连锁超市公司采购管理的业务流程模板.doc

采购管理

连锁超市企业采购管理业务步骤

连锁超市企业在商品采购计划落实后，就进入采购作业具体步骤，图3-2。
供给商准入制度----供给商接待制度----签定采购协议---下订单---商品质量监督---付款
1．供给商准入制度
供给商准入制度关键是对供给商资格要求，包含供给商资金实力、技术条件、资信情况、生产能力等，这些基础资料要求供给商具体提供并经过相关资信评定机构确实定。
经审核，供给商资格达成标准后，超市企业采购人员应将本方对具体供货要求关键点向供给商提出，初步问询供给商是否接收。具体关键点包含：商品质量和包装要求；商品送货、配货和退货要求；商品付款要求等等。
2．供给商接待制度
为了规范采购行为，超市企业应制订和供给商接待制度，以确保顺畅沟通渠道，接待地点应在企业采购业务部供给商接待室，双方洽谈内容应紧紧围绕采购计划、促销计划来进行。采购计划包含各类别商品总量目标及百分比结构、周转率、进货标准、退换货条件，和背后服务确保等；促销计划包含确定厂商是否参与促销活动、时间安排、促销方法、优惠幅度等。这些谈判内容再加上违约责任、协议变更和解除条件，和其它协议中必需含有内容，即形成采购协议。
3．签署采购协议
采购协议中有八个方面是必备条款：
(1)每个品种单位交易量。其中包含全企业一次交易量，十二个月中每一次交易量，每十二个月有何增加率等。
(2)整体交易额。包含每一次、30天、一个季度、十二个月总交易额情况，每十二个月有何增加率等。
(3)货款支付方法。包含银行转账及期票或运期支票方法选择，结算截止日和结算支付日，代销、委托销售需附特殊条件等。
(4)运输方法。包含运输费和包装费由谁负担，运输距离，送货频率，指定交易时间，货物包装及包装单位，运输时所选车种等质量管理程度，卸货时方法和数量等。
(5)交货期限。
(6)给企业回扣支付条件。
(7)退货正当条件。
(8)促销服务事项。
4．下订单
订单这项工作由采购部货架管理员和里手共同推行，订单量大小取决于铺贷方法。对于一项新商品，假如采取单店铺货方法，则能够最大范围地规避风险，不过促销影响力很小，市场对该商品接收过程将会很长；假如采取多店铺货方法，则促销影响面广，有可能短期内成为超市主力商品，不过也存在很大经营风险。
所以，订单量确实定需要在周密市场估计基础上进行，不可随意行动，以免为超市经营带来无须要损失。
5．商品质量监控
对进货商品进行质量监控是超市一项关键性工作，质量监控经过验收工作来实现， 因为验收是超市经营关键一环，其人员选任除了需要良好忠诚度外，还要对商 品特征、品质及相关法规等有充足认识才能胜任。验收权责以下：
·商品数量检验事项；
·商品质量、规格检验事项；
·商品内容、成份检验事项；
·商品制造商、进口商、地址及电话检验事项；
·进货厂商送货车辆温度、卫生情况检验事项；
·进货厂商发票和送货内容检验事项；

·退换货检验事项；
·送货人员检验事项；
·其它相关验收业务处理事项。
6．付款
财务部门依据采购协议实际推行情况支付货款。
超级市场怎样做好采购工作

做好商品采购，先要确定商品定位。要明确目标用户是哪些，选择什么样商品才能满足这些目标用户需求。
采购商品时，采购员不仅负责制订销售和采购计划、采购商品、搜集相关信息等工作，还应负责商品业务管理、促销、业务管理，和做出预算成绩并给予协调，就商品知识培训营业人员等。
超市所经营商品十分庞杂，这些数以千万计商品销售情况全部会伴随种种原因改变而有所改变，采购人员必需针对这些变动原因，进行科学分析，正确估计销售趋势，然后决定合适订货量。对采购作业采取针对一系列参考指标加以评定，从而达成有效控制采购步骤作用。见表3-1，3-2。
表3-1 阻碍超市采购效率八大要因

针对以上要因，合格采购人员应该从以下方面作好自我考评：
表3-2 采购人员自我考评表

解百优化采购步骤，推进连锁经营

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1995年，杭州解百集团股份开始发展超市连锁经营。在发展过程中，主动借鉴吸收中国外连锁经营成功经验，探索出了一条切实可行连锁发展之路。
一、落实组织机构，规范采购步骤
在采购和配送方面，解百集团制订了一套较为规范操作步骤和配套组织机构和规章制度，把加强商品采购管理放到极其关键位置。设置了专门采供部，下设专职采购人员和三信员。采购人员由一批综合素质较强、含有一定经营管理意识、市场意识和公关谈判技巧人员组成，负责新渠道引进和新产品引进；三信员(质量、计量、物价管理员)负责商品质量把关，并直接参与新品引进资质审核，包含商品质量、计量、价格、标识、标志、协议审核，引进新产品必需做到证件齐全。各连锁门店专门负责销售促进，并不含有独立进货权。新品引进后配送到各门店，门店销完后向采供部提出要货计划，采供部确保在两天内将货物配送到要货门店，实施统一进货、统一配送、统一结算。这种“进销分离”经营模式，使各个岗位分工明确，各司其职，有利于岗位之间相互合作、相互监督，使采购员一心一意钻研市场需求，了解市场动态，提升业务能力，引进适销对路商品；不停扩大经营商品类别和品种；门店则专门研究市场营销、提升促销水平，扩大市场拥有率。这种模式为净化进货渠道、杜绝人情货，引进货真价实商品提供了机制上保障。
二、强化商品控制，完善淘汰机制
解百集团建立起一套商品控制和淘汰机制，关键方法有：
1．引入计算机POS系统，利用计算机系统方便、快捷、正确特征对商品进、销、存进行全过程动态控制，掌握商品动销情况。
2．质量控制，把好商品质量关。进货时坚持“六不进”标准，即：假冒伪劣产品不进无厂名、无厂址、无合格证产品不进；不符合质量标准及相关法律法规产品不进；索证不齐产品不进；进货渠道不正产品不进；来路不明、有疑问产品不进；上柜时坚持商品检验验收，超市每个月定时和不定时对商品进行抽查，并形成制度，对于不符合质量标准果断不予上柜。
3．对同类商品品种实施严格控制，对于那些生活必需品，如拖鞋、扫帚、拖把等，用户对这类商品品牌要求不高，所以要控制同类商品反复和重合；而对于那些品牌认知度较高商品，如化妆品等，则尽可能扩大经营品牌，细分目标用户群，从而提升销售。
4．对于新引进商品实施试销制度，新产品引进后配送到各门店，试销3-6个月，如门店销售不畅，该产品果断给予清退。
5．换季商品立即撤换，腾出场地销售当季热销商品，提升场地利用率。
6．伴随商品市场日益丰富，新产品层出不穷，对那些逐步滞销商品立即淘汰，
使超市商品常换常新，保持旺盛生命力。
三、降低进价成本，形成规模效应
为了降低零售价格，解百集团首先降低进价成本，为此，企业采取了多个行之有效措施，如：
1．对采购人员进行职业道德和业务技能培训，不停提升她们业务水平，使她们掌握谈判技巧，竭尽全力降低进货价格。
2．利用企业品牌、信誉效应和现有业务渠道，吸引大量厂家主动为我们提供价廉物美商品。
3．制订具体进货标准：当地产品坚持从厂家直接进货，扩大一手货范围；外地产品要从总代理处进到最低价格货；降低进货步骤，降低进货成本。
4．扩大连锁范围，发展直营和加盟形式便民超市和大型综合超市，不停扩大销售量，经过规模效应降低进价成本。
5．加强和厂家合作，建立良好工商关系，经过为供货商提供良好服务，立即反馈商品信息、立即结算或引进部分产品已形成系列化厂家进店设置专柜等，使进货价格深入降低，而厂家派往超市促销员，也使超市节省了大量劳动力成本。
6．掌握市场需求，扩大商品销售
为了立即掌握市场动向，采购人员改变以往商家坐等厂家和供货商卜门推销被动做法，采取多个渠道开展市场调研，了解市场需求，从而确定超市经营商品种类。超市向周围小区居民和购物用户发放了近万张调查表，咨询消费者意见，并在此基础上对经营商品进行调整，在加大非食品类经营力度同时，关键增加生鲜食品、熟食卤味、腌腊制品、粮食加工等居民“莱篮子工程”系列商品，扩大了超市销售额。
超市发展中心还针对个性化消费需求，走自有品牌道路，探索定牌加工路子，充足发挥解百牌誉优势，创出自己经营特色，挖掘新利润空间。

超市商品价格决定方法

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传统杂货店或市场，其定价方法为“买打卖罐”，比如：A酱油一打进价是200元，则每罐卖20元，我们能够算出其总售价为：20元×12(瓶)=240元，毛利率为： (240元-200元)÷240元=16.6％这种定价起因于当初市场价格全由厂商主导者，而零售店和消费者只能被动地接收。
逐步步入消费导向时代，市场上逐步有了比较，结果有些零售店为了增加竞争力，就把大品牌或畅销商品稍微降价，而将消费者较不敏感商品酌予调升。如上述A酱油为大品牌则可能以19元一瓶销售，而小品牌B酱油可能一打进价只要170元，每瓶原以17元销售卖出，而此时可能调整为18元，此时A品牌一打总价
19元×12(瓶)=228元，而毛利率为(228元-200元)÷228元=12.3％，至于B品牌其一打售价为18元×12瓶=216元，毛利率为(216-170元)÷216=21.3％至于生鲜食品，其传统定价方法为“千克买市斤卖”，比如：1千克用50元买水果，则一市斤卖50元，此时其每市斤进货成本为50元×0.5=25元。(1市斤等于0.5千克)，其毛利率为：(50元-25元)÷50元=50％。
乍看之下，似乎毛利率很高，但因为果菜含有分级包装不易，不易保留，轻易腐败特征，在设定价格时，假如没有设定这么高毛利，可能会赔本。
通常而言，果菜因须处理，去外叶、去头、去皮或买进时斤两不足，其可用部分大约只有原先八成，故其进货成本应先加上二成，即我们用一千克价格，实际上只买进了0.8千克货，比如一千克用100元买人，则其实际成本应是：100元÷0.8=125元。假如我用传统方法去卖，每市斤卖100元，而一市斤实际成本为125元×0.5=62.5元，即指其毛利率实际仅有(100元-62.5元)÷100元=37.5％，因为以此价格出售，仍有可能会有卖不出去损失。故订这么毛利率还算是合理。
现在社会已进入消费者主义和竞争导向时代，影响价格变动原因越来越多，但不管怎样转变，厂商总是要将价格定在成本最大许可值范围内。
至于现代价格决定方法和步骤大致以下：
一、确定订价目标
企业经营目标是为了要赚取利益，故其价格订定必需牵涉到利益回收，亦即应先找出利润目标，但要怎样来找出这个目标呢?我们可从“损益平衡点”观念来着手，其公式为：
损益平衡点=固定营业费用÷（1-变动成本÷销货净额）
=固定营业费用÷（1-成本率）=固定营业费用÷（毛利率-变动费用率）
假设一家400平米超级市场，每个月需要500万元之费用，而超级市场平均毛利率有20％，且变动费用率为“0”损益平衡点为：500万元／0.2=2，500万元，亦即该超市每个月要做2，500万元之营业额才不会赔本。
假如我从另一个角度来看，一家超市在商圈调查时，估量每个月可做3，000万元之生意，而该超市估量费用支出每个月需600万元，则其平均毛利率必需控制在600万元／3，000万元=20％，才算平衡，亦即毛利率如低于20％则会产生亏损，高出才有利润。
而此损益平衡点需要毛利率，就是我们最简单订价基准。如某项商品，其进货成本是80元，我们预定毛利率是20％，则该商品售价应为100元，则可采取下列：
售价=购入成本÷（1-预定销售毛利率）=80元÷（1-0.2）=80÷0.8=100
若改用传统成本加二成算法，则可能得出来毛利率会降至16.67％，其算法以下：80元+(80×20％)=80+16=96元；其毛利率变成(96元-80元)÷96元=16.67％而非20％。
商品计划人员在为商品订价时，一直要在脑海里存有这个订价目标，碰到竞争或消费者无法认同这个加价率而必需削价时，一定要想措施提升其它敏感度较低商品售价或降低进价，以填补亏损。总而言之，整体订价目标要高于损益平衡所需毛利率目标，才能获取利润。
二、确定真正成本
要找出商品真正原价，首先必需对“步留率”有所了解。步留率源自日本，因为中国还未找到较适宜且足以诠释其意义用语，在此只有先予延用。所谓步留率大多用于生鲜食品，意指生鲜食品经处理后，可贩卖部分和原有全部之比率。比如：100千克高丽菜，经去外叶后，所留下来能够贩卖只有80千克，则80÷100=80％，其步留率就是80％。
超市各部门经营者，全部必需对蔬菜、水果、鲜鱼、肉类之步留率有深入了解，如此，在订价时才不会犯错。步留率即使亦参考相关单位或同业，但在经营过程中，仍要不停印证。比如：我们天天全部要卖吴郭鱼，只要我们了解进货时数量，在去鱼鳞、鱼肚后，再加以过磅，假设处理前重量为80千克，处理后剩65千克，则步留率=65／80×100％=81.25％
经过一段时间之总计后，我们可算出其平均值，这个平均值就是我们算出原价依据。如上述吴郭鱼例子，80千克进价花了元，进价每千克为元÷80=25元，但实际上我们能够卖给消费者只有65千克，所以我们真正原价是元÷65千克=30.77元。
如用步留率求出原价，则其公式为
原价=进价÷步留率=25÷0.8125=30.77元，通常我们在每日进货后，全部一定要先将进价换算成原价，如此才不会在设定卖价时赔本。
至于干货，很多厂商为促销其商品，也有很多折让措施，比如某碳酸饮料，每箱(24瓶)牌价是300元、在促销期间优待以下：
① 10箱以上，每10箱送1箱
②30箱以上，每箱折让5元
③50箱以上，每箱折让10元
④100箱以上，每箱折让20元
某超市大量采购，进货100箱，则其原价应是（100箱×300元/箱-100箱×20元/箱）÷100箱+10箱（搭赠）=（30,000-2,000）÷110=254.5元／箱
该碳酸饮料小量进货成本每罐是300元÷24=12.5元，大量进货后，每罐成本为254.5元÷24=10.6元
这个价格就是前面所说成本许可值。在没有竞争情况下，我们仍依正常加价率，如仍以前述二成来计算，则12.5÷0.8=15.6元，可设定在巧或16元，在碰到竞争时，最低价格不应再低于10.6元，假如该项商品订价仍无法和同业竞争只有另觅她途，，
三、访查竞争者价格
“访价”是设定价格最好依据。在步入竞争导向时代里，几乎已没有什么才是“合理价格”，有只是“竞争价格”。
我们在做访价活动时，不仅要了解同业售价，有时甚至要了解相近业态售价；如超市必需了解量贩店零售店等卖价。通常超市全部有固定人员在做这项工作，但从事商品计划人员，亦须时常到其它超市或零售店去比较，首先了解价格，首先也可发觉部分自己还未引进商品，并观察出业态或商品走势。
访价不仅要对末端零售价格进行了解，在生鲜食品方面，对于果菜、鱼肉等市场进货情况、拍卖行情、毛猪牌价等全部要设法去取得，以做为定价之依据。
有了同业价格后，假如不想引发削价竞争，则应参考多数同业价格来订价，假如在品质或鲜度上较别家超市特殊，则因价值较高，售价也可稍为拉高。
假如从访价或竞争角度来看，就没有什么价格政策可言了，但商品计划人员仍要以同业售价和自己进价做比较，如低于我们定价目标，则显示可能是我们进货价格太高或我们费用率太高，这些全部值得检讨。

四、考虑环境原因
价格订定时，除了要了解自己本身情况外，对自己订价目标、产品原价及随时在改变四面环境，也要有很高敏感性。
在环境方面要注意为：
(一)同业价格动向
可能表面上风平浪静，但竞争者可能随时在准备下一波攻击。同业在办促销活动时，除非我们采取不一样促销策略，如同业用特卖，我们用抽奖，各自吸引不一样阶层或不一样需求客层，不然在同业做特卖时，最好亦适度跟进，才能使自己更具竞争力。
(二)季节改变原因
在季节更替时，商品也伴随改变。如夏季来临，冷饮上场；冬季来时，火锅因应。商品计划人员应了解季节改变，并借此掌握消费者需求。要注意是，季节性商品推出应把握最好时机，如秋冬改变之际，第一波寒流来临时，适时推出火锅商品，肯定会有不错销售业绩，因为此时消费者需求较高，如推出太晚，当消费者已被喂饱了，需求频度已降低才来推出，销售契机就已丧失。
另外在季节更替时初推出商品，其售价应酌予降低，借以吸引消费者注意。
(三)气候改变原因
中国幅员广阔，气候改变很大。尤其在夏季时，应尤其注意季风动向改变。
(四)了解整体供需情况
当供过于求时，价格政策只能以通常价格销售；当需求大于供给时，可适度调高售价。尤其生鲜果菜，常因季节更替，或气候改变而产生供需失调。至于其它商品，因替换性高，较难回复到以往“卖方市场”。
五、找出消费者心目中价格带
消费者在购置东西时，对多种商品全部有其认知价格，也就是消费者所能接收价格范围，此即价格带。比如：消费者认知柳丁价格每千克不应超出20元，柑桔应在20～30元之间，芒果应在80元以下，若在这些价格带以上，这些产品可能就极难被接收。
如因泰国榴莲盛产，价格降低，以往一个榴莲在2～3千克间，每个在超级市场须要卖80元～10元。今年某家超市把握了契机，乘机办了榴莲促销活动，以每个约30～50元价格出售，结果日常平均天天只能卖出1～2个榴莲，促销期间，天天可卖出20～30个。所以有这种业绩，关键是因为消费者已认知榴莲价格带应有每个80元上下，现在价格带降低，使消费层面扩大。
商品计划人员在计划商品时必需要依据消费者价格带来计划，让消费者有物超所值感觉，这么销售速度才会加紧。

超市商品贡献度分析和毛利目标模型建立

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一、商品贡献度分析
商品订价最关键是要能确保利润，不然企业经营就没有意义。
超级市场商品计划人员常常变换价格，以对抗同业竞争，或因应进货成本改变。但单一商品价格改变，也会牵动整体商品毛利率改变。
商品计划人员必需能够正确地推测出价格变动后所产生后果，而此推算方法即称之为“贡献度计算法”。
贡献度计算法以下：将结构比乘上毛利率，所得结果，就是该类商品对整体毛利贡献程度，此即为贡献度分析。在贡献度里，数额越大，即表示该类商品在超市所占地位越关键，亦可说是此超市主力商品。
以往在收银机尚不一般时，我们计算毛利率方法是毛利率=毛利额÷营业额×100％，此方法极难了解某项商品在价格调整后，对整体毛利率结构影响。
但自超级市场普遍采取收银机后，各部门毛利率及贡献度全部可加以计算。我们也逐步能够窥出某项商品价格变动对整体毛利率影响。
在商业步入自动化后，超级市场将逐步迈入POS时代。POS采取单品管理，在导入进销存系统以后，我们将随时可了解某项商品在一段时间内进、销、存情况，甚至在月底盘点结束后，能够依销售数量金额多寡，排出所谓销售排行榜，如此不仅可了解各部门贡献度，也可了解到各商品别之贡献度。
如表十三果莱在整个超市里所占销售结构比是13％，毛利率是18％，贡献度是2.34％，我们须再细分下去：(如表十四)

了解蔬菜水果各自贡献度，也等于大致了解蔬菜或水果价格调整对整体影响。
我们假设结构比不变，那么部门价格变动（毛利率改变)，对整体毛利率影响以下(表十五)

由上表我们能够了解，价格变动，对整体毛利率会有极大影响。所以我们不仅要了解部门价格影响，还要了解到部分商品价格变动对整体所产生影响。
我们能够利用贡献度计算方法，来了解价格调整对整体销售是否有帮助，和其所应调整幅度。
假设某超市为促销其牛肉，拟将毛利从30％降到20％，使牛肉销售结构比由25％增加到40％，但此改变可能亦使同部门猪肉及鸡肉销售稍受影响，让整个畜产部门营业额由天天8万增加为10万元。
表十六为畜产部门原来结构比

表十七为牛肉降价后畜产部门商品结构比

由表十六及表十七可了解，整个畜产部门毛利率因为牛肉部门降价而由原来24％降为21．6％。

若畜产部门原本每日营业额为8万，其毛利为80000元×24％=19200元
降价后，虽毛利率降低但可能营业额提升为100000，故毛利为100000×21. 6％=21600元而21600元-19200元=2400元，就畜产部门来说，牛肉降价尚不至于给部门带来负面影响，但却可带动整体营业额提升(来客数增加)，所以此降价行为还算是值得。
二、建立毛利目标模型
贡献度计算法是建立和掌握毛利最好模型。要建立自己超市毛利模型其步骤为
(一)了解损益平衡点毛利，和企业想取得投资酬劳率。
比如：某超市每个月预估可销售2500万元，而每个月需支出费用500万元，则毛利率最少要(500万÷2500万=20％)20％该超市才可平衡；假设该超市确定利润率是营业额3％，则毛利率就必需设定在23％。
(二)了解同业各项商品结构比。
(三)了解同业各项商品毛利率。
(四)参考同业结构比和毛利率来设定自己各部门结构比和毛利率，并求出贡献度。
(五)依据各部门毛利设定，设定大分类结构比、毛利率和贡献度。
(六)设定各项商品结构比、毛利率和贡献度。
(七)依设定毛利率和加价法，求出各商品售价。
价格变动时，应计算其贡献度改变来决定是否调整，和调整比率。
价格决定，影响了商品销售，即使利用贡献度法我们已能掌握毛利改变，但处于竞争猛烈今天，并非只有守住自己毛利就能够，还要了解消费者价格认知，和同业实际价格。所以访价在价格策略中很关键，惟有依访价资料来调整自己价格策略，才能知己知彼百战百胜。另外毛利确实保，当然关键，但怎样降低经营成本，包含费用降低，和进货成本降低，比毛利率确实保更为关键，因为在可预见未来，毛利率提升将取之于进货成本降低。
价格订定需要虑及成本、利润、竞争态势、市场地位、消费者心理、品牌形象，和企业策略等复杂原因，所以并无所谓高价很好、低价较差比较，只要符合上述复杂原因要求，走高价或低价路线全部一样能够取得利润。
基础上，超市经营目标就是想盈利，所以业者在拟订价格策略时，亦应秉持此标准，强调商品价值应大于或等于价格，也就是绝不能够做赔本生意，而此即为订价不二法门。