集团人力资源管理改善建议方案模板.doc
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1、 整合人力资源,全方面提升宗申竞争力实力宗申集团人力资源管理改善提议案深圳市硕旺人力资源产业SHENZHEN SOWAN HR INDUSTRY CO.,LTD 目 录 1、对宗申集团经营现实状况初步认识32、宗申集团人力资源管理改善方案目标及总体思绪43、改善内容和工作步骤7第一阶段:明确宗申经营理念和思绪,确定宗申战略.7第二阶段:集团组织结构设计.9第三阶段:岗位定位和分析11第四阶段A:绩效管理体系设计.13第四阶段B:职权管理体系设计.16第四阶段C:薪酬管理体系设计.16第五阶段:体系支持模块设计.19第六阶段:实施和调整工作204、项目运作和管理215、硕旺人力资源产业企业服务优
2、势246、备选顾问介绍287、增值服务301、宗申集团经营现实状况及人力资源需求初步认识 重庆宗申集团采取纵向多元化经营战略,致力于实施热动力机械行业内相关多元化发展,现在已成为一家集摩托车、微型汽车发动机、高速艇、舷外机、通用汽油机及农用机械产品研究、开发、制造、销售于一体大型民营科工贸高科技集团企业,并于4月控股ST联益,正式入主上市企业,综合经济实力跻身中国摩托车行业前五强。宗申集团发展目标是:创行业领头企业!创中国一流企业!创世界百年企业!依据宗申集团经营战略及发展目标,我们认为宗申集团在走过了企业家牵引一次创业后,应该转向以科学管理力量驱动企业成长,借助专业化、理性化、系统化人力资源
3、管理理念和技术,建立集团人力资源管理平台,以支撑集团可连续性发展。硕旺人力资源产业企业正是基于这一目标,将人力资源管理理性逻辑融入企业家激情,为宗申集团设计包含组织战略及设计、人力资源计划、职务职能体系、招聘及人员素质测评、绩效管理、薪资管理、激励机制、沟通机制、培训开发机制、职业发展计划等内容全方位人力资源处理方案,以致力于印证人力资源管理专业化。我们将依据三个层次来提供咨询服务:第一个层次:基础性人力资源管理建设,即为宗申集团梳理和优化内部人力资源管理步骤,确保宗申集团人力资源常规管理规范化、专业化、效绩化。在这个层次,我们关键为宗申集团进行职务职能分析、建立各项常规管理制度等。第二个层次
4、:战略性人力资源管理建设,即依据宗申集团经营及发展战略,确定人力资源管理战略,以指导整个集团人力资源管理及开发工作,为集团经营提供人力资源战略支持,确保提升组织绩效。第三个层次:创新性人力资源管理建设,即在宗申集团人力资源管理规范化和可连续性发展前提下,依据集团产品及经营特点,提炼出宗申集团独特人力资源管理理念和模式,提升宗申集团关键竞争力。总而言之,硕旺人力资源产业企业将依靠宗申集团本身资源优势和发展惯性,将我们顾问在多家企业、咨询企业顾问经验和实战经验融合成为团体智慧,形成独特运作模式,并在广泛吸收中国外优异理论和经验基础上提出基于宗申集团经营战略和发展目标人力资源管理框架,以内在逻辑体系
5、,研究和处理宗申集团快速成长中存在人力资源管理问题。2、宗申集团人力资源管理改善方案目标及总体思绪宗申集团要可连续性、跨越式发展,应先从基础管理平台入手,明确集团经营理念和战略计划,以此为先导:1) 挖掘集团关键增值价值流。2) 以增殖步骤为中心明确关键部门职能。3) 优化、整合现有些人力资源。4) 建立有效激励和约束机制。5) 建立科学人才引进、培养和退出机制。6) 建立灵活薪酬分配机制。2.1 方案目标:硕旺企业将帮助宗申集团建立一套规范职务职能体系、科学分配和激励机制、完善人才贮备和发展体系等,使宗申集团人力资源管理体系达成以下三个层面整合:k 企业组织和战略匹配k 岗位设置和组织步骤匹
6、配k 个人资质和岗位设置匹配。k 个人业绩和个人利益匹配k 个人利益和企业利益平衡。k 个人价值观和企业价值观融合2.2 方案总体思绪:硕旺人力资源产业企业(以下简称硕旺企业)正是基于前述现实,以下列思绪帮助宗申集团改善人力资源管理体系:经过对宗申集团战略目标分解,使宗申集团人力资源职能战略能有效支持和服务和集团整体战略目标。以步骤分析为根本,集团战略为导向,搭建集团整体组织架构,使各职能部门和直线运作部门形成有机协调统一体。以工作分析、工作步骤为出发点,明确集团对各岗位内容、责任、技能等要求,建立规范职员岗位描述、任职资格和能力模型。以岗位价值评定为手段,建立公平、合理、有竞争力薪酬管理体系
7、,针对不一样职员明确界定长久激励和短期激励。建立集团、分子企业、部门和个人关键业绩指标(KPI)体系,以量化结合定性业绩考评来引导职员行为和价值观,提升职员能力和业绩,以此提升整个集团经营业绩。使人才引进和培训体系有利于塑造为集团关键竞争力服务职员关键竞争力,并依据能力模型建立职员职业生业计划,以真正使宗申集团人力资本成为集团发展利器。硕旺教授咨询小组宗申集团人力资源改善项目标思绪逻辑图以下:第一阶段明确企业理念、文化和价值观、经营战略和目标人力资源职能战略制订第二阶段关键价值步骤分析和整合价值流规范、组织设计部门职能界定阶段五(体系支持模块)招聘体系、培训体系、职员发展体系、职员保障体系阶段
8、五(体系支持模块)招聘体系、培训体系、职员发展体系、职员保障体系阶段六实施和调整阶段招聘体系、培训体系、职员发展体系、明确部门间协作关系建立部门间沟通渠道明确部门间汇报关系建立职能汇报关系岗位描述、任职资格能力模型建立第三阶段岗位职责定位岗位分析建立长久激励体系建立固定薪酬体系建立可变薪酬体系建立绩效评定体系建立绩效管理体系阶段四B建立职权管理体系阶段四A建立绩效体系阶段四C建立薪酬体系3、改善内容和工作步骤第一阶段:明确宗申集团经营理念和思绪,确定集团战略目标:集团经营理念和战略对人力资源职能战略含有指导和导向作用,充足认识和了解宗申集团经营理念和战略计划能够确保人力资源策略对集团战略支持和
9、服务作用。步骤一:项目整体运作计划硕旺企业咨询人员将依据项目标具体实施内容和难度,拟订对整个项目标整体计划。经过和宗申集团协商沟通会议,明确各阶段咨询内容、方法、相关人员权责等。在此我们将完成和界定下列具体工作事项: 项目总体时间安排和控制。 咨询内容信息起源、信息范围和明确信息提供者责任。 咨询工具使用种类和方法。 确定咨询人员和宗申项目参与者职责和权限。 项目咨询过程中职能部门配合方法、内容和时间安排。 咨询结果提交内容、格式和判定方法等。步骤二:宗申集团信息搜集在我们咨询人员进入宗申集团后,将对宗申集团进行基础信息搜集和进行对应调查: 行业情况和宗申经营特点。 组织概述和年度经营汇报。
10、组织运作效率 现有组织结构图和岗位设置情况。 职务描述和职务规范。 职员总数(各级她人数、各部门人数、各职种人数、部门主管人数等)。 职员素质结构(年纪、性别、学历、专业、职称等)。 职员流动性。 职员效率。步骤三:集团决议层经营理念计划1、决议层访谈:依据硕旺众多行业和企业咨询经验,企业决议层经营理念对企业理念、文化、战略等产生着巨大影响;同时对咨询项目标推进和有效实施十分关键。所以,我们期望宗申集团决议人员能够和硕旺咨询人员面谈,以使我们能够更充足了解宗申经营理念和策略、组织运作方法、发展目标。面谈将涵盖以下关键内容: 了处理策人员对宗申目前经营和组织运作认识统一度,并提供整合性提议。 了
11、解宗申经营现实状况、预期经营方向,和潜在机遇和威胁。 了解组织各部门运作方法和遵照基础程序,各部门协作和沟通渠道。 了解宗申现有些人力资源管理体系,用工模式和劳资关系。 了解集团激励和约束机制,和内部控制方法。2、关键职员访谈:经过对关键职员面谈,了解其对组织认识和见解,以使项目咨询更具针对性和实用性。 职员对宗申人力资源管理系统满意度。 职员对企业经营策略、方法了解,和在工作中对达成目标愿望和提议,对组织期望。 职员对薪酬和福利政策、结构、等级和竞争性见解。 职员对绩效管理、个人发展机会等见解。 职员对用人政策、培训开发见解。步骤四 :审核并确立宗申集团人力资源策略可连续、开放、动态人力资源
12、管理策略,对宗申集团事业发展将起到支持和助推剂作用,而且在未来快速发展中发挥越来越显著作用。在本步骤中硕旺咨询顾问将对搜集全部信息进行系统、全方面整理和分析,以达成正确了解宗申集团经营理念、战略目标、潜在问题和威胁等。从而分辨宗申集团现阶段人力资源管理现实状况,在集团战略导向下,明确定位宗申人力资源策略及整个人力资源管理架构。我们将以回复下列问题来对宗申人力资源管理架构进行功效定位: 明确宗申现在和未来经营发展需要怎样人力资源体系给支持? 宗申在人才猛烈竞争中,怎样建立本身人才策略模式? 宗申职员该含有怎样关键能力? 职员个人发展怎样和集团发展接轨? 怎样激励模式才能激发职员潜力?第一阶段常见
13、咨询工含有: 企业经营情况访谈表。 组织健康调查问卷。 职员满意度调查问卷。 职员心态调查表。 领导素质测试问卷。 决议人员访谈表。 关键职员访谈表。结果:对宗申集团经营理念、经营目标和战略、决议模式、组织机构、组织文化等达成共识,确定整体人力资源功效改善框架和内容。第二阶段:集团组织结构设计目标:围绕集团经营战略,对现有步骤进行分析,挖掘关键增值价值流,确定经营决议程序,以整合、优化集团价值链;以价值流为导向,明确部门职能和职责、部门工作流及工作量;同时对现有岗位进行调查、分析、整合,在此基础上,进行科学组织机构设计。步骤一:了解集团经营决议程序集团经营决议程序对关键价值流运作、管理影响很大
14、,经营决议应把握关键价值步骤,放权非关键价值流。决议程序了解有利于我们了解下面事项: 多种经营活动决议放于什么层次? 决议人员应拥有怎样权利和责任? 对多种决议活动应采取怎样监督和约束? 不一样种类决议应采取怎样决议形式?步骤二:关键价值流了解和分析部门职能、职责是由企业价值流来确定,在这一步应确定下列事项: 定义关键价值流。 关键步骤说明。 步骤运作图。 步骤责任和权利。 步骤管理和保障方法。 步骤绩效管理。步骤三:关键步骤分解我们将和宗申集团中高级人员进行沟通和研讨,以确定下列事项: 宗申关键步骤在各部门间怎样进行协调和沟通。 各部门在步骤运行中作用、权限、职责等。 各部门之间能够扩大和加
15、强合作之处。 明确各部门平衡和协作,消除部门间“真空”和“重合”。步骤四:集团部门职能和岗位配置分析组织结构是部门、岗位、责任、制度等有机组合而成网络结构。我们将和各部门主管及关键关键人员进行面谈,以了解下列事项: 组织现有部门和应存在部门。 各部门工作内容和特征。 各部门结构和工作步骤。 各部门工作程序和规范。 各部门内现有岗位和应存在岗位。 各部门现有岗位工作内容、责任等。第二阶段常见咨询工含有: 步骤运作分析表。 关键业务步骤图。 部门职能调查表。 职员岗位调查表。 访谈表。结果:组织结构图、岗位配置图、部门职能手册、组织步骤管理手册、组织绩效标准,和在此基础上形成组织手册。第三阶段:岗
16、位定位和分析目标:在阶段二工作基础上,明确了部门职能和责任,经过建立科学部门沟通和汇报程序,结合岗位现实和未来存在价值,设计科学合理职务描述、任职资格、能力模型,进而制订公正职位评定体系。并为业绩评定、职员培训和发展奠定基础。步骤一:确定部门内部汇报关系和沟通链条依据和部门各职位人员沟通和交流,和各部门职责和权限,确定下列事项: 部门内各职位工作流(及工作信息输入,该岗位对信息处理过程、经加工后结果流向等)。 各职位间沟通处理程序。 各职位汇报关系。步骤二:目前工作职位归档硕旺顾问将对宗申集团现有职务及职务描述进行清理和分析,帮助宗申内部人员对目前职位进行归档,具体为: 硕旺顾问设计职位调查问
17、卷和职位职责归档格式。 硕旺顾问在宗申项目人员配合下,对有代表性岗位进行问卷调查和面谈。 对各岗位所搜集资料进行整理、归档,为职位分析着准备。步骤三:职位分析硕旺顾问将经过和宗申项目小组人员研讨,指导宗申项目小组人员利用科学、实用方法对有代表性职位每一个工作活动进行工作检讨,改善或重新设计最有效工作。具体为: E:该项工作活动是否有价值或能被替换吗?能够删出吗? S:工作活动繁琐,能够简化吗? C:工作活动能够合并吗? I:工作活动能够改良和优化吗? I:工作活动活动能够提升并创新吗?步骤四:明确职位要求,规范建立职位描述、任职资格、能力模型硕旺顾问将在职位归档和分析基础上,和宗申项目组对关键
18、、有代表性岗位编制职务描述、任职资格、能力模型。具体为: 关键工作职责。 工作结果和关键绩效。 工作关系和权限。 工作环境和遵照规范。 任职资格要求在此基础上,对全集团业绩优异者进行分析,结合集团理念和战略,抽取影响宗申经营业绩关键关键能力指标,形成关键能力库。同时,依据各职能岗位性质和特征,建立含有实用、全方面宗申集团职员能力模型。步骤五:岗位价值评价体系设计岗位价值评定是对组织内全部岗位相对价值进行公平、理性分析和评价过程。其目标在于经过统一标准,公平评价程序,基于全部岗位对于宗申整体贡献来确定她们之间相对价值序列。在此过程中应充足展现宗申文化特征和价值取向。结果:岗位描述、任职资格、职员
19、能力模型、职员岗位关键业绩指标体、职务职能体系系、岗位价值评定手册等。第四阶段A:绩效管理体系设计我们坚信良好绩效管理程序应该: 强调不停改变经营方向。 个人目标和企业经营战略相匹配。 发展企业实现经营目标所需含相关键能力。 帮助职员和经理放眼未来。 职员为满足内、外部用户需要,而努力提升本身能力和素质。 加强绩效和薪酬之间联络,以确保职员绩效得到正确认可和公平回报。成功而有效绩效管理系统应确保:企业内部就经营目标和发展关键达成共识确保职员能回复这一问题:企业目标是什么?当条件成熟时: 企业很明确本身所期望进行工作;怎样发明价值和评定价值? 企业不停地爱级传达经营使命和目标; 职员能明确经营挑
20、战和经营目标; 职员了解并接收连续性变革; 很多目标之间存在适度竞争。企业明确其对个人和部门期望确保职员能够回复这一问题:在帮助企业实现经营结果和发明持久价值过程中,我能够发挥哪些作用?当条件成熟时: 企业内部一直强调个人需求将和企业经营目标相匹配; 企业中各部门能够说明其对企业业务所产生影响; 她们很了解为取得成功需要投入哪些努力; 了解和提倡绩效目标(其中包含弹性目标)。步骤一:绩效衡量体系设计结合第一、二阶段咨询结果,我们进而向部门经理提供怎样经过目标管理手段来分解企业目标,从而确定部门层面关键绩效考评领域和部门关键绩效衡量指标。我们将对部门经理自行完成关键绩效考评领域进行指导和培训。在
21、上述约束机制建立后,各部门经理可参考在阶段三完成职位说明书、任职资格、能力模型等要求,将部门绩效目标深入分解至每个职员个人层面。在全部讨论中,我们将引入平衡计分卡分析工具帮助理清和整合全休管理人员思绪。步骤二:绩效管理系统设计在制订了关键绩效领域基础上,设计一个卓有成效绩效管理系统。绩效管理系统设计中将考虑下列关键要素: 绩效管理目标及所包含职群; 绩效管理目标分类; 绩效管理周期和程序; 绩效计划和评定方法; 权重分配; 绩效指导和反馈; 绩效评定; 数据追踪系统和责任人; 绩效管理系统监督者; 预算分配;经过和宗申咨询项目参与者和高层研讨确定以上设计标准。我们将以所确定设计标准为设计基础。
22、我们还将召开一至两次设计会议。在这些设计会议中,硕旺顾问将: 和宗申确定所设计方案; 明确各项方案造成和反对意见,并进行对应修订; 提供怎样向职员沟通系统实施提议。该步骤结束时我们将设计出一个包含绩效管理程序、绩效管理工具箱、绩效管理和评定表格和检验清单在内绩效管理系统,和推行绩效管理系统沟通策略。步骤三:系统审核该步骤意在确保新体系符合宗申实情并取得相关人员支持。我们将和各等级部分人员召开一次研讨会,由此来审核这些材料。我们将对该系统进行必需个性并在经过宗申管理层审批以后最终定稿。结果:该步骤结束时,我们将最终确定宗申绩效管理系统。步骤四:培训该步骤意在培养宗申实施绩效管理系统能力。依据我们
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