职业生涯规划实务手册模板.doc
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1、职业生涯之务实手册第一则:好企业必备六大特征说一个企业好,指是什么?答案是其人力资源管理水平。水平高者,职员心情好、收入好、工作扎实、满身有劲本文作者是一位人事经理,她从人力资源管理角度告诉你什么样企业是好企业。什么样企业才能够称为好企业,是著名企业?是大企业?还是外资企业?社会上对于企业划分有很多标准,有以资本组成,有以规模大小,有以行业特点到底什么样企业是好企业呢?我认为好企业必需含有以下六种特征: 好工资待遇 好企业肯定会有好工资待遇。在这么企业你不用担心有别企业做一样工作人比你拿得多,好企业提供薪水肯定是你不能够在别企业取得,因为她们会每十二个月对薪资进行调查,并依据结果进行薪水调整。
2、这么薪水会让你自尊心得到满足,也让你价值充足表现出来,还能够让你聪慧才智充足发挥出来,让你不再有什么理由不在企业好好工作,让你不再有理由把关键精力放在找别工作上。我们这里说好企业不一定是有名企业,但它提供工资待遇却一定是在同行业内极有竞争力。好企业假如想吸引最优异人才,却不能够提供最好薪水,吸引一流人才几乎是不可能。 良好企业形象提起IBM、微软,大家全部会肃然起敬。假如你能够在这么驰名企业上班,即使只是通常小职员,也会使你工作时信心百倍,备加珍爱,并获益匪浅。即使未来有一天你离开这么企业,你这段特殊工作经历也会让用人单位眼睛一亮,大开绿灯笑纳你入门。 较多培训机会对于通常职员来说,能够谋生仅
3、是生活和工作一个方面,更关键是在工作中经过良好学习和培训机会,能够掌握更多谋生本事,方便以后在个人价值方面能够得到提升和增值。好企业十分重视职员培训,每十二个月要有一定百分比费用专门用于对职员培训,为了让职员个人能力得到提升,还要求了职员每十二个月必需有一定时间参与培训。既对人才充足表现了尊重,也表明了企业追求发展长远眼光,同时也代表了企业实力。 完善福利待遇好企业有很多福利待遇,比如:带薪假期能够让你在担心工作之外得到放松和休息;除了国家要求养老、医疗、失业、工伤保险之外,很多企业还增加了附加商业保险,使企业职员能够享受到比社会通常职员更多福利;住房公积金除了按国家要求补助外,还能针对企业情
4、况,给优异职员额外住房补助;交通补助能够使职员缩短在路上时间;无偿午餐代表了企业对职员关心好企业期望经过这些完善福利待遇留住真正优异人才。 有序制度管理好企业有比较完善制度,而且制度权威要大于总经理,法治大于人治;一切全部会按章办事,奖罚分明;几乎处理任何事情全部能够在规章制度中找到。在有序办公环境中,排除很多无须要干扰和人为原因,有利于工作效率提升,也有利于职员业绩兑现。使职员在企业能够安心工作,不用担心在工作中犯个什么错误,就会被解聘了事。人力资源部门会根据规章制度办理,你犯什么错误,就会用什么样处罚,不会因为一点小错误,就将一个好职员解聘。 公平升迁机会好企业不会依据职员国籍、年纪、关系
5、、性别来决定职员晋升,而是依据职员能力和业绩。当然这些一定要充足表现在企业实际工作中,有企业也表示有公平升迁机会,不过那只是写在制度中,实际上大家看见却是因为是某个国家人,所以在关键岗位上;因为是某个人关系,所以在关键岗位上好企业在日常工作中不会出现类似现象,平等发展机遇留给每一个职员。据新华网第二则:卓越理念铸造著名企业 中国企业报张小锐对于企业而言,经营理念是企业文化沉积,是竞争对手所无法复制精髓,所以,成功企业全部含有鲜明经营理念。下面这些著名跨国企业经营理念和做法,无一不是她们在长久实践中探索出来宝贵经验,对于中国企业树立起自己企业文化特色、提升企业关键竞争力不无启发。西门子:自我革命
6、中小企业杰出经营,使大型托拉斯企业大伤脑筋。大型企业设备更新缓慢、机构庞大,新形势迫使大企业寻求新对策,德国西门子企业改革充足说明了革新必需性。在国际市场上,西门子企业电子器材设备雄踞鳌头已经有几十年历史。企业现在拥有36万名职员,代理商分布于120多个国家,资金贮备额高达250多亿马克,可谓实力雄厚,所向无敌。可是她们却居安思危,企业最高领导层召开紧急会议,指出近5年来营业额增加缓慢,在世界上还能逞强西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等,假如再掉以轻心,其前途将极不乐观。危机感油然而至。“西门子企业革自己命了”,西门子最少做了三件事:第一,根本改革:现在其董事会组员共31人,平均年纪60岁
7、,而且在社会上有很高地位。新决定是,不再考虑她们这些原因,请出董事会,起用有多年工作经验、有才华年轻人。第二,降低层次:企业从总裁到基层原有7层上下级,很多关键问题因层层上报被耽搁,现决定将层次降低到4级。第三,下放权力:把企业分散成很多有自主权小企业、小企业单位,以利于和其它中小企业竞争。西门子企业这番改革花了不少精力和时间,但却收到了良好效果,现在活力重生,开始调过头来,向挑战者们提议了反攻。西门子企业改变是从组织上着手,而企业组织系统情况恰恰是决定其经营成败关键。IBM:“七C”管理模式由奥尔森父子创办美国国际商用机器企业(IBM),是世界上第一家研制电脑而取得巨大成功企业。IBM成功,
8、不仅在于发明了数以千亿计物质财富,更关键在于奥尔森父子发明了无和伦比精神财富企业经营管理新模式。IBM经营理念简化为“七C”管理模式,“七C”就是企业管理七大要素。第一,职责负担:企业职员必需忠于职守,个人利益服从于企业利益。第二,合作:表现在良好人事关系和集体协作精神。第三,磋商:让职员参与企业管理,不采取命令形式而采取协商形式。第四,竞争:有竞争才有创新,才能提升产品质量、降低成本;有一支实力雄厚、勇于竞争队伍,才有机会在竞争中获胜。第五,交流:企业领导和职员双方常常相互交流情况,让职员愈加好地了解企业做法,从而降低差错。第六,信心:信心十足地把工作搞好,提升效率。第七,团体精神:企业如同
9、一个大家庭,每个职员全部是其中组员,大家同心协力,企业才能在猛烈竞争中生存,并取得长足发展。日立:“和、诚、开拓”精神世界名牌企业日立制作所经营理念就是“和、诚、开拓”三位一体日立精神。所谓“和”,指在自由坦率讨论基础上,全体职员朝着一个目标前进。日本一位记者曾风趣地说:“你想知道日立是怎么取得成功吗?那么去看看她们会议桌吧。”日立会议桌确实深藏着奥秘它是圆形,这就使参与会议人全部感到平等,不管你坐在哪儿全部不会感到低人一等。日立“和之精神”还表现于非正式讨论在企业蔚然成风。据日本提提议活动协会十二个月中对全国464家企业调查,职员对本企业提出多种提议总计2353万项,其中提提议最多日立共提出
10、421万项,位居第一。这些提议无疑对日立成功和发展起了关键作用。所谓“诚之精神”,是指向用户提供可靠性高产品,实施保修,万一发生故障和问题,立即竭诚帮助处理。从而使“日立产品故障少,坚固耐用”这种评价在用户中间扎根,日立牌子越叫越响。所谓“开拓精神”,就是勇于创新,争取更大结果旺盛企业家精神。日立有句口号:“向新领域挑战要百折不挠。”主动努力即使失败了,也要打气激励,而不是追究责任。在这一口号鼓舞下,日立职员勇于异想天开、拼死搏击,从而奠定了日立成为世界名牌基础。惠普:你就是企业有些人去美国惠普企业一家工厂参观,见有位工人在车间作业时热得满头大汗,便问她:“为何电风扇不朝人吹而朝着机器吹?”这
11、位工人回复说,机器要保持清洁,避免蒙上灰尘而弄环,所以要朝机器吹。一件小事情显示出这位职员已经和企业心心相印融为一体。“你就是企业”,这能够说是惠普企业经营哲学最成功、最感人之处。美国惠普企业有这么一个传统,就是设计师正在设计东西,无一例外全部摆在办公桌上,企业职员能够在任何时候随便走进办公室,对设计师设计进行摆弄,甚至能够无所顾忌地对这些正在发明东西“百般挑剔”。“邻桌标准”也是惠普企业首先提出来,它激励每个职员在自己工作同时,看看邻桌人正在干些什么,是不是碰到困难了,想想自己是不是有愈加好措施能帮她们顺利处理难题。每个人全部想突出自己,尤其期望经过施展才华来突出自己。惠普企业正是把握住职员
12、这个心理,把每个人能动作用全部提到“你就是企业”这么一个最高境界,这么,它职员全部做出了超越其职责所要求成功努力。实际上,惠普企业很多“拳头”产品也正是凝聚了每位职员点滴汗水,才得以推入市场取得成功。丰田:毛巾干了还要挤“毛巾干了还要挤”,这表现了日本丰田企业根本合理化精神。丰田素以“小气”而著名,丰田企业内部使用信封全部是旧信封,她们在用过信封上贴一张白纸,在上面填写收件人姓名和地址就继续使用。丰田企业总务部秘书科一个科员有一回对外寄信时发觉,以往用作填写收件人地址纸全部是没有写过字白纸,她想,企业各个部门天天全部有大量信函往来业务,用一张纸可能没什么,可是加起来十二个月就要用掉不少白纸了,
13、能不能用别纸替换呢?她注意到企业电子计算机室天天全部要处理大量用过打字纸,这些打字纸裁成纸条,在纸反面填写收信人姓名和地址不是照样能够用吗?这个想法上报企业后,这位科员受到了嘉奖。她合理化提议被采纳后,十二个月就为丰田节省了大量资金。东京电气:理想目标日本东京电气企业独具慧眼、别出心裁,她们置现在成本水平不顾而重新设定“理想成本”,即在工厂机器设备和职员配置完善条件下,企业所能取得最好经济效益成本水平。该企业录相带工厂编制作业管理表格有22种,每一栏目全部详载着从“现实状况”到“理想目标”各类业务步骤,每个步骤又全部包含设备效率、运转率提升和成本水平、人工消耗降低4个项目,每个项目全部具体落实
14、到每个职员和每台机器。这种“理想目标”实施后,全厂上下全部按前置理想目标上岗,最大程度地发挥职员生产潜能,从而实现了“理想管理”优势。英特尔:工作调换为了让职员保持最好工作状态,英特尔企业常常让职员调换工作。去年,在企业6.7万名职员中,有20%曾在企业内部进行了工作调换,这个做法让企业组织保持一个流动状态。因为企业一直在超速运行,它产品开发周期为6个月。要求每一个身处其中人要有极强适应能力,假如做不到这点就无法在企业里生存。为了让新手愈加快地适应高速运转工作环境,有一系列程序帮助新人共同经过企业日常运作,聚焦当今科技发展方向。企业里还设有奖励优异个人和集体专题奖金。第三则:企业人员膨胀时薪酬
15、设计刘蕾假如企业人员急剧膨胀,那么,更需要一套较完备绩效考评制度和符合企业业务发展情况薪酬体系。薪酬体系改革应在原有基础上循序渐进,同时还应表现企业经营管理策略。我个人意见是结合原有薪酬结构制订新薪酬制度,即:基础工资绩效考评奖金浮动工资。绩效考评奖金发放额度,视月度考评实际情况而定。 把绩效成绩分成四类(以满分100分为例):类(90100分)、类(8089分)、类(7079分)、类(69分以下)。对于类职员除发放基础工资外,全额发放绩效考评奖金。对于有突出表现职员(绩效分数在100以上)视情况发放浮动工资。对于类职员,扣除绩效考评奖金1015;对于类职员扣除绩效考评奖金3040,对于类职员
16、不发放绩效考评奖金。当然为确保此种做法公平和合理性还应有较完善绩效考评体系。同时制订薪酬制度和绩效考评制度应参考企业高层领导意见。假如企业期望引进高科技人员,而现有薪酬体系不能满足人员需求,也能够采取特殊人员适用部分薪酬方法。等到人员基础稳定后,结合原有薪酬体系和部分薪酬制订新薪酬体系。 另外,在新薪酬体系推出前应先和关键职员进行沟通,征求她们意见。也就是说只有在职员认为薪酬体系是公平前提下,才可能产生认同感和满意度,才能真正产生薪酬激励作用。薪酬体系设计公平标准其实是一个心理标准,也是一个感受标准。职员对公平感受通常包含以下内容:(1)和外部其它类似企业(或类似岗位)相比较所产生感受。(2)
17、职员对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向感受。(3)将个人薪酬和企业其它类似职位(或类似工作量人)薪酬相比较所产生感受。(4)对企业薪酬制度实施过程中严格性、公平性和公开性所产生感受。(5)对最终取得薪酬多少感受。人力资源部在进行沟通时,应包含上面五方面内容。 我个人认为,薪酬制度改革具体操作步骤为: 1成立薪酬制度改革项目组,由总经理或副总经理任项目组组长,人力资源部经理及薪酬福利主管为项目标副组长和秘书,各部门经理为项目组组员。 2项目组组长、副组长、秘书进行充足沟通,确立改革大致方向。组织召开项目组成立大会、制订项目进度表。同时人力资源部对项目组组员进行一次统一培训,让大家充足了解企业
18、意图,赢得大家认同。 3由中层管理人员对部门职员进行初步沟通,汇总大家意见,并反馈给人力资源部。 4人力资源部项目责任人汇总各部门意见后找相关职员进行再次沟通,结合大家意见和高层领导意见,提出初步草案再上报给项目组组长。 5项目组组长和项目组组员进行座谈,依据草案提出第一次修改方案。 6由中层管理人员对部门职员进行再次沟通,汇总大家意见,并反馈给项目组。 7项目组组长和项目组组员进行再次小组讨论,提出第二次修改方案。 8组织职员集体学习并召开职员大会,进行方案最终确定。 9正式颁布方案,并要求方案试行期。 10人力资源部跟踪实施效果。 总而言之,在企业推行制度改革时,既要参考市场同行业情况,又
19、要结合企业实际情况,同时还要做好充足沟通并留出预热期,让职员认同并接纳,这么制度才会更有效。摘自北京人才市场报第四则:企业家成功有六指标经济日报近日发表中国人民大学经济学院教授杨瑞龙文章,文章分析了什么样企业家才算是成功?文章称,过去我们把营业额和利润水平上升视为衡量企业家是否成功最关键标准,然而我们常常看到这么一个现象:有些企业资产和营业规模飞速增加,但它是靠资本“运作”出来;有些企业利润水平短期内快速上升,但它是经过“寅吃卯粮”挖掘出来,甚至经过“调整”财务数据“编”出来。部分企业家凭借快速上升数字走红,但伴随泡沫破灭,串红很快企业家又销声匿迹。中国企业家“寿命”比较短不能不说和企业连续增
20、加能力弱相关。所以,考察一个企业家是否成功,看来应该有比营业额及短期利润水平更丰富指标。最近,财富杂志评选出美国历史上最杰出十大CEO,其评价标准包含以下四个方面:一是她留给企业“遗产”,即在她离开CEO职位多年后,企业仍能兴旺发展;二是她“影响”,即她在技术和经营方面创新能力所产生影响力已超出企业范围;三是她“恢复能力”,即领导企业渡过危机和推进改革能力;四是企业股票长久收益程度。根据这四个标准来衡量,企业持久增加能力才是衡量企业家是否成功根本标准,而财富选出来十大杰出CEO恰恰满足了这些要求。中国也有一批在市场竞争中搏击风浪佼佼者,这些成功企业家不仅铸造出著名企业,更关键是苦心培育出关键竞
21、争力使企业走上了一条可连续发展道路。比如,海尔集团掌门人张瑞敏在财富最近评出全球50位最杰出商界领袖中处于第十九位,其入选关键原因除了企业规模、品牌著名度等外,还有就是她形成了海尔特有经营理念和管理模式。另一位企业界传奇人物柳传志明确提出,联想目标是利润连续增加,即企业不仅要办长,而且要做大。为此,联想不停增强企业市场开拓能力、管理能力,形成生产供给链,进而培育以市场为导向产品技术研发能力,最终保持了联想连续增加能力。怎样使中国企业家“寿命”更长些呢?我们可从上述杰出企业家做法中得到启示:一是培育企业持久增加能力或关键竞争力比追求企业短期利润更关键;二是发明一套系统经营理念和管理模式比一味地增
22、强自己个人魅力和控制力更关键;三是关键时刻能力挽狂澜及含有打破旧框框创新意识比四平八稳经营风格更关键;四是善于学习并把企业变成学习型组织比老是沿着一条熟悉路走更关键;五是信誉比利润更关键;六是人力资源是企业最关键资源,激励职员主动性是取得企业持久增加动力源泉。做一时英雄轻易,做一世英雄难。做一个成功企业家一样如此。 据中新网第五则:职员招聘:锁定文化和价值标准张小明被誉为全球第一CEO前通用电气企业总裁杰克韦尔奇先生在GE汇报时曾经把GE职员分为三类:第一类是既能为企业发明价值又符合企业文化精神、价值标准人。对于这么职员,要提拔重用;第二类是现在不能为企业发明价值,但其思维方法、价值观符合企业
23、文化精神、价值标准人。对于这么职员,要对其进行培训,为其发明发展机会;第三类是能够为企业发明价值人,但其思维方法、价值观却不符合企业文化精神和价值标准。对于她们,开除掉。 这位全球第一CEO话决非危言耸听,实在是肺腑之言,只有同心同德、众志成城,事业才能够发展,不然那些持“异议”者迟早会成为事业发展破坏力量。一个人只能做事情,一批人才能干事业。怎样使能力有别、心态各异、千差万别一批人组成团体,为一个共同目标而奋斗,是每个管理者不可回避问题。企业人才团体形成,需要有理念融合,假如企业仅以金钱为合作纽带,那么,人才和企业联姻全部是不会长久。只有理念共鸣,才能合作至远,降低流失率。所以,对应聘者团体
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