决定自己企业薪资政策

3.2.1薪资系统理念

　　薪资系统设计，一定要考虑活性化问题。所谓活性化，指是不管个人工作调动或企业业绩有所起伏时，职员薪资不会长久停在某一金额。因为，这么系统，会使绩效或能力好人感到沮丧，最终会离开企业。绩效或能力不好人轻易滥竽充数，躲在角落，反正大树底下好乘凉。

　　所以薪资系统假如能活性化，则景气不好时，新进人员(譬如年资叁年以内人)能够调薪，表现好职员也可调薪， 资格晋升人也可调薪，职务调高人，也可调薪。即便是企业碰到不景气要全体降薪时，该调薪人也应该先调整後，再整体调整，这么对个人才是最公平方法。

　　假如碰到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好人怎麽会留在企业呢？所以，一个企业薪资系统，不应该因为单纯原因或是决议者好恶，就使整个薪资僵化，这是设计薪资系统人，应该有观念。

3.2.2新人起薪总额及中高阶层人员每个月月薪金额

　　依据以上这些资料，即可开始确定企业中不一样学历起薪标准。不过在确定时，也几点原因需事先 清。第一，男女生起薪是否要不一样? 第二，不一样科系起薪是否要有所不一样? 第叁，补校、夜校相同学历是否要另外要求?

　　男女生起薪是否不一样，每一家企业全部有其不一样见解，所以事先要取得企业高层认同，不然未来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说法。通常说来，这是全世界共同现象，不只是起薪，连担任高阶主管女性人数，也是偏低。这是因为性别造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等等差异，所以在薪资上有所差异。所以，男女生起薪要不要有所差异，要先做个决定，之後即可决定差异多少。通常情况，一样大学理工科，男女生差个二、叁仟元。

　　工科、理科、文科、商科，不一样科系起薪是否要不一样，这也是需要依据自己企业特征决定，通常制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可参考部分薪资调查汇报。不管怎样，起薪决定是一个供需关系。通常情况，因为文法商科供给较多，所以薪资比理工科起薪低一点，这是很正常。通常情况，一样大学毕业，理工科和非理工科，有企业没也差异，也则差个一、二仟元。

　　二专、叁专、夜校、补校，相同学历是否要另外要求，这也是企业会碰到问题。总是会有些人是从这些学校毕业人，除非企业严格要求一些学制毕业人不用，不然应该一并作个要求。比如二专、叁专不管夜校或日校，一律比照五专，补校依相同学历任用。或是补校在本俸上给酌减500~1000。

　　因为新人学历，只是晋用一项参考而已。最终我们需要职员，是在未来能贡献及能力不停成长。假如两个职员因不一样学历，担任同一个工作，薪资却永远有所差距，这是不正确。薪资系统设计，应该要避免这种事情发生。假如一个专科和一个大学毕业生，担任同一个工作，即使两人刚开始起薪不一样，若两人工作不变，则经过多年之後，两人薪资应逐步靠近，最後一样，这么才是合理情况。因为对职员来讲，即使学历不一样，不过这只能在新进时，有差异，最後学历较高因为没有连续进步，和学历比她低仍担任同一工作，对企业而言，两人贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。

　　通常来说，要决定企业内大学毕业新人薪资应该给多少，要视企业内该学历人数百分比有多少?及社会该学历人数多寡。比如，现在专科毕业学生人数大增，当然专科生比高中生起薪差异就会比较不大。另外企业人数中，哪种学历比较少，起薪设计也会考虑进去。比如，企业中研究所毕业人极少，那麽硕士起薪能够有比较最高行情，这是因为这么才能够吸引人才来企业上班。

　　经过以上考虑之後，就可试着决定不一样学历起薪基准。比如以下标准：

学 历
男生
女生
硕士
理工科
34,000
33,000
文法商科
33,000
32,000
大学
理工科
31,500
29,500
文法商科
29,500
28,000
专科
理工科
28,500
27,000
文法商科
26,000
25,000
高中职
理工科
5,000
24,500
文法商科
23,500
21,500

　　以职等分类表做为薪资设计依据为例，一位大学毕业理工科新人，其起薪为31500。以之前薪资调查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就业情报调查电子通讯业起薪行情，大学工科毕业以31500来起薪应该算是中上了，假如在中部应该是不错了。假定我们确定大学工科毕业以31500来起薪，即可依此来推论，一个课长级(五职等)大约要多少薪资才算合理。

3.3.有相关工作经验薪资定义

　　以一个男生工科硕士为例，其起薪为34000，经过叁年工作过经验(请参考以下职等表)，表现水准以上时，可晋升至五职等(课长级)，以第十二个月加薪2500、第二、叁年各加薪 ，则经过叁年後，其五职等薪资大约在40500左右。这个薪资水准，在就业市场应该是能够接收。所以我们能够推论出，一个新任五职等人员其薪资大聚会是在40000元，而资深五职等则在45000左右。

经验认同和保障调薪

　　从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪观念。所谓经验认同问题是，在企业招募人员时，有时会需要有经验人，此时新招募人薪资怎样认定，就是一项技巧了。我们常看到企业在任用有经验职员时，薪资给於尤其优渥，却忘记企业内部也是有一批有经验人。所以一样大学毕业，一个在企业有两年表现也不错，但全企业却两年没有调薪，一个有两年外面工作经验人一进企业，薪资却比同事高几千元，这种情况下，老职员心里怎麽能服气呢？新人铁定会遭受到排挤，这是很现实问题，一样全部是有经验，为什麽她经验就比较值钱呢?

　　所以，工作经验认可不能内外有别，在这种情况下，针对企业内部现有些人员薪资政策，这里有一个「保障调薪」概念来处理这一类问题，因为企业会碰到新进人员比老职员薪资还高情况。所以针对经验认同须增加薪资情况，需订定一套标准，来规范内部职员和外部新进人员，如此就不会产生「新人笑，旧人哭」情况了。比如具相关工作经验且持有证实文件者，本俸以下表给於增减:

教育程度
性别
满十二个月
满二年
满叁年
满四年
满五年及以上
硕士
男
2,500
4,500
6,500
7,500
8,000
女
2,000
3,500
5,000
5,500
6,000
大学
男
2,500
4,500
6,000
6,500
7,000
女
1,500
3,000
4,000
4,500
5,000
专科
男
2,000
4,000
5,500
6,000
6,500
女
1,500
3,000
4,000
4,500
5,000
高中职
男（技术）
2,000
4,000
5,500
6,000
6,500
男（行政）
2,000
3,500
4,500
5,000
5,500
女
1,000
2,000
2,500
3,000
3,500

　　以上表例子，新进人员依据其之前「工作证实」，给於增加薪资，而对於企业内部人，即变成保障调薪概念了。所谓保障调薪并不是不管其表现不好也照调，基础上此一部份须和考绩系统结合，一定是要绩效表现达要求水准人才能足额调整。因为绩效不好人，原来就期望她能自动离职了，哪有再给她保障调薪道理。

　　除了上述情况之外，还有另一个情况，就是起薪行情已经变了，不过企业薪资已经久未调升，所以新进人员起薪也会产生比她早一段时间进企业人还高。比如，企业有一批专科学历人员进企业已十二个月半，当初进来起薪是23000，现在业界行情为25000，所以新进人员皆以25000续薪，而十二个月半以前进企业人那一批人员，假如还维持23000，则整个薪资系统将产生混乱。而领23000元人，心中一定愤愤不平，整个士气将变成一团糟，对企业伤害一定不小。此时企业假如有保障调薪制度，则不管新进人员起薪水准已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高情况。

3.4.设计薪资结构

薪资结构指是，30天31500元，到底是由哪多个部份组成? 还是单一薪俸?这是薪资系统设计时需要考量，基础上能越简单越好。以往薪资结构中，通常人员会有伙食津贴、交通津贴，这是因为免税考量，现在已逐步朝简化方向计划。

　　通常企业大全部有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生津贴，比如夜班津贴、管理津贴、特殊津贴等等，所以薪资结构设计，就是要去 清各个项目在薪资结构中用途及其比重。这个部分学问就比较大了。以下所举例子， 系以之前所提过职务、职等分开管理观念，设计新薪资架构，做一具体说明，薪资架构以下：

薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金

3.4.1本俸:

　　本俸有多个特征，一样职等，担任一样工作，但不一样学历，其薪资差异在本俸。一样学历，男女生起薪差异，也在本俸。通货膨胀，比照公教人员调薪时，调本俸。另外，有企业发年底奖金，也用本俸计算，除了本俸可得到一致水平，对外能够说得很好听，叁个月年底奖金，总是比30天年底奖金好听，外面人谁知道，全薪和本俸有什麽差异。

　　另外，年底奖金以本俸来发放，也有达成公平性用意。由於企业从基层到高层，薪资差异很大。假如直接以全部薪资发放奖金，公平性较受质疑。试想30天薪资十几万人，到了年底奖金假如也以十几万来发放，是比较没道理，尤其是其中若是有部分特殊加给，在发放年底奖金时，一并发放，实在没道理，比如管理加给、特殊加给、环境加给等等。

　　除非年底奖金是绩效奖金一个，且和绩效表现考评充足结合。或是企业原先就言明，保障年薪13或14个。不然，年底奖金只发本俸还是会比较合理。不然基层人员，在发年底奖金时吃亏，分红时又吃亏，每个月薪资又认为领比较少，如此一来，基层和中高层差距过大，会造成基层人员不服气、不甘心心态。

　　而且高阶人员要领高薪，并不是从年底奖金而来，应该从分红而来，而分红须绩效成绩结合。如此才能激发中高以上人员认真贡献。而不是，不管好坏，年底全部能够领比她人高。

　　其实在真正求绩效环境中，只要贡献和绩效一样，薪资应该一样。比如，总机小姐，一个有叁年年资和一个叁个月年资，薪资是否应该一样? 理论上，应该要一样。不过有企业为了顾及年资和熟练度问题，薪资有些差异化，最後甚至失控，譬如，新旧总机薪资差异达5000元甚至一万元；这就不合理了。

　　另外，本俸也需要有在上限限制，也就是说，即便要考虑年资差异，在比照公教人员调薪时，需要订定上限要求，而相关熟练度问题，能够在职务加给上，设定标准。如此一来，年资五年和七年人，不管其学历怎样，假如担任一样工作，理论上，本俸须靠近或是一样，这么薪资制度，才能真正反应薪资价值。

　　所以在薪资中，相关本俸调整，须有个上限限制，才不会形成做一样工作，薪资却因为年资关系，差好几万元。比如，基层总务小姐，一位年资，跟一位年资3年，她们工作差不多，不过薪资差1至2万，这合理吗? 会形成这种不合理现象，大多出在本俸调整没有注意所形成。

　　另外本俸调整，也有部分技巧，才能做到，本俸逐步拉进地步。通常人常犯错误是调整本俸时，每人皆依据比率调整，比如，这次企业预算调整本俸5%，结果每人皆按5%调整本俸，这种做法，会造成本俸已较高人，会越来越高，较低人会永远追不上，这种扩散型方法是不好方法。

　所以最好方法是，将同一职等人之本俸求出平均值，当成基准，通常同一职等人，皆以该基数为准，这么本俸低能够多调部分，本俸高就会少调部分，经过几年之後，同一职等人，其本俸就会逐步靠近。所以，假设一位专科跟一位大学毕业会计人员，即使起薪不一样，经过一段时间後，假设两人工作仍一样，则两人薪资应逐步靠近，最後一样。这么薪资制度才是合理。

　　不然一样工作，为什麽学历不一样，薪资就要永远不一样呢?其实，有些小企业，原来就有这种用人精神，不管高中、专科或大学，来作会计，就是一个价。反而是企业规模越来越大时，却丧失这个精神。而时下通常刚从学校毕业年轻人，对工作价值观也不对，一味地认为学历较高，薪资就要较高，这些观念，实在应该及早更正才对。

3.4.2 奖金

　　奖金有很多个，比如企业司性业绩(或赢利)达成奖金、年底奖金、分红奖金、业务人员业绩奖金、研发人员研发奖金等等，名目很多。这里所提奖金，指是每个月发放绩效奖金。

　　起薪是否包含奖金，关於这一点，每家企业全部能够有其想法，能够有，也能够没有。这点是须事先 清。假如不含奖金薪资就是符合社会通常起薪行情，那奖金就是额外所给。通常说来，起薪资中包含奖金，有其用途，比如每个月各部门有绩效管理成绩，为了激励各部门做出愈加好表现，又不增加企业过负担，所以薪资中有一部份，作为奖金，让它跟绩效成绩起伏，这么整个薪资才不会陷入不管企业经营好坏，薪资全部是一成不变。好处是让职员薪资和企业经营实绩结合。不过这么设计理念，起薪金额(含奖金)需要在起薪行情中属於中上水准才能够。因为假如起薪(含奖金)已经很低了，奖金还来这一招，恐怕职员是无法接收。

　　另外一个设计是，奖金不含在起薪薪资中，且起薪薪资已属於行情价了。所以奖金是属於额外，不定时。这类做法，大多是日常薪资即是固定，但碰到企业业绩和赢利，达成或是超出企业目标，为了激励职员士气，而提拨奖金，所以是属於额外，这类奖金有点像是分红味道。这类奖金通常全部有制订发放措施，其发放周期为每季或六个月度。

　　所以奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说明，因为若起薪薪资包含奖金，但却不说明，新进人员一定认为起薪比外界低，尤其奖金设计，有人企业在试用期并没有给奖金，若不说明清楚，很轻易造成新进人员认为企业薪资行情偏低。比如大学毕业工科，以31500起薪，其中奖金占4200，假如你跟新进人员或对外界说明时，说起薪31500或是27300另外加奖金4200，哪一个人家听起来比较舒适。

　　依我经验来看，直接说31500，是比较吸引人。因为通常人对奖金总是存有不确定性，总认为未来不知哪一天，奖金是不是有可能会领不到顾虑。这点是没错，不过假如有一天企业经营亏损，出现惨澹经营，不得不减薪时，不管薪资当初所给是何种名义，碰到要减薪时，还不是需要减薪。

　　　除非企业业绩和赢利在业界中，真是属一属二，不然在薪资上就没必需未含奖金薪资，就高於通常行情。试想光是薪资就高於行情，若再加上额外奖金，企业负担会有多重。当然，假如真出得起，那也是不错，首先可吸引更多好人才为企业贡献，另一面，对同业薪资起薪行情，也会有带头作用。

　　而绩效奖金基数订定，系依据基层人员约占其整个薪资15~20%，具体请参考上表。而奖金基数系和职务连动或是个人职等连动，关键是考量作业方便性。通常以和所担任工作连动比很好。比如个人叁职等，却担任二职等企划工作，则其奖金应以二职等奖金基数来计算较为合理。不过前提是，工作能确实掌握，薪资异动也须考量改变有多大，职员能否接收。不然将影响职员调动意愿。因为调动工作後调升薪水当然好，若是降低薪水，则恐怕须费一番口舌，甚至可能调不动。

　　特勤工即使没有职等，但也可规范比照一职等奖金基数，因为即便是特勤工，也需要日常绩效考评，所以特勤工需要找一个奖金基数来套用。

3.4.3 职务加给

　　职务加给，顾名思义就是和担任工作相关。因为不一样工作有不一样压力、环境、联络沟通层面和负担责任相关，所以假如能将全企业工作做一评价，并将所得到评价转换成不一样职务加给，对企业职务轮调会有相当帮助。试想工作越调越轻松，薪资却没有降低，那以後还有谁愿意调到负担较重、较苦工作呢?

　　大部分企业情况是，将职务加给和资格加给混在一起，也称为职务加给，不过职员晋升之後，工作内容没变，职务加给却增多了。未取得晋升人，薪资未取得调高，却可能去实施或担任较高职务工作，这么职员内心怎能取得平衡呢? 假如一个单位内同时存在上述两种情形，职员一定无法安心工作，甚至提出调动单位或离职申请。这也是我一直强调，在组织情况许可况下，有「资格和职务分开管理」必需。

　　所以职务加给设计，就是为了要达成同工同酬理想。职务加给因为牵涉到工作评价细节，所以除非规模较大企业(比如500人以上或是职种几十种企业)，不然大多数企业全部没有针对工作进行评价。尤其是若没有整理工作执掌表，那更不可能依据不一样工作设计不一样职务加给。不过即便规模很小也能够用简易方法设计职务加给，这点以後会在说明。通常情形，仍须制订一份「薪等薪级表」及「 薪等和职务对照表」，方便大家能从表中查出金额。

职务加给从下到上，称为薪等，从左到右，称为薪级。这么设计是有以下目标:

(1).薪等关键用於职务落点:

　　其落点关键是依据工作评价而来，因为每个工作职等即使不一样，但职务加给却不可所以就认定要有所差异。而工作评价关键是考量其工作知识、训练时间、错误所造成影响、职务本身影响、督导范围、创意和革新、复杂性质、协调面、工作压力等等，之後所得结果。比如，采购专员和人力资源专员，一样是五职等，但经过评价之後，前者在七薪等，後者则落在六薪等。薪等经过这么公开评定之後，即可避免轮调时，大家抢着往薪资较高、工作较轻松职务调动。而且因为资料是公开，职务异动之後，职务加给调整(调高或调低)，也就不是秘密了，假如职员已事先知道职务异动和薪资改变情形(已变成规章制度)，即能够降低主管及薪资作业困扰。

(2).薪级关键用於同一薪等职务加给之差异化:

同一薪等确有六个薪级，关键考量担任同一职务确有年资不一样差异，另外对於久未调动职务人，假如就此丧失调薪机会，似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合人，却担任该职务人，假如职务加给没有部分区分，也不合理。综合这些原因，故有薪级设计。

　 比如，企业比照公教人员调薪，有时会因为景气不好或是赢利不佳而停止。不过职务初担任和担任一段时间之後，熟练度也会提升，效率也会比很好，这些表现好及绩效佳人，总是需要部分激励呀！这时可依据考绩基准定出合乎某一标准人，可调整薪级。这么她们即使处于景气不佳时机，企业仍给於调薪，而薪资金额，从薪等薪级表即可对照出来，大家也不用伤脑筋，这对职员绝对能产生莫大激励，所谓薪资制度精神，就在这个时候表现出来。

　　另外对资格不符合人，职务加给也可从第一级开始。比如张叁现在资格是一职等，担任品管行政助理，职务加给为二薪等二级，因为轮调关系，调整至财务担任二职等「出纳」工作，而出纳为叁薪等，但因为张叁资格为一职等，故担任二职等出任，属资格不合，故其职务加给，

以叁薪等一级处理，而不是叁薪等二级。

　　且在该员未取得二职等资格前，薪级不可往上调整。这么做法，是要职员有成长压力，不可因为占到较高职务，就认为以后高枕无忧了。假如组织中，充满了占缺能够不努力心态，企业就会逐步老化。属於升迁制度部分，以後会另辟专题说明。

薪等薪级表
薪级
薪等
1
2
3
4
5
6
12
19,000
21,000
23,000
25,000
27,000
29,000
11
16,400
17,600
18,800
20,000
21,200
22,400
10
15,200
16,200
17,200
18,200
19,200
20,200
9
14,000
14,950
15,900
16,850
17,800
18,750
8
12,800
13,600
14,400
15,200
16,000
16,800
7
11,600
12,300
13,000
13,700
14,400
15,100
6
10,400
11,000
11,600
12,200
12,800
13,400
5
9,200
9,800
10,400
11,000
11,600
12,200
4
8,000
8,500
9,000
9,500
10,000
10,500
3
7,000
7,600
8,200
8,800
9,400
9,400
2
6,000
6,400
6,800
7,200
7,200
7,200
1
5,000
5,300
5,600
5,600
5,600
5,600

薪等和职务对照表
薪等
职务名称
12
总经理
11
副总经理、总工程师
10
协理、尤其助理、副总工程师
9
专案经理、机械高级工程师、人事高级管理师
8
专案副理、电机工程师、企划高级专员
7
课长、采购专员、资讯系统管理师
6
人力资源专员、电控副工程师
5
系统分析师、开发设计助理工程师
4
经办会计、产销助理专员、开发设计工程助理
3
经营企划事务员、出纳、开发技术员
2
品管行政助理、仓储理货员
1
清洁工、守卫

4.4.3 职等加给

　　 职等加给就是为了区分每个人资格，前面提过，职务和职等分开管理精神吗? 这是为了避免资格晋升之後，因担任同一工作，薪资却增加太多，造成企业负担。所以职等加给就是依据每一职等定出加给。每个职员全部有职等，只要职员依据企业晋升制度取得晋升，资格提升一等，资格加给当然即可跟着调整。

团体
职等
职等薪
绩效奖金基数
10
15,000
30,000
9
12,000
20,000
8
9,800
10,000
7
7,800
8,000
6
6,500
6,000
5
4,900
5,400
4
3,700
5,000
3
2,700
4,600
2
1,900
4,200
1
1,300
3,700

3.4.4新人薪资结构

依据上述标准，即可推算出，一个新人薪资结构，例以下表。其中不一样学历所列职务加给，系以通常常态情况下，依据其可能担任职务，对表找出其职务加给。所以从下表，即可了解每一项目占其薪资比重。

以男生大学理工为例，从下表可看出是以31500为设计基础。假若张叁是大学机械工程系毕业，应徵担任「开发技术员」，因其薪资就是本俸17800+职务加给7600+职等加给1900+奖金基数4200，累计31500。假设该员进企业担任是「开发设计工程助理」，则其职务加给为8000，属四薪等一级。所以其累计薪资为31900。了解为什麽这么吗? 记得前面提过「同工同酬」观念吗？就是职务加给依担任工作而有所不一样。这些看起来很麻烦做法，其实是最能降低因职务调动所产生薪资争议，也节省主管因部属职务调动所产处理薪资时间。

男生
本俸
职务
职等
奖金
累计
硕士
理工科
18,200
8,500
2,700
4,600
34,000
文法商科
17,200
8,500
2,700
4,600
33,000
大学
理工科
17,800
7,600
1,900
4,200
31,500
文法商科
15,800
7,600
1,900
4,200
29,500
专科
理工科
14,800
7,600
1,900
4,200
28,500
文法商科
12,300
7,600
1,900
4,200
26,000
高中职
理工科
13,600
6,400
1,300
3,700
25,000
文法商科
12,100
6,400
1,300
3,700
23,500
女生
本俸
职务
职等
奖金
累计
硕士
理工科
17,200
8,500
2,700
4,600
33,000
文法商科
16,200
8,500
2,700
4,600
32,000
大学
理工科
15,800
7,600
1,900
4,200
29,500
文法商科
14,300
7,600
1,900
4,200
28,000
专科
理工科
13,300
7,600
1,900
4,200
27,000
文法商科
11,300
7,600
1,900
4,200
25,000
高中职
理工科
13,100
6,400
1,300
3,700
24,500
文法商科
10,100
6,400
1,300
3,700
21,500

3.4.5 其它加给

通常人认为薪资结构订定制度後，弹性仿佛少了。其实所谓弹性，就是在其它加给这个部分规范。这个部分假如规范好，除了建立整个薪资制度，也可保留弹性。这些弹性就是以其它加给方法处理。其它加给包含包含尤其津贴、夜班津贴、派驻津贴等等，总而言之这些津贴也全部是在规范之内，只适合少数符合要求职员，这么整个企业就全部可纳入新薪资制度。

比如，前面提到新人，以「开发技术员」任用起薪是31500，假设该职务「开发技术员」在就业市场刚好很抢手，招募不易，假如不用35500起薪，多4000元，根本无法满足，这个时候怎麽办呢? 这时人事单位即可依据这个职务需求提出签呈，提议将担任该职务新进人员，给尤其津贴4000元，这么首先维护了原先薪资结构，其次，对於企业薪起薪偏低某一类人才，也能够弹性处理。当这一类人才，已不再有上述情形时，此项尤其加给即可取消。但之前已经有此项尤其加给人员，则继续领取。

所以责任人事薪资人，应随时了解到人力市场动态，才能够判定是招募手法待改善或是真起薪水准偏低，不然假如贸然给尤其津贴，想要取消就会碰到较大困难。甚至其它职种人认为她们也要一样有尤其津贴，这时局面就会难以控制。所以要增加尤其津贴职种或职务，最好能透过人评会，让相关部门了解并取得共识，就比较不会延伸相关困扰。而职务调动之後，该取消津贴，就该按制度取消，如此才能建立人事制度公信力。

3.5.主管及专业人员薪资

3.5.1主管或专业职薪资水准

主管或专业职薪资普遍比较高，但怎样给却是一门学问。依据调查主管或专业职变动薪占其总薪资百分比越来越高。这点所透露出来讯息，对负责薪资人，不可不知。

因为职等越高人其所担任职务和企业前途、利益关系越亲密。这一类人员越能够全力为企业打拼、冲刺，对企业助力当然是越高。所以薪资首先要顾虑到每个月应有一个基础行情，其次又要考虑其整年度贡献。所以主管和专业职薪资设计关键就是，每个月固定薪资应纳入通常薪资规范，至於其年薪，则依据每十二个月目标及职务内容订定。所以主管或专业职薪资设计，关键关键是放在「贡献薪」精神。

试想假如一家企业中高层主管或专业人员，出现居高位、领高薪却没责任现象，这时不管企业怎样强调，企业将依职员绩效决定薪资所得，期望职员努力以赴，职员可能会相信吗? 或许每家企业或多或少全部存在这种现象。不过因为职员眼睛是雪亮，一个企业文化或是价值观形成，不是用呼口号或是贴口号就能够达成，它是需要长时间用行动来证实企业决心，最後大家被潜移默化。这也是为什麽要改变一个企业文化，会有那麽困难原因之一。

现金企业面正确竞争全部是很猛烈，企业在经营管理上，一定要把这么压力，适度转移至经营干部身上，而转移最好方法，就是透过绩效管理，让主管或专业职人员，负担绩效压力。绩效好年度薪资就好，绩效不好，年度薪资就少一点。所以每个月固定薪资，就不应该过高。这么就不会出现居高位、绩效差、没责任却领高薪现象。不然，企业损失金钱事小，对企业整个企业文化产生负面作用和影响事大。尤其是企业文化改变需要经年累月努力，假如因为部分主管和专业人员管理没有处理好话，那企业文化重新塑造将功亏一溃。

基於以上慨念，主管及专业职人员，其薪资应合乎底下条件:

1.不管任何部门主管及专业职人员，依每十二个月目标及绩效，决定所得

2.薪资高低决定在自己

3.企业利益和主管及专业职人员息息相关

4.总年薪每十二个月依职责和目标核定

5.每个月固定薪资应合乎通常行情即可，其馀依绩效核发

6.总薪资中是否包含年底奖金须事先说明清楚，通常情况是包含年底奖金

以某一部门主管(或是专业职人员)为例，依据其职务内容及当年度目标定出年薪为150万。不过其每个月薪资是七万，假设贡献薪十二个月分两次给，上六个月为40%，下六个月60%则其年薪发放程序以下:

1.每个月薪资7万，十二个月共领12 x 7 = 84万

2.150万-84万 = 66万，意即这66万是属於贡献薪，以绩效成绩为主。

3.上六个月贡献薪 = 66万 x 40% x 上六个月绩效成绩 = 26.4万x

上六个月绩效成绩。假设上六个月绩效成绩为100%，则该员上六个月可领26.4万，假如表现差话，则低於26.4万，表现好话，则高於26.4万。

4.下六个月可领贡献薪 = 66万x 60% x上六个月绩效成绩 - 年底奖金

从这里就能够了解年薪是浮动，即便当年度所定金额，亦可能因为绩效好坏而改变。这么一个主管或专业职人员就不会出现因为高薪却能够不努力情形。不过这么薪资系统关键原因「绩效考评」，假如做得不好，那麽对整个制度公平性和管理效果，就会大打折扣。相关「绩效考评系统」，会再另辟专题说明。

采取年薪另一好处是，避免高阶主管任意破坏薪资制度。采取年薪之後，即便总经理针对某一主管尤其另眼相待，我们就能够提议在年薪部分处理，看是在绩效成绩加分，或是在总年薪上增加依些金额，而总经理原来就有这些调整权利，所以一来可满足总经理需求，二来也能够避免在每个月薪资上破坏薪资制度了。

3.5.2是否应订定部门主管加给

相关部门主管是否应另订主管加给，两种做法全部有企业在利用，关键还是考虑每家企业文化及实施情况。另外，通常企业中常有部门主管比较辛劳错误观念，这种没有功劳也也苦劳，没有苦劳也有疲惫心态，是万万不可有。以现在这种知识导向，知识工作者时代，主管只是任务不一样，哪有一定比较辛劳道理。

在薪资制度规章不完整，高阶主管能够任意调整薪资情况下，有时部门主管加给到最後会丧失意义。比如，部门主管定为5000元，依据要求职务调动，不在担任部门主管时，5000元应该取消，不过很多企业因为职务调动频率不高，所以为了怕主管动调之後，一时薪资降低而产生负面影响，也为了抚慰当事人情绪，结果就把5000元加到本俸中。这么无形中就在破坏薪资制度，有些企业资深人员，其本俸有不合理偏高现象，这也是其中一个原因。

所以在前面提职务加给中，我没有用主管加给这个名词，我用是职务加给，担任工程师和担任部门主管，有其不一样职务加给，职务一有异动，依据薪等薪级表对照一下，职务加给就可依据标准调整，其次在制度规章中明定本俸调整要求