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轻足迹管理.ppt
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1、轻足迹管理本书系统梳理传统的管理咨询要素,以及向经营管理理念的演化历程。本书是作者对20年来在20多个国家从事管理咨询服务的经验总结与升华,也是对其他人的思想和困惑的汇总提炼。这些人包括作者在亚洲、欧洲和美国的同事、客户、朋友、以及偶然相似的人。本书详细阐明企业面临的VUCA环境,并以美国军事为切入点,分析3种轻足迹商业策略,即无人化、网络攻击、特种部队。同时,提出应对VUCA环境下的工具AZBB(加速零基预算),该工具包括实事求是、关注最小决策单元、跨部门三大特征。最后,本书还针对VUCA环境,提出领导力的标准及构建轻足迹组织的十大原则。p 内容简介p 该书目录第一章 以锥餐壶第二章 风舂雨
2、硙第三章 新的环境第四章 VUCA之子第五章 轻足迹第六章 四大特性第七章 轻足迹组织第八章 轻足迹组织管理第九章 开明的领导第十章 构建轻足迹组织 第一章 以锥餐壶p 内容摘要 本章,作者简要回顾了传统管理理念的起源,以及商学院和管理咨询公司在其演进过程中所起的作用。并进一步指出,传统的理念正在努力适应近年来商业环境的变化,“矩阵的小故障”正在不断发生,暗示着需要新的概念框架。p 以锥餐壶管理思想的发明和传播19世纪60年代,新的公司抱怨合格的企业运营人才缺乏。1881年,针对这一问题,宾夕法尼亚大学设立沃顿金融与商业学院。19世纪末,加利福尼亚、芝加哥和其他地方也开办类似的学院。1908年
3、,哈佛商学院创办。1886年,理特公司创办,被认为世界上发展成为管理咨询公司的最古老公司。公司为企业做化学品、金属和食品等物质的检测分析。一个世纪之后,产品质量被重视,咨询公司的产品质量业务发展很好。20世纪50年代,并购造就行业的三巨头:博世艾伦汉密尔顿、克莱萨普麦考密克与佩吉特、麦肯锡。20世纪60年代初,他们在欧洲开设办事处,不久之后,推行美式管理措施的美国公司垄断了全球市场。20世纪70代初,战略咨询成为管理咨询公司的基本业务。咨询市场的重点从培育长期关系转向创造新的理念、分析工具和标准路径。这使得咨询工作的工作地点从客户的办公室转向了咨询公司的办公室。纵观战后,领先的战略咨询公司与知
4、名的商学院一道,共同成为新管理理念、新工具、新概念和新技巧的发明者和主要传播者。p 以锥餐壶经营管理理念的演化模因:那些与基因类似,能够随着适应性挑战而以灭绝或突变方式进行演化的模拟和记忆单元。19世纪中叶,美国铁路领域出现现代企业架构以来,管理实践开始汇聚成一组条理清晰的模因。其很多构成因素,包括专业、规模经济、外包、债务和股权融资等。19世纪末20世纪初,随着商学院的创办,管理咨询公司的组建,以及职业经理人的诞生,管理“元模”开始进入快速发展阶段。1950年1988年,管理模因起起落落,被称为“潮流”:管理方格、决策树、目标管理、经验曲线、价值链、品管圈、一分钟管理等。20世纪80年代,股
5、东价值出现,咨询业出现了新面孔,比如战略规划联盟。1989年,CK普拉哈拉德与加里哈默尔提出了“战略意图与核心竞争力”。麦肯锡与波士顿分析方法p 以锥餐壶自19世纪现代企业诞生以来,管理理论的应用使得管理耳目一新。但总的来说,这些改善是渐进式的。在管理科学和战争的发展历程中,时时会有突破性进展。比如20世纪80年代中期的股东价值革命是最接近突破性进展的一次革新。两个特殊问题在20世纪第二个10年里证实了一个管理学思想存在的主要问题,即最早由美国社会学家罗伯特默顿20世纪30年代提出的意外后果定律,似乎已扩展到每个管理决策。另一个问题:尽管一直被变化所困扰,并且每年都会出许多关于“变革管理”的书
6、和文章,但始终把商业环境或企业组织发生的“变化”看成是花开花落式的现象。p 内容摘要 本章,作者描述了军事领域“军备竞赛”的竞争动态,指出同样的动态因素驱动商业领域的竞争,并由此提出,“轻足迹”军事政策的三要素可以看作是商业竞争的前兆。第二章 风舂雨硙p 风舂雨硙如果企业负责人想了解商业竞争的走向,他们应该看看军界在忙什么。要从当代军事论述中获得对商业的启示,首先必须理解军事演变的过程。军备竞赛“军备竞赛”一词最早是在第二次世界大战后备广泛使用,当时被用于描述美国和苏联的核武器军备快速迭代升级,以应对“末日决战”,进行恐怖制衡。今天的竞争优势是明天的必备条件。一次超前远远不够。因为竞争对手总是
7、在奋力追赶并试图超越你,你必须一直创新才能保持前列。军事的军备竞赛是以科技为驱动的竞争,形式独特:和平时期做持续准备,在战争期间被快速部署和测试,然后,冲突末期是激烈交锋、尝试殊死一搏的战争的。两次大战之间的准备期,以及军备竞赛,是战争的替代物,是被用来延迟战争的。终结战争时所做的尝试,如第二次世界大战结束时使用的核弹和火箭,预示着下一次战争起始阶段将主要运用的技术和战略构想。军备竞赛的动态意味着,伟大的武器和武器系统可以是积于跬步的。在致力于自身激烈且财力雄厚的军备竞赛的同时,军方不仅仅是在技术基础设施方面对工商业界有贡献。关于战术、战略、自然环境及对手等方面的军事思想的演化也启发了经营管理
8、思想。p 风舂雨硙商业竞争的先兆如果军备竞赛开辟了道路,其他形式的竞争将会紧随其后,则这些资源配置可能指引商业竞争的走向。近年来,有3种策略已经崭露头角,并可谓现代战争的特征。无人化:无人机在军队使用的时间已经几乎和有人驾驶飞机的使用时间一样长。无人机的使命从收集情报、监视和侦察,扩展到电子攻击、空袭、压制防控系统、网络节点或通信中继器,以及搜救等。无人机的军备竞赛推动了技术的快速进步。无人机兼具了计算机自动化远程控制功能。无人机还在不断进化,越来越“独立自主”,可以在没有人类介入的情况下自行做出更多的决定。无人机是体现奥巴马哲学的典范:精确地近袭、最小的人员伤亡、低成本。第五空间:对当今脆弱
9、的网络银行与金融、交通、制造、医疗和政府机构等公共领域和私有行业日益加剧忧虑,已延伸到网络威胁及“逻辑炸弹”方面,由此掀起了一股设立机构的风潮,旨在被经济学人称为“第五空间”的网络空间指手画脚。震网是一种复杂的计算机蠕虫,通过微软视窗系统传播。但对攻击对象十分挑剔,只对一种特别制造的计算机里的一种特殊软件有兴趣。还非同寻常地有半兆则大,并且以几种不同的程序语言写就,这也是罕见的。p 风舂雨硙特种作战:特种部队被认为规模小、训练有素、装备精良,被派去执行非常规、高风险任务的小队特种部队的雏形是殖民时期的传统英国绅士式勇士,1940年,英国组建第一支这样的队伍。在9.11事件之前,美国的全球战略思
10、维,即只在美军具有压倒性的优势的情况狭隘才做出开展军事行动的决定。2006年,美国国防部长将此准则视为在放纵军事开支,他更喜欢用特种部队取而代之。这个策略最初在阿富汗奏效,但在伊拉克收效甚微。商场、战场商业经营不善对市场进行一次全面攻击,而是一旦得胜,在变得更强之前先守好自己的领土,实力更强的企业将战胜那些原来的占有者。商场不会血溅四方,也没有炸弹和子弹。它基本上是和平追求价值,是创造性而非毁灭性的事业,是一种正和博弈。p 内容摘要 本章,作者讲述了为什么美国在战争中采用轻足迹方法,给出的答案是,这是由VUCA引起的,美国军方采用这个首字母缩略词引来的,美国军方采用这个首字母缩略词来归纳其操作
11、环境的主要特征。第三章 新的环境p 新的环境美国军方决策环境的标准描述:VUCA动荡(Volatility):无法控制的事件发生得比过去更频繁,价格波动得更为剧烈。无常(Uncertainty):事件频发和越来越多的反复无常使我们难以预知未来。复杂(Complexity):当今世界,随着世界经济和供应链关系越来越紧密,社会交往越来越密切,已越来越难以理清因果关系。模糊(Ambiguity):因果关系不明,令我们难以区分重点,或从特殊事件中找出线索,抑或是难以分辨敌友。复杂性科学一个结构及其复杂的系统是“线性”的:其因果关系链是固定的,因此可以预测。而一个错综复杂的系统是非线性的,因果之间没有确
12、定的逻辑路径。解决“结构复杂”的问题有一个解决方案。对于一个错误复杂的问题,由于可能有很多解决办法或没有解决办法,因此它本来就是说不清楚的。p 新的环境 能制造声势的大多数理念、互联网和维基软件合在一起,触发了全球知识共享的狂欢节,这个系统极其民主。维基软件允许在线编辑是这种民主精神的证明。在每秒钟上传和下载的数不清的兆比特垃圾里,有一些启示、劝诫和言论会使得成百上千甚至是数百万人采取重要的经济或是政治行动。这是现代世界与过去最明显的差异。这还处于初期阶段。人们还在寻找可能性,并进行试验。但是,对商业和政治领袖来说,这种无言的结局某些重要意义已开始显现。VUCA与商业危机管理如今是管理的主流。
13、当所有的管理者都确信不可预知的事件会频频发生,且其结果不可预料,他们必须将计划定成暂时的,并且要灵活。企业必须摒弃旧观念,适应新观念。逻辑门p 新的环境根据科特的观点,战略是一种动态力量,能够持续寻找机会,识别那些可充分利用的主动权,并能快速有效地完成这些措施。他认为战略力量是一个“寻找、行动、学习和改进”的过程,他建议的网络结构具有“持续变化的功能,因为它永不停止,所以能增加动力和灵活性。”战略网络(SN)全部由自愿“变革者”组成。它采用与层级制度不同的流程和不一样的交流语言,但在网络结构和层级机构之间有稳定的信息、人员交流和行动互动。战略网络是中心是围绕着“战略行动”运转的“指导联盟”(G
14、C),每个战略行动中可能包含几个之行动。GC成员从层级体系的每个部门和层级中选出,由此保证这个联盟具有广泛的技能。GC的所有成员都是平等的。SN的能量来自”加速器”,包括对所看到的巨大机会形成“一种紧迫感”。另外,更常规的情况是,SN改变了管理制度,如鼓励旨在“获利”的愿景和战略,吸引SN志愿者,以及为显而易见的短期胜利欢呼等。p 内容摘要 本章,作者指出西方的公司管理者也应该把中国出现的新型管理方式看成是一种先兆。因为,西方管理方法的起源可以追溯到19世纪中期的美国;而中国新型管理方法是在VUCA时代的开端开始其演进之旅的,由此可以说在某种程度上是由VUCA引起的。第四章 VUCA之子p V
15、UCA之子1978年是邓小平改革开放之年,那时的中国,是在VUCA世界中企业管理演化所能找到的几近乎纯粹的实践。作为一次真实的实践,首先,时机的选择近乎完美;其次,由企业活力推动的,中国的经济至今仍以大型国有企业为主流,但改革的活力来自于改革者。对于中国经济增长奇迹更合理的解释是,在经历了计划经济时代的长期禁制之后,其传统的企业家文化被释放出来。许多中国企业家和商人接受了西方商业理论,因为中国在向市场经济转型时缺乏工具,而不是因为他们要彻底效仿西方国家。2008年是一个分水岭,美国经济理论以及其管理模式受到质疑,对美式管理失去信心的后果复杂而模糊。但是也可以说,这即令人震惊,也是一种解放,即以
16、国外的商业文化为引子,中国企业家开始寻找中国根基和文化底蕴。中国的管理者是坚刃的,他们会迅速利用好运气,沉着应对霉运。在毫无预警,可能随时发生任何事情的VUCA的世界里,这种对待运气的态度恰如其分。共产党的政策和决策给人的印象有点道家思想的意味。对大多数中国人来说,它们就像天气:它们可以被被适应,并通常被利用,但是,不要抵制它们,顺其自然是很有道理的。p VUCA之子 中国管理方式的文化底蕴宿命论,对运气所起作用的认识,相信如果变化是早起注定的,则在某种程度上它就是可以掌控的。因此,需要不断地寻找那些预示着重大变化的微弱信号。所有事情一直都在发生变化,但万变不离恒定的自然法则。有变化也有连续性
17、。良好的社会秩序源自有道德的正确行为。需要等级制度来维持稳定,但统治者拥有权力的前提是他们品行良好。统治者传播“道”,其在百姓生活中的作用像天气一样。集体,而非个人,是一个单元的代表。企业家越来越自信的中国企业家从美式管理中看到的不是经营哲学,而是一些有用的工具和方法集锦,其中一些还需要进行调整才能适应中国的环境,也是使他们进入国际资本市场,并更容易与外国企业合作,融入到全球经济的一种组织形式。美国模式只是在中国古代商业传统上镀的一层金边。它曾经是中国成为主要工业强国的催化剂,但现在正在被翻新改造融入中国文化之中。翻新的结果是中西合璧。p VUCA之子 中国管理模式三大作用力中国管理模式的九大
18、特性充满活力:“变化”在中国世界观中居于核心地位,部分原因是因为中国的商业环境比西方更不稳定、更为变幻莫测。适应性:管理者们将自己视作环境的一部分,没什么是为他们打造的。如果他们需要创造价值,必须与所处的环境合拍。灵活性:中国的管理者倾向于同时兼顾几种机会,可能给观察者的印象是他们有上限和下限,但是没有聚焦点。你期望某事能有个战略,却发现机遇之球和挑战之球在那儿晃来晃去。合成性:中国式管理已经吸收和适应,并将不断吸收和适应其他管理模式的原则、工具和技巧。互助:公司是一个多方的集合体,各方相互倚重,在价值创造方面具有共同的利益和诉求。两厢情愿:老板在秩序良好的儒家社会扮演着关键角色,但是这个地位
19、也有相应的义务,执政的前提条件是执政者要品行良好。崇尚精神:符合中国环境的公司,从定义上将,一个是物质单位,也是一个精神组织。p VUCA之子遵守纪律:典型的领导体系里,包括一名首席执行官与核心顾问圈,还有一个阵容强大的董事会办公室为支撑,其中设有纪检部门。浑然天成:所有的管理方式都很自然,意思是它们就这么浮现出来,并非有意为之。中式管理风格中式管理风格正在自然化,越来越接近于如果避开了美国经济模式,本应在中国出现的管理模式。中式管理是复杂:理性和感性、有形和无形、物质和精神之间的纽带。中式管理很微妙:对周期、季节和环境都很敏感,中式管理含糊不清、难以执掌。p 内容摘要 第五章 轻足迹 本章,
20、在关于军事和中国的“前兆”信息之后,开始探寻它们对管理学的意义。其中阐释了与这3种轻足迹计谋相当的商业策略,以及苹果公司史蒂夫乔布斯道家管理风格的一些基本方法。p 轻足迹奥巴马对无人机、网络武器、特种部队的运用发展,被称为一种“轻足迹”(LFP)战略。奥巴马能意识到,企业家也该意识到,在VUCA世界里,最好暂时挥别大型部队,准备好随时快速、精确定位、有效运动,以将附带损失降到最低。轻足迹经营管理无人化:全球化的突出特征“离岸”趋势,将被经济学家所称的“要素替代”彻底改变。如果“离岸”制造的动力是希望利用低成本国家的劳动力成本优势,则工业机器人必然将发展提升到使劳动力只在总成本中占很小比例的水平
21、,离岸经济最终没有利润,失去经济性。目前,更短暂的生命周期和定制化所导致的低成本国家的劳动力成本不断上升、不确定性、高油价,以及批量越来越小等问题,正在推动形成“回流”和“回母国采购”的趋势。很难说自动化是在推动回归还是为之提供可行条件。无论哪种,机器人供应商都很喜欢。第五空间:网络空间是战争的“第五空间”。它与金融和创新一道,成为商业竞争的空间之一。它不仅仅是一种新的营销方式,更是一个新型、巨大、极其复杂、基本独立、快速演化的竞争性空间,有自己的英雄和恶棍。p 轻足迹特种部队:在高度自动化的轻足迹公司中,只有更少的非专业人员从事高附加值工作。每个人都接受多项技能培训,在小型、具有自主权的小组
22、团队中工作。这种小组团队就是机构力度单元。整个小组成员即使不具有全部,也具有绝大部分执行任何指定任务所需的技能。LFP公司构成小组不是高层指定流程的奴隶。他们以自己的方式做自己的事,他们被鼓励去寻找以更少资源获得更优产出的新方法。LFP公司是组织力,是各小组的现场力之和、LFP组织的领导人所起的作用于控股公司管理人不一样,并信守“辅助性原则”:不要去做那些小组能够做到,甚至做得更好的事。LFP组织用小型、训练有素、装备精良、灵活敏捷的自我管理小组或团队替代了“大部队”,将这些小组或团队为其机构的基本单元。在某种意义上,他们的组织机构就是他们的战略。LFP更像是一种哲学、一种方法、一种方式或是一
23、种操作模式,如果你无法预测将要发生什么,如果你知道无论你或他人做什么都注定会有意外结果,则拟定详细的长期计划就没有丝毫意义。LFP方法旨在快速反应,尽可能精确、冷静、客观地抓住并应对所有的机遇和挑战,同时使附带损失最小化。在某种指导思想框架下进行战术回应,而不是搞宏观战略,是典型的LFP管理与传统管理学迥异之处。p 轻足迹苹果公司后战略1986年,乔布斯离开后苹果后购买了皮克斯公司。后来迪士尼与乔布斯达成合作协议,制作一系列电影。2005年,迪士尼以74亿美元收购皮克斯,随后双方又制作一系列电影。这中间并没有什么战略,收购者与艺术家之间的友好合作在市场营销上产生了良好效果。所有这些都更像是一位
24、没有计划或战略负担、有灵感机会主义者的随机漫步。成功的背后不一定非得有宏大的战略支撑。回顾引领苹果公司步入iPodiPad黄金十年系列事件,其中很少有符合传统战略制定概念的因素。有运气,幸运踩到点上,还有已经有准备的大脑。在采取上一步行动时,由所需的专利技术和知识产权开启的相邻可能性不断增加,苹果公司的成功不是有意为之,是逐步浮现出来的。苹果公司的黄金十年也是乔布斯的远见、信念、执着、挫折、品味的产物。他相信数码中心是个人电脑的未来;他痴迷于设计和技术细节;他能够吸引、激励并留住天才,最重要的是,乔布斯极具创意地将技术专家的头脑与艺术家的灵魂结合在一起。他是精神领袖;维持苹果公司的信仰,以及苹
25、果的设计信条。他并不告诉苹果人要做什么,而是他们对他的尊敬,以及他在日常工作中的有利地位,赋予他制止某事的权力。他是一个道徒,满足于顺其自然,适应环境的变化,使苹果公司从一个老式、快被遗忘的台式电脑概念转换成独特、全新的形象。德国企业的市值较低反映了所谓“莱茵资本主义”或者说“利益相关者模式”的特点。具体来说,在这种经济模式里,企业不但归股东所有,而且还受其他“利益相关者”控制,其中包括企业工人的代表,以及地方政府、消费者协会、环保组织等机构的代表。p 内容摘要 本章,作者重点讲述了轻足迹组织的四个特性:它的结构,既是集权的也是分权的;它的信任倾向,与雇佣或兼并相比,它更倾向于与他人合作;它将
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