宁波控股集团组织手册模板.doc
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1、宁波天汉控股集团股份组织手册服务单位: 上海华彩管理咨询二零零七年七月目 录第一部分 天汉控股集团管控模式3一、天汉控股集团管控模式选择3二、各管控模式特点分析41.财务型管控特点42.财务战略型管控特点43.战略型管控模式特点44.战略操作型管控模式特点5第二部分 天汉控股集团总部组织架构设计6一、组织架构设计理论6二、天汉控股集团总部组织架构图7三、天汉控股集团管控组织架构7第三部分 天汉控股集团企业治理结构9一、股东大会91.股东大会职责92.股东大会议事规则10二、董事局121.董事局职责122.董事局议事规则133.董事局战略投资委员会实施细则174.董事局审计委员会实施细则195.
2、董事局薪酬和考评委员会实施细则21三、监事会231.监事会职责232.监事会议事规则24第四部分 天汉控股集团总部部门职能和岗位设置27一、行政管理部271.岗位设置272.部门职能27二、人力资源部281.岗位设置282.部门职能28三、财务管理部291.岗位设置292.部门职能29四、资金管理部301.岗位设置302.部门职能30五、战略投资部311.岗位设置312.部门职能31六、审计稽核部321.岗位设置322.部门职能32第五部分 集团总部部门责任人以上职位说明书33一、职位说明书使用指南33二、集团领导职位说明书371.董事局主席职位说明书372.监事会主席职位说明书393.董事局
3、秘书职位说明书414.总裁职位说明书435.行政副总裁职位说明书456.财务副总裁职位说明书477.运行副总裁职位说明书498.副总裁(分管资产经营企业、金融资产类直属企业)职位说明书51三、集团总部部门责任人职位说明书531.行政管理部主任职位说明书532.人力资源部总经理职位说明书553.财务管理部总经理职位说明书574.资金管理部总经理职位说明书595.战略投资部总经理职位说明书616.审计稽核部总经理职位说明书63第一部分 天汉控股集团管控模式天汉控股集团管控模式构建思绪是“治理+管控”,治理和管控在实现形式各有不一样,二者相互配合,组成完善管控体系。企业治理:集团总部对子企业重大事项
4、管理和监控,先经过内部程序进行,由子企业将重大事项议案经过集团总部派出董事,上报控股企业相关职能部门,并经集团总部战略投资委员会审议及总裁办公会经过后,再经过法定程序,由集团总部派往子企业董事人员,在子企业董事会上表决经过,将集团总部决议依法形成子企业董事会决议,进而进行落实实施,实现集团总部对子企业正当监控和管理;职能管控:在相关职能条线上管控,由子企业职能部门将相关议题或事项直接报送集团总部归口管理部门,职能部门依据事项性质,由职能部门形成处理提议或将议案报集团总部分管领导、相关经营管理委员会、总裁办公会审核经过,再将结果反馈到子企业对口职能部门,实现集团总部对子企业职能管控。一、天汉控股
5、集团管控模式选择天汉控股集团管控模式选择关键综合考评三个维度来进行选择:战略定位:子企业所属产业在整体集团发展战略中定位子企业管理能力:子企业对经营和下属业务单位管理能力总部控制力:母企业对子企业控制能力及控制要求依据对现在集团发展战略、子企业管控能力和总部控制力综合判定,天汉控股集团采取了混合型管控模式,对不一样行业控股企业及直属企业依据子企业战略定位及总部和子企业实际情况,采取不一样管控模式,天汉控股集团总部对子企业混合管控模式分别以下:天汉控股集团总部采取混合管控模式集团总部纺织控股企业实业投资类直属企业房地产控股企业资产经营企业金融资产类直属企业财务战略型管控战略型管控战略操作型管控外
6、贸控股企业财务型管控l 对外贸控股企业采取财务型管控模式;l 对纺织控股企业和实业投资类直属企业采取财务战略型管控模式;l 对房地产控股企业采取战略型管控模式;l 对资产经营企业和金融资产类直属企业采取战略操作型管控模式。二、各管控模式特点分析1. 财务型管控特点l 以追求投资回报、资本增值为唯一目标,以财务指标对子企业进行管理和考评, 总部无对口业务管理部门,子企业经营效益是联络母子企业关键纽带;l 总部对应关键功效是资产管理,将注意力放在财务指标数据控制上,经过资本营运手段对被控股子企业进行指导、监控,并不停捕捉资本市场信息,进行符合投资回报目标吞并、收购和出卖、转让;l 需要总部对资本市
7、场信息灵敏度相当高,需要和银行等金融机构建立很亲密关系,以争取足够资源支持资本运作开展;l 子企业作为独立业务单元和利润中心将对其经营活动享受高度自主权 。2. 财务战略型管控特点l 追求资本增值和产业战略发展双重目标,总部关键经过长短期投资、股权百分比来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间关系,以财务指标和战略指标双重指标对子企业进行考评和指导;l 总部对应关键功效是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上,也放在战略控制上,不停对尝试性产业进行具体动态跟踪研究。在经过吞并、收购和出卖、转让等资本运行手段或投资收益同时,经过股东大会、董事会支配子企业重大经营战略决议,方便为企
8、业战略协同和尝试提供契机 ;l 总部有明确主业和较明确新产业拓展方向,但对新产业了解程度欠缺,总部对子企业在战略方向上有所要求 。3. 战略型管控模式特点l 追求产业战略发展。有明确产业选择,追求企业投资业务战略组合优化和协调发展,培育战略协同效应,侧重以战略计划对子企业进行管理,采取战略型指标体系对子企业进行考评;l 总部对应关键功效为资产管理和战略协调功效。母企业在区分战略单位前提下,追求战略资源优化配置。总部经过掌握子企业股份,利用控股权,经过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会,支配被控制企业重大决议和经营活动;l 总部将作为计划、监控和服务平台存在,依据外部环境和现有资
9、源,制订集团整体发展战略,经过掌握子企业控制权,使子企业业务活动服从于控股企业整体战略活动; 总部需要强化强化总部战略控制部门和财务部门建设,战略控制部门将含有战略计划和战略监控职能,财务部门将含有财务监控职能 人力资源、法律等部门专业能力需要不停提升,关键任务是为子企业提供专业服务l 子企业作为独立业务单元和利润中心有着完善运作职能和决议权。4. 战略操作型管控模式特点l 追求多元产业根据总体战略发展,不偏离方向,同时控制业务拓展和经营风险;以战略计划对子企业进行管理, 并对业务关键步骤进行控制、协调和指导;l 总部关键功效为战略协调和经营控制功效。总部在区分战略单位前提下,和子企业关系经过
10、战略管理部门和业务主管部门进行直接管理,但总部不从事具体常规经营,只对被控制企业重大决议和经营活动和行业成功原因进行集中控制和管理 l 母企业依据外部环境和现有资源,制订企业整体发展战略,经过掌握子企业战略和重大经营控制权,使子企业业务活动服从于控股企业整体经营,通常适适用于相关度比较高又需要灵活经营大力拓展企业。第二部分 天汉控股集团总部组织架构设计一、组织架构设计理论组织设计关键是研究怎样合理设计企业组织架构。它决定了组织中指挥系统、信息沟通网络和人际关系,最终影响组织效能发挥。从动态角度看,组织架构模式随组织任务发展而不停演变。有效组织设计对提升组织活动绩效有重大作用。组织架构设计是企业
11、管理企业内部资源,整合外部资源管理手段,用以构建企业竞争优势。它能为组织活动提供明确指令,有利于组织内各部门各组员之间合作,使组织活动更有秩序,有利于组织立即总结经验教训,方便使组织架构形式更为合理,愈加有利于组织内部分工和协作,提升组织工作效率。在进行组织架构设计时,要考虑企业所处行业特点、企业规模、任务、所处发展阶段等多个原因。所以,在天汉集团组织架构设计中,我们充足结合天汉集团包含行业特点,努力争取在综合考虑多种利弊基础上,做到组织架构合理性,并含有一定前瞻性。在进行天汉集团总部组织架构设计过程中,我们遵照以下组织架构设计标准:目标标准、适应创新标准、效率标准、对象专业化标准、职能专业化
12、标准、管理层级标准、有效控制标准、边界缓冲和跨越标准、系统运作标准、分工协调标准。从组织形式、人员配置、管理职责和工作步骤等很多方面分析,天汉集团未来企业组织架构除遵照组织设计理论以外,还会受到企业背景、发展方向、企业文化、经营规模、管理者风格等多方面影响。二、天汉控股集团总部组织架构图股东大会董事局总裁副总裁副总裁副总裁副总裁行政管理部人力资源部财务管理部资金管理部战略投资部实业投资类直属企业金融资产类直属企业资产经营企业监事会审计稽核部外贸控股企业董事局秘书专业委员会战略投资委员会审计委员会薪酬和考评委员会房地产控股企业纺织控股企业组员企业组员企业组员企业三、天汉控股集团管控组织架构天汉控
13、股集团母子管控架构示意图集团总部财务管理部人力资源部行政管理部审计稽核部战略投资部资金管理部人事部财务部运行管理部采购部国际贸易部行政部战略投资部策划部人事部财务部业务管理部资金部人事部财务部资金部工程管理部营销管理部行政部纺织控股企业实业投资类直属企业房地产控股企业资产经营企业金融资产类直属企业外贸控股企业财务和战略指标并重侧重战略指标侧重资本经营性指标关键财务指标行政部l 集团总部关键起到战略投资、业务监控、资本运作和服务职能支持等功效; l 集团总部经过战略投资、经营计划体系和管控模式导向性考评指标体系对子企业进行战略性引导;集团总部掌握集团整体房地产和资本运作业务战略投资计划,并对房地
14、产和实业投资决议进行协调和统一决议; l 财务管理部经过预算体系和财务汇报体系对下属业务单元进行财务审核和监控; l 行政管理、人力资源、财务管理、资金管理等部门则关键为各子企业提供带有规模效应专业化服务; l 集团总部对二级子企业考评指标体系方面各有侧重: 对外贸控股企业采取财务指标体系; 对纺织控股企业和实业投资类直属企业采取将经过财务和战略并重指标体系; 对房地产控股企业考评指标体系在财务指标基础上侧重战略指标; 对资产经营企业和金融资产类直属企业考评指标体系在财务指标基础上侧重资本经营管理指标体系; l 关键集中对二级子企业总经理进行考评,但对资产经营企业和金融资产类直属企业还对资本运
15、作业务部门进行考评; l 二级子企业作为独立业务管理中心、运行协调中心和利润增值中心将对其经营活动享受适度权利,并对组员企业进行业务运行协调和监控 第三部分 天汉控股集团企业治理结构一、 股东大会1. 股东大会职责部门性质:天汉集团最高决议机构职能概述: 决定企业战略发展计划和投资计划,对天汉集团发展重大问题进行决议,决定企业董事聘用、酬劳、待遇和解聘。关键职责:1) 决定企业投资计划和经营方针;2) 审批董、监事任免;3) 决定董、监事酬劳;4) 审批董事局汇报;5) 审批监事会汇报;6) 审批企业年度财务预算方案、决算方案;7) 审批企业年度利润分配方案和填补亏损方案;8) 对企业增加或降
16、低注册资本做出决议;9) 对股东向股东以外人转让出资作出决议;10) 对企业合并、分立、变更企业组织形式,解散和清算等事项作出决议;11) 制订和修订企业章程;12) 企业章程要求其它股东大会职权。2. 股东大会议事规则第一章 总则第一条 为深入建立和健全现代企业制度,规范企业法人治理机构运作方法,确保股东大会能够依法行使职权,切实保障企业及其股东正当权益,依据中国企业法(以下简称“企业法”)和其它相关法律、法规、规范性文件和企业章程相关要求,制订本规则。第二条 企业设股东大会,股东大会由全体股东组成,是企业最高权力机构。第三条 企业股东大会召集、召开、表决程序和股东大会提案、决议,均应该遵守
17、本规则。第二章 股东大会召集第四条 股东大会分为年度股东大会和临时股东大会。年度股东大会每十二个月召开一次,应该于上一会计年度结束后三个月内举行。第五条 有下列情形之一时,企业应该在该事实发生之日起30天以内召开临时股东大会:(一)董事人数不足企业法要求法定最低人数,或少于章程所定人数三分之二时;(二)企业未填补亏损达股本总额三分之一时;(三)单独或合并持有企业有表决权股份总数四分之一以上股东书面请求时;(四)三分之一以上董事联名提议或董事局主席认为必需时;(五)监事会提议召开时;(六)企业章程要求其它情形。第六条 年度股东大会或临时股东大会会议由董事局负责召集,由董事局主席主持。董事局主席因
18、故不能推行职务时,由董事局主席指定董事局副主席或其它董事主持。第七条 企业召开股东大会,董事局应该在会议召开十五日以前通知各股东,通知中必需载明提请此次股东大会审议和表决提案及会议议程。第八条 只有股东法人代表或其授权委托人才能代表股东出席股东大会,行使表决权及签署股东大会决议文件。股东大会通常不采取通讯表决方法。第九条 股东大会首次会议由出资最多股东召集和主持。第三章 股东大会职权第十条 股东大会行使下列职权:(一)决定企业投资计划和经营方针;(二)审批董、监事任免;(三)决定董、监事酬劳;(四)审批董事局汇报;(五)审批监事会汇报;(六)审批企业年度财务预算方案、决算方案;(七)审批企业年
19、度利润分配方案和填补亏损方案;(八)对企业增加或降低注册资本做出决议;(九)对股东向股东以外人转让出资作出决议;(十)对企业合并、分立、变更企业组织形式,解散和清算等事项作出决议;(十一)制订和修订企业章程;(十二)企业章程要求其它股东大会职权。第四章 股东大会议事方法和表决程序第十一条 股东大会由股东按出资百分比行使表决权。第十二条 股东会议审议提案由董事局提出。代表四分之一以上表决权股东、三分之一以上董、监事有权向董事局书面提出拟提请股东会议表决新提案,但新提案应被董事局采纳,并由董事局最少提前十日送达各股东。对不被采纳提案,董事局应在该次股东大会上进行解释和说明。第十三条 股东大会决议分
20、为一般决议和尤其决议。股东大会作出一般决议,应由全体股东所持表决权1/2以上经过;股东大会作出尤其决议,应由全体股东所持表决权2/3以上经过。第十四条 下列事项应由股东大会以尤其决议经过:(一)企业章程制订及修改;(二)对企业增加或降低注册资本;(三)对企业变更组织形式及分立、合并、解散或清算事项;(四)企业章程要求或股东大会认定其它重大、需以尤其决议经过事项。第十五条 股东向股东以外人转让全部或部分出资时,除经股东大会过半数表决经过外,还需取得出资额最大股东同意。原有股东拥有在相同条件下优先受让权。第十六条 股东大会决议采取对逐项议案记名投票方法进行表决。第十七条 企业董事局、监事会组员应列
21、席股东会议。第十八条 股东大会应对所决议事项形成会议统计,出席会议股东代表应该在会议统计上署名,必需时,出席会议董事也应在会议统计上署名。第十九条 股东会议会议统计记载以下内容:出席股东大会有表决权出资额,占企业总出资额百分比;召开会议日期、地点;会议主持人姓名、会议议程;各讲话人对每个审议事项讲话关键点;每一表决事项表决结果;股东质询意见、提议及董事局、监事会回复或说明等内容;股东大会认为和企业章程要求应该载入会议统计其它内容;出席股东大会组员、董事和统计员署名。第二十条 股东大会应将股东出资证实书(复印件)、股东名册、历次股东大会会议决议、会议统计等会议文件放在企业董事局作为档案永久保留。
22、第五章 附 则第二十一条 本规则未尽事宜,应该依据相关法律、法规和企业章程要求实施。第二十二条 本规则所称“以上”、“以内”、“以下”均含本数,“不满”、“以外”不含本数。第二十三条 本规则经股东大会审议经过后生效,修改时亦同。第二十四条 本规则由企业董事局负责解释。二、董事局1. 董事局职责部门性质:天汉集团最高管理机构职能概述:决定企业战略发展计划和投资计划,对天汉集团发展重大问题进行决议,决定企业总裁和其它高层管理人员聘用、酬劳、待遇和解聘,对管理层进行考评。董事局负责实施股东大会决议,并向股东大会汇报工作。关键职责:1) 确定企业战略方向,把握企业相关产业发展趋势;2) 制订企业政策,
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