企业管理委员会的工作形式与流程模板.doc

企业管理委员会
一、企业管理委员会组成人员。
二、企业管理委员会设置形式。
三、企业管理委员会工作形式。
四、企业管理委员会工作步骤。
五、企业管理委员会工作内容，要素，标准范本。

一、 企业管理委员会组成人员
1、常任委员：总经理及副总经理。
2、很任人员：
A：依据会议内容需要，可调企业内相关参与（能够是企业内任何层级人员）
B：依据需要，可请企业外专业性对，如营销类，财经类等。
二、 企业管理委员会设置形式
企业管理委员会为很设工作机构，无固定工作地点，工作时间，地点及相关人员由总经理办公室负责。
三、 企业管理委员会工作形式
工作以会议形式展开，研讨，处理企业经营问题。
1、固定会议：每七天一次企业管理委员会例会，总结一周来经营情况。每七天例会可为周五下午下班后，或周六早晨。
2、临时会议：时间不受局限，关键是处理企业经营实发事件和政策变动，战略窗口机会分析，外部重大危机，企业关键人事变动等。
四、 企业管理委员会，工作步骤。
企业管理委员会组建企业管理委员会工作制度编定 企业管理委员会工作范围设定 企业管理委员会处理及决议工作问题 决议结果整理，下发 决议结果实施（需填写每个步骤要素及仔细项目）
五、 企业管理委员会负责工作内容，要素及标准范例。
1、CI设计，管理。
2、经营战略决议，管理。
3、组织设计及结构调整。
4、重大事件决议。
一、 重大事件决议处理
1、重大事件处理程序
A、成立事件管理小组，并视情况设置重大事件控制中心。
B、深入事件现场，掌握第一手情况。
C、了解企业内部及外部情绪和舆论反应，要尽可能多全方面掌握相关信息。
D、分析信息，确定对策。
2、重大事件处理标准，要素。
A、快速反应标准。
B、真诚，坦率标准。
3、重大事件决议标准范本
二、 组织结构设计及结构调整
（一）组织结构设计要素及范例。
1、定义：组织结构定义三个关键要素
A、组织结构决定了正式汇报关系，包含层级数和管理者管理跨度。
B、怎样由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是组织结构来确定。
C、组织结构包含了一套系统，以确保跨部门有效沟通，合作和整合。
2、组织结构信息处理见解。
企业组织设计必需能够激励纵横两方向信息流，这些信息流是实现组织整体任务所必需。
A、纵向信息联络
组织设计应有利于部门和雇员之间沟通，这时实现组织整体任务是必需。纵向联络用来直辖市企业上层和下层活动。
（1）层级处理
第一个纵向策略是层级，或称为命令链，假如一个问题出现而雇员无法处理，能够向上层级提交。问题得四处理后，其答案再传回下一层级。
（2）第二个联络策略是利用规则和计划。
对于常常反复问题或决议，能够建立规则程序，使雇员知道在和其管理者无法直接沟通时该怎样应对。
规则提供了一个标准信息资源，使得雇员能够协调工作计划也能够给雇员提供稳定信息。
（3）增加层级职位
当很多问题出现时，仅仅利用计划和层级处理，管理者将难以应付，在成长或改变组织中，可能会需要附加纵向联络。在纵向层级上增加职位便是一个方法，在一些情况下，安排一个助手将有利于一个超负荷管理者。在另部分情况下，可能会在权力直线上增加部分职位。这部分职位将减小管理跨度，激励深入沟通和控制。
（4）纵向信息系统是针对不停增加纵向信息容量是一个战略。纵向信息系统包含分送给管理者定时汇报，局面信息和以计算机为基础沟通。

纵向协调和控制要求程度

低
层级处理
纵向信息系统
增加层级职位
规则和计划
低
联络机制信息容量

B、横向信息联络
横向沟通包含消除部门间障碍，为职员合作提供机会，方便工同努力，实现组织目标。
横向联络指组织部门间横向沟通和协作程度。当不确定性增大时，就要求进行更多横向合作。这些不确定性包含：当外界环境改变时，技术是非例行性并相互依存，组织目标更强调创新和灵活性。
（1）信息系统
现代企业实现横向联络一个关键手段是应用跨职能信息系统。计算机信息系统能够使便布组织管理者和一线工人就总是机会，活动和决议等进行例行住处交流。
（2）直接联络
一个在某种意义上更高等级横向联络，便是因为问题出现而产生管理者或职员之间直接联络，激励直接联络一条关键路径是产生一个特殊联络员角色。联络员在一个部门之内，但她负责和其它部门进行沟通实现协调。
（3）任务组
直接联络和联络人通常只联络两个部门。当这种联络扩展到多个部门时，就需要一个更为复杂性手段：任务级。任务级是因为一个总是而由不一样部门代表共同组成一个临时委员会。每个组员代表了一个利益并将组内会议信息传回部门。
（4）专职整合员。
单纯为了协调而设置一个专门职位或部门，是一个强有力横向联络手段。和前面提到联络员不一样，专职整合员不需要向参与合作某个职能部门负责，而是独立于各个部门之外，负责多个部门之间协调。
采购部
市场部
财务部
工程部
总裁

项目经理新产品A

产品设计师
市场研究员
财务会计师
采购员

项目经理新产品B

广告教授
采购员
绘图员
预算分析员

项目经理新产品C
市场计划员
采购员
电气设计师
管理会计师

（5）团体
项目团体正日趋成为一个最强横向联络机制。团体是一个长久任务组，常常和专职整合员一起使用。当在一段较长时间内需要部门间协调活动时，往往经过设置跨职能团体来处理。当组织进行大项目，主在革新或开一条新生产线，可能会使用一个特殊项目团体。
标准范例：Rodney Hunt.企业用以进行横向协调团体（附图）
总裁

市场副总裁

纺织设备中国销售经理
水控产品团体
水控设备首席工程师

设备商店总监

纺织设备中国销售经理
纺织设备首席工程师

不锈钢总监
纺织产品团体

工程副总裁
用户服务、采购、生产经理

纺织设备出口经理
广告经理
生产副总裁
铸造厂总监
运输和集散地总监

高
横向联络和协调机制层次
团体
横向协调要求程度

专职整合员

任务组

低
低
联络机制信息容量

直接联络

信息系统

（二）组织结构选择、调整
组织结构整体设计包含了以下三个部门：必需工作活动。汇报关系，和部门组合。
1、工作活动
部门设置是为了完成一些任务，而这些任务被认为是对企业有重大战略意义。
2、汇报关系，通常也称为命令链，在组织图中用竖线来表示。
3、部门组合方法
A、职能组合
将部分人组合起来，这些人实施相同职能或工作过程，或提供相同知识和技能。（职能或附图）
B、事业部式组合
是将大家围绕企业产品组合起来，（事业部附图）
C、区域组合
指将资源组合起来方便为某一特定地域用户提供服务（附图）
C、多元组合
意味着一个组织同进拥有两种结构组成方法，这种结构模式通常也称矩阵或混合模式。（附图）
（三）职能式，事业部或和区域式设计及整合。
职能组合和事业部组合是最常见两种组合结构设计方法。
1、职能式组织式特征概括
关联背景
结构：职能式
环境：较低不确定性稳定
技术：例行，较低相互依存
战略，目标：内部效率，技术质量
内部系统
经营目标：强调职能目标
计划和预算：基于成本预算，统计汇报
正式权力：职能经理
优势：
A、激励部门内规模经济
B、促进深层次技能提升
C、促进组织实现职能目标
D、在小到中型规模下最优
E、一个或少数多个产品时最优
劣势
A、在外界环境交化反应较慢
B、可能引发高层决议堆积，层级超负荷
C、造成部门间缺乏横向协调
D、造成缺乏创新
E、对组织目标认识有限
2、事业部或组织牲概括
关联背景
结构：事业部式
环境：中度到高度不确定性，改变性
技术：非例行，部门间较高相互依存
战略，目标：外部效益，适应，用户满意
内部系统
经营目标：强调产品线
计划和预算：基于成本和收益利润中心
正式权力：产品经理
优势
A、适应不稳定环境下高度改变
B、因为清楚产品责任和联络步骤从而实现用户满意
C、跨职能高度协调
D、使各分部适应不一样产品，地域和用户
E、在产品较多大企业中效果最好
F、决议分权
劣势
A、失去了职能部门内部规模经济
B、造成产品线之间缺乏协调
C、失去了深度竞争和技术专门化
D、产品线间整全和标准化变得困难
3、事业部和职能或结构转换
伴随环境改变，技术改变，及企业内部改变
职能或能够转化为事业部式
职能式结构
总裁

市场
财务
生产
研发

事业部或结构
总裁

事业部3
事业部2
事业部1

（四）混合或结构
实际上，好多结构并不是以单纯职能式，事业部或区域式形式真正存在。综合两种特征一个经典结构称作混合结构。
混合式组织特征概括
关联背景
结构：混合式
环境：中度到高度不确定性，改变用户要求
规模：大
技术：例行或非例行，职能间一定依存
战略，目标：外部有效性，适应，用户满意
内部系统
经营目标：强调产品线和一些职能
计划和预算：基于事业部利润中心，基于关键职能成功
正式权力：产品经理，取决于职能经理协作责任
优势
A、使组织在事业部内取得适应性和协调，在关键职能部门内实现效率
B、企业和事业部目标愈加好一致性效果
C、取得产品线内和产品线之间协调
劣势
A、存在过多管理费用可能性
B、造成事业部和企业部门间冲突
（五）矩阵或结构
1、矩阵或结构条件
A、条件一，产品线之间存在共享稀缺资源压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量产品线。在不一样产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。
B、条件二，环境对两种或更多关键产品存在要求。
C、条件三，组织环境条件是复杂和不确定。
频繁外部改变和部门之间高度依存，要求不管在纵向还是在横向方面者是要有大量协调和信息处理。
2、矩阵或组织特征概括
关联背景
结构：矩阵式
环境：高度不确定性
技术：非例行，较高相互依存
规模：中等，少许产品线
战略，目标：双重关键——产品创新和技术专门化
内部系统
定作目标：相同地强调产品和职能
计划和预算：双重系统——职能和产品线
正式权力：职能和产品首脑整合
优势
A、取得适应环境双关键求所必需协作
B、产品间实现人力资源弹性共享
C、适于在不确定环境中进行复杂决议和常常性变革
D、为职能和生产技能改善提供了机会
E、在拥有多重产品中等组织中效果最好
劣势
A、造成中工卷入双重职权之中，降低人员主动性并使之迷惑
B、意味着职员需要良好人际关系技能和全方面培训
C、花费时间，包含常常会议和冲突处理
D、除非职员了解这种模式，并采取一个大学式而非纵向关系
E、来自于环境双重压力以维持权力平衡
（六）结构无效特征及处理方法
当组织结构不适合组织需要时，便会出现一个或多个下述组织无效特征。
1、决议迟缓或质量不高。因为组织层级汇聚太多问题和决议给决议者，她们可能负担过重，向低层委托可能不足。另一个造成低质量决议原因是信息可能没有传达给适宜人。不管纵向还是横向，信息沟通全部不充足，不能确保决议质量。
处理方法：加强横向，纵向信息沟通，可依据信息处理见解处理。
2、组织不能发明性对正在改变环境作出反应。
缺乏创新一个原因在于部门之间不能很好地进行横向协调。市场部门对用户需求识别和研究部门对技术开发界定必需相互一致。组织结构中也应该有专门部门性职责，包含环境监测和创新。
处理方法：加强横向信息传输及沟通，可设联络员专职协调机构。
3、显著过多冲突
处理方法：组织结构应该将冲突部门性目标汇总成一系列整体组织目标。当各部门目标冲突，各行其是，或在压力下，为完成部门目标而不惜损害整体目标时，这种结构是失败，此时应加强部门间横向沟通机制，整体了解其在整体目标中职能。
CI系统管理
一、CI计划导入
CI导入计划，其标准上程序则大致相同，可划分为“调整”“企划”“实施”3大步骤
（一）CI计算阶段应注意下列各项
1、进入实施结果阶段前期间不可太仓促。
2、设计开发作业时间不可太仓促。
3、重视逻辑性而循序推进CI作业。
4、变更企业名称，品牌时，必需输法律手续，制订充足作业时间。
5、发觉CI计划不合理时，应立即重新制订。
（二）CI计划书范例
CI实施计划作业表
NO、
项目
作业内容
1

CI计划开始和确定
相关导入CI计划实施正式得到企业内部认可。
企业内部和CI相关主管和其它相关人士，确实实施确定作业。
和企业所委托机构（外界幕僚）签订基础契约。
2
CI委员会等设置
设置CI委员会。
选定委员会责任人和事务局责任人。
3
体制检验
以CI委员会为中心，检验相关CI期待结果和现实状况问题。
如有必需，应通知相关单位来参与讨论。
4
说明表
请企业内部关键职员记下相关CI现实状况问题，和对CI期待事项。
收回说明表，经过分析后再加以整理。
5
体制整理，CI导入方针确实定和决定
以体制检验结果和说明表等为基础，整理CI体制。
使CI计划推进方针明确化。
如有必需，可设置实施委员会来帮助。
6
实地考察事业部和流通部
确实施行对外界幕僚方针确定作业。
为了让外界幕僚机构了解企业情况，可安排她们到本企业事业部和流通部。进行实地考察。
7
企业内部讯息传输活动
唤起企业职员CI意识，进行内部启蒙教育，使职员成为企划讯息传输、媒体。
发行“CI消息”等刊物，进行企业内部启蒙活动，并分别举行各阶层职员说明会。
8
调查体系企划
依据体制并以客观地调查企业形象实态为目标，安排调查对象、调查方法，调查理论。
确定调查方针
9
调查设计，调查对象和方法确实定
选定调查对象和调查方法，具体施行相关调查问题和问卷设计。
事先预估调查作业，选择合适调查机构。
确定调查作业概略计划表。
10
选定调查机构
和选定调查机构订阅契约。
确定调查次序，调查内容明细计划表。
11
调查准备
依据调查计划而进行准备工作，比如：取样、印制问卷、分配调查工作等。
调整并事先约定访问对象。
12
实际调查
确定施行企业内、外部环境调查作业。
整理收回调查问卷，安排统计分析作业。
13
调查结果统计分析
完成量调查后，依据调查资料而进行统计分析。
搜集定性调查结果资料，并加以整理。
14
项目标提供
依据情报项目标需要，设计问卷调查表。
将相关项目提供方法和期限等计划立案，同进对内部进行传输和说明工作。
整理项目搜集结果。
15
视觉审查
分析旧有识别系统和识别要素，进行设计视觉审查。
16
访问责任人
直接访问责任人，了解其意向。
向企业经营责任人请教其企业理念，方便了解企业未来活动方针，和探索相关视觉问题等。
17
分析调查，分析结果
以一切调查结果为基础，分析这些资料所显示意义。
找出企业现在形象活动中问题点，借以探求未来正确方向。
18
制作总概念汇报书
依据调查综合整理结果，构筑CI概念立案。
对于企业思想、未来企业形象和识别问题等，全部经过充足检验并作出结论。
19
总概念发表
向企业高级主管阶层（或董事会）说明总概念。
审议总概念提案内容，决定实施方针和内容。
20
企业理念体系构筑
依据总概念实施方针和内容，检验表现新企业理念体系问题。
由高层主管决定企业新企业理念表现内容，加以检验后并正式经过。
完成CI计划，接收新管理系统业务
21
企业标志系统再构筑
依据总概念和新企业理念而决定企业名称、企业标志，和相关标志和部分标志问题。
企业识别系统再构筑作业完成后，争取企业内外认同。
22
变更企业名称、称呼
决议变更企业名称后，先选出多个新名称，经过检验后再决定新企业名称。企业称呼变更方法亦然。
办理必需法律手续。
23
制作CI设计开发计划书
依据总概念和变更企业名称结论，整理出设计开发条件。
假如须依靠外界设计时，应先制作“设计开发要领”或“设计开发指导书”。
24
设计助理人员挑选订契约
挑选负责CI设计开发设计家或设计企业。
必需根据“设计开发要领”要求，和负责设计家或机构签订契约。
25
选定设计家
选定设计家后，应提醒调查结果开发条件及标准，并说明多种相关设计开发问题。
26
介绍设计基础形态
设计家完成以基础要素为中心设计基础形态后，必需呈送给CI委员会和董事会。
审议此设计案。
27
设计测试
如有必需，可指定受测对象，进行新设计基础形态测验、视认性测验。
28
法律上检定
检定商标、标志等这类设计案。
输商标登录等必需法律方法。
29
决定设计基础形态及精巧化
从几件基础形态设计案中，经由讨论而选定企业设计基础形态。
由几位设计家对选定设计案，进行造型精巧化作业。
30
制订企业口号
制订企业口号，做为基础设计要素一部分，也可采取在企业内部公开征求口号方法。
企业口号决定后，应列入设计系统中。
31
基础设计要素、系统提案
以设计基础形态为中心来开发基础设计要素、说明设计系统提案。
以基础设计要素组合为中心，经由讲座而决定设计上规则。
32
基础设计手册
编辑基础设计手册。
印制基础设计手册。
制作完成复制用清样
33
对外发表计划
计划设计开发后对外发表。
帮好方针、时机、方法、费用等问题发表计划。
34
企业内部讯息传输计划
策定有效诉求方法，将CI结果有效地传输给全体职员。
讯息传输方针、时机、方法、次序、资料、费用等，全部要有周详计划。
35
应用适用计划
怎样使开发新设计在具体项目里展开适用，这上点必需具体计划。
适用计划方针、时机、方法、费用等，应安排妥当。
整理新设计对各项目标应用条件。
36
应用设计开发
使基础设计具体地适适用于应用项目。
检验试作具体项目。
37
应用设计手册
编辑应用设计手册。
印制应用设计手册。
38
新设计适用展开
根据新设计新项目，配合应用计划而进行实际制作。
39
企划制作企业内部用用具
制作企业内部讯息传输用用具。
制作企业内部讯息传输用概念手册。
40
对内发表
对内发表CI结果，实施职员教育。
41
对外发表
对外发表CI结果，和企业思想和企业标志改变等。
发行报导CI消息刊物。
利用广告媒体来公开发表活动。
通知各交易对象。
42
CI相关计划推行
对于CI相关计划，必需考虑其实际应用问题和在企业内有效推行方法
43
CI管理系统实施
确实施行CI设计管理维持作业系统。
决定CI相关计划结束和继续管理问题，建立新企业情报管理系统。
三、 CI系统规范化管理
一、规范化管理实施纲领
第一条 规范化管理概念
我们所称规范化管理，是指依据本企业章程业务发展需要，合理地制订企业组织规程和基础制度和各类管理事务作业步骤（包含类报表、图表、企业CI规范等等），以形成统一、规范和相对稳定管理体系，经过对该体系实施和不停完善，达成企业管理动作井然有序、协调高效之目标。
第二条 规范化管理意义
（一）逐步将企业管理工作纳入“法制”管理轨道，降低工作中盲目性“、随意性”；
（二）明确界定各管理层上下之间、横向之间责权关系，降低磨擦，提升工作效率；
（三）系统地开发和建立企业“管理软件”，使企业管理水平提升和管理经验积累有一个基础生长点；
（四）为全方面实施电脑化管理奠定基础。
第三条 规范化管理内容
（一）制订各类规范管理文件，包含：
1、基础制度；
2、作业程序；
3、图表报表；
4、CI规范。
（二）对上述规范管理文件付诸实施并定时修改完善。
基础制度——是指在企业章程要求范围内，对企业基础组织规程和各业务领域管理制度所作基础要求。
作业程序——是指在企业各类动态管理事务工作步骤所作基础描述和要求。
图表报表——是指对企业各类图表，有格式、内容、编号等进行规范化处理和动作。
CI规范——是指对企业外在形象统一设计和要求。
第四条 规范化管理组织
（一）由企业关键高层领导组成规范化管理委员会，其职责以下：
1、为企业规范化管理提出指导性意见，确定基础标准，并确定规范化管理工作小组人员组成；
2、定时听取规范化工作小组工作进展汇报，提出指导意见；
3、讨论经过各类规范管理文件，并签发实施；
4、负责解释和仲裁在招待规范管理文件时出现纠纷冲突；
5、每十二个月组织一次对规范管理文件修订，经过对规范管理文件不停修改补充，使本企业各项管理工作日趋完善。
规范化管理委员会由下述人员组成：
A、主任：由企业董事长兼任。
委员：由总裁、财务总监、执委主任、副总裁组成。
B、主任：由企业总经理兼任。
委员：由副总经理、办公室主任、各部门经理兼任。
C、主任：由厂长兼任。
委员：由副厂长各部门责任人兼任。
（二）规范化管理委员会下设工作小组，具体完成规范管理文件确实定、个性和监督实施，该小组以执委会人员为主，吸收职能部门经理和相关业务骨干参与人员组成以下：
组长 由执委主任兼任。
组员 由执委各室骨干、各职能部门经理和相关业务骨干组成。
第五条 规范化管理文件实施循环图以下
全部规范管理文件讨论经过并付诸实施后并非一成不变，它必需依据实施效果和企业业务发展进行PDCA循环。

整理编号工作组
讨论经过委员会
审查相关领导
呈交文件提案工作组

培训、讲解工作组

实施企业全部职员
修正工作组
公布实施委员会

通常情况下，各类规范管理文件一个修订一次。
二、规范化管理文件制作、实施要求
第一条 为主动推进我企业规范化管理工作，使规范管理文件制订和实施有所依循，特制订本要求。
第二条 本要求所称规范管理文件指是由本企业（工厂）规范化管理委员会签发对全企业系统管理和动作进行要求和描述指导性文件，规范管理文件一经正式签发实施，即含有强制作用，各级管理人员必需遵照实施。
第三条 规范管理文件按性质分为四类：
（一）基础要求
（二）作业步骤
（三）报表图表
（四）CI规范
第四条 规范管理文件按层级分为三级：
（一）总企业颁发
（二）二级企业颁发
（三）三级企业颁发
第五条 规范管理文件按业务领域分为八类：
（一）组织规程类
（二）人事管理类
（三）行政管理类
（四）财务管理类
（五）发展计划类
（六）业务管理类
（七）信息统计类
（八）生产技术类
第六条 规范管理文件按保密程度分为三类：
（一）G类（General），即通用类，对保密性无要求。
（二）S类（Secret），即机密类，限制在企业部门经理（含下属企业经理）以上和相关工作人员范围内。
（三）T类（Top S ecert），即绝密类，限制在企业少数高层管理人员和相关人员范围内。
第七条 规范管理文件编号统一要求以下：
（一）密级代号
G——表示通用性
S——表示机密性
T——表示绝密性
（二）层级代码
00——表示由总企业颁发
1X——表示分企业颁发
2X——表示分企业颁发
3X——表示分企业颁发
5X—9X（备用）
上述两数字中后一位用于区分三级企业。
（三）规范管理文件类型代码
用一位数字加以区分
1——表示基础制度类
2——表示作业步骤类
3——表示图表报表类
4——表示CI规范类
（四）规范管理文件业务类别代码
用一位数字加以区分
1——表示组织规程类
2——表示人事管理类
3——表示行政管理类
4——表示财务管理类
5——表示发展计划类
6——表示业务管理类
7——表示信息统计类
8——表示生产技术类
（五）另以三位数字用于流水号
（六）规范管理文件编号统一由一个字母和7位数组成。以下图

*

密级码
层级码
业务类码
流水号
第八条 为便于印发和整理归档，除少数图表之外，全部规范管理文件均以A4纸为标准尺寸，并冠以“XX管理文件”文头，其正页和续页格式均以本“要求”样式为准。
第九条 规范管理文件制订程序以下：
（一） 由各业务线相关人员拟稿；
（二）由规范化管理工作小组审核，必需时召集相关人员进行修改；
（三）由规范管理工作小组负责编号、存入电脑、制订标准格式；
（四）由规范化管理工作小组审议经过；
（五）由规范化管理委员会主任签署实施。
各下属企业制订规范文件，关键由各企业责任人把关，但必需报总企业规范管理小组审核、编号、存档并以标准格式制订后颁布实施。
第十条 已签发实施全部规范管理文件，若在实施中发觉有反复、遗漏，矛盾处或已不适应企业业务发展，需要进行修订以至废除，其程序和上述第九条制订程序相同。
第十一条 在制订和实施规范管理文件过程中，若相关部门或企业对相关条款所持意见不一样或解释各异时，可提请规范化管理委员会进行仲裁，最终由规范化管理委员会主任裁定。
三、CI管理制度
（一）总则
第一条 为了不停升华企业经营理念，发明和形成统一企业形象，提升企业凝聚力和竞争力，强化企业对社会责任，特制订本管理制度。
第二条 本管理制度由企业CI规范管理委员会负责解释、组织实施。
（二）CI规范管理组织和职能
第一条 企业设置CI规范管理委员会。由下述人员组成：
主任 由总经理兼任。
委员 由副总经理、财务总监和各部门责任人组成。
第二条 企业CI规范管理委员会职能以下：
1、相关CI规范管理文件制作。
2、相关CI管理标准制订。
3、相关CI规范管理活动组织和实施。
4、相关CI规范管理工作督促和检验。
第三条 企业CI规范管理委员会下设CI规范管理实施研究室。主任由企业办公室主任兼任。其工作职责以下：
1、依据企业实际和发展要求，对企业CI提议理念识别、行为识别、视觉视别三个系统进行科学分析，研究和定位。
2、开展广泛CI调查，不停拿出企业CI建设市场汇报等提议。
3、对企业CI建设多种方案实施进行分析、测评，提出意见和提议。
4、在对企业CI规范管理委员会指导下，对企业CI规范管理工作进行督导。
（三）CI规范管理内容和要求
第一条 企业哲学（略）
第二条 企业价值观（略）
第三条 企业精神（略）
第四条 企业目标（略）
第五条 职员行为规范（略）
第六条 职员工作和社会活动礼貌用语规范（略）
第七条 企业多种标识规范（略）
第八条 企业各类印刷品规范（略）
第九条 企业多种用具、工具标识规范（略）
第十条 企业多种文件制作规范（略）
第十一条 企业广告要求（略）
第十二条 企业参展设计规范（略）
第十三条 企业产品包装规范（略）
（四）CI规范管理实施
第一条 企业将CI规范管理制度印刷给企业职员人手一份。
第二条 企业每十二个月分两次（年初、年中）组织职员学习《CI规范管理制度》。
第三条 企业职员必需能熟练正确无误背诵企业哲学、企业价值观、企业精神，企业目标。
第四条 企业一切活动者必需渗透CI意识，按CI建设要求做好相关工作。
第五条 对违反《CI规范管理制度》相关要求当事人和其责任人追究责任给批语和处分。
第六条 企业相关工作包含到第三章第七至十三条相关要求，必需严格按要求实施，如有失误，视其情节，按造成了经济损失和社会影响大小，给予开除、记大过、记过、罚款等处分。
第七条 CI规范管理委员会，每三个月检验总结一次企业CI规范管理工作，并写出书面汇报，通报全企业。
四、企业CI建设准则
第一条 树立统一企业价值观，最大程度地调感人世间各级性，把企业建成含有高度凝聚力、组织力和发明力人类社团。
第二条 自主经营，全力投入竞争。
第三条 亲近用户、服务至上。
第四条 锐意创新，策略灵活，敢担市场风险。
第五条 以销售点为导向，发明新需求，引导人群消费。
第六条 细密专业分工和无条件通力协作相统一，以实现大批量社会化生产。
第七条 高度重视食用将多路径筹集奖金用活。
第八条 实施科学化决定和控制。
第九条 依靠软性原因和硬性制度相结合管理文化体系。
第十条 立即引进科技新结果，高度重视包含技术发行和新产品开发在内企业自我更新。
第十一条 实施全方面质量管理。
第十二条 加强信息输入（情报）和输出（广告）。
第十三条 健全独立会计制度、重视投入和产出正确换算。
第十四条 建立能协调企业各方人员责、权、利诸原因分配机制。
第十五条 企业除了重视利润目标，愈加重视是人方目标。因为人方目标关系到人价值实现、人发燕尾服和前途，唯有它才是企业终极目标。

战 略 管 理

一、战略管理主体及经营特点
□大企业经营特点（A类）
1、大企业资本筹措能力强。
2、大企业经过动员巨额资本能够经营需要大量资本大规模事业，
如电力、铁道、钢铁、石油化工等均由大企业经营。
3、大企业能用巨大销售额提升市场拥有率、垄断市场，制订价格。
4、为经营大事业，大企业极力拼凑班底、网罗人才，建立在规模正
式组织。因为头头多，除少数例外企业外，企业性质均为所
有权和经营权相分离集团协议制，易带来官僚色彩。
5、大企业通常采取流水作业，自动化操作，单品种大批量等生产体
制。因为操作规模扩大，怎样利用庞大固定资产，成为左
右企业成长决定原因。
6、因为销售额大，所以经费支付力也大，能够对情报系统，福利
保健设施，开发研究体系，广告宣传、涉外活动、海外活动，
大型建筑等进行庞大预算。
7、从事多种机械组装生产金融、租赁事业、超级连锁，特许体系
商品销售、建筑住宅、运输、通讯、闲暇娱乐等关键企业承包
给很多中小企业，将其吸收大企业行列中，加强支配体制。
□、中心企业经营特点
1、中小企业经营，多属独断独行个人经营，所以企业成败完
全取决于经营者个人能力。
2、中小企业利用资本少，外部资本筹措能力无须很强，其活动
领域仅限于用中小资本能以操业范围。
3、中心企业成长是否，受其企业独立自主性所左右。
4、正因为中小企业资本弱小，所以在扩大其产业市场时候，许
多新对手会参与进来，轻易形成过分竞争局面。
5、环境改变对中小企业刺激或冲击是很大，所以各企业对环境
改变适应性差距正在扩大。
二、大型企业战略选择
□大型企业各经营单位之间相互关系
经营单位之间存在着三大类型相互关系：有形相互关系、无形相互关系和竞争者相互关系。三种类型关系对竞争优势全部相关键影响，但影响各有不一样。它们不是相互排斥。
有形相互关系。因为存在着共同买主、渠道、技术和其它原因，有形相互关系来自有机会共同参与关联经营单位间价值链中多种活动。
无形相互关系。这种关系关键是指能够通用管理技术。就诸如用户类型、用户购置形式、所采取生产过程形式和同政府关系形式来说，那些不能共同参与活动生意可能是相同。
竞争者之间相互关系。相互关系第三种形式——竞争者之间相互关系，是来自存在竞争，竞争者实际上或潜在地同一家企业在多个产业部门进行竞争。
□有形相互关系
在企业中，一个经营单位能潜在地同另一个经营单位共同参与任何价值活动，包含基础性和辅助性活动。
为了帮助确定一家企业中有形相互关系，应把在实际中出现多种共用形式和能发明竞争优势多种选择方法进行分类，这是一个有益起点。下图将共用形式分为五种：市场、生产、采购、技术和基础设施。这里把共同管理人力资源划归为共用基础设施之一。

企业基础设施
基础设施
相互关系
企业基础设施

差

技术开发

技术相
采购
互关系
采购相
互关系 内部 经营 外部 市场经营
额
后勤 后勤 和销售

有形相互关系
1、市场相互关系
市场相互关系包含对关键价值活动共用。该活动包含从外部后勤到服务靠近用户和同用户相互作用。
市场相互关系对竞争力影响

共用形式
潜在竞争优势
不利原因
共用商标名称

共用广告

共同促销活动

向对方用户交叉销售产品

共用市场经营部门

共用销售渠道

共用推销力量或推销办公室

共用订货程序

降低广告成本
加强产品形象和声誉

降低广告成本
在购置广告场地时更大力量
经过共用息票或交叉息票，降低促销成本
降低寻求新用户费用
降低销售成本

降低市场研究费用
降低市场管理费用

伴随服务、货架位置、保养、维修、支持或销售渠道差额改善，加强讨价还价能力

买主一站选购将改善别具一格情况
降低渠道支援基础设施成本
降低销售成本或推销力量基础设施成本
优良素质推销员

有更多产品出售，将轻易向买主销售或增加买主方便

经过不一样形式愈加好利用推销力量

降低服务成本

因为技术改善和服务点密集，需采取更优异和更负责服务
降低订货程序成本
降低改善反应敏感性和帐单信息技术成本
愈加好地利用生产能力
买主一站选购将改善别具一格情况
产品形象不连贯或相互冲突
用户不愿意从一家企业购置太多
假如一个产品质量低劣，声誉就差
适合媒介或通讯全部不一样
多个产品降低广告效果

促进适合形式和时机不一样

产品形象不连贯或相互冲突
用户不愿从一家企业购置太多
产品成交量不一样或不连贯
买主购置行为不一样

同企业相比，销售渠道得到太多讨价还价能力销售渠道不许可独家企业占销售量关键部分
利用共用销售渠道将会失去其它渠道支持

不一样买主购置行为

买主不愿从一个推销员那里进行大批购置
不许可推销员有足够时间同买主在一起以有效地介绍部分产品
不一样类型推销员是最有效率
一些产品比其它产品更令人注意
特殊维修所需不一样设备和知识
对服务时间程度需要不一样

造成不连贯订货程序需要订货周期不一样

2、生产相互关系
生产中相互关系包含诸如内部后勤、部件生产、装配、检验等上游价值活动和维修和确定基础设施位置等间接职能。这些共用形式全部要求把活动场地挨在一起。
共用形式
潜在竞争优势
不利原因
共用内部后勤系统

共用部件（不一样制成品用一样部件）

共用部件生产设备（用同一设备和设施生产相同或相关联部件）

共用装配设施（用同一设备/装配线装配成相同或相关联制成品）

共用检验/质量控制

共用间接活动（包含保养、工厂