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涯
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册

（7-5）

不可不防 进外企要小心九个琐碎细节
苦练二十多年内功，你最终进入向往已久外企，但这并不意味着以后就一马平川。外企里有很多看似琐碎细节，实则是考验一个新职员品质试金石，你不可不防。

　　 1、信封：

　　 很多外企在收到应聘简历时，全部会把部分信封上印有原企业名字简历第一轮就淘汰掉。原因很简单，将企业业务交往用信函私自挪为己用，是一个对原单位极不尊重，同时也是应聘者个人行为很不负责任一个表现。

　　 我曾收到过这么一封简历，信封是她第一家工作单位，信纸是第二家，其漂亮彩色打印效果很不错，只是在每页右下角全部打印有她所在第三家企业标识。我十分惊佩此人竟然能将跨度为四年三家单位历史浓缩在一封简历里，想必并非计划以此证实她履历真实性，而是习惯成自然一个表现。此人一贯工作方法和个人素质全部值得认真商榷。

　　 2、电话：

　　 在外企企业通常说来每个人办公桌上全部安有电话，而且因为业务需要通常全部开通了中国或国际长途。但仍有部分企业在走廊或休息区专门设置了供职员拨打私人电话投币电话，目标是让大家明白，企业电话仅是用于企业业务用途，而不是能够随意聊天或处理私人事务。

　　 3、手机：

　　 前些年，在社会上还未普及时候，很多销售人员因为业务需要由企业配置了手机，外人看来颇有为风光，可当电话是由好友打来时候，她们仍是会简而言以后快速挂断了电话，因为她们心里明白，每个月电话使用清单上这部分私人电话是要计入自己账单。

　　 4、电脑：

　　 很多外企企业不许可职员在企业电脑上打游戏，网上聊天自然也是被企业严禁，但仍有些人利用企业内部网络“笑傲江湖”。一位职员经过互联网到一家国外成人网站下载了很多图片，却不料这笔高额费用算到了企业头上，清查之下这位职员很快失去了这份相当不错工作，而且在个人形象方面也大为受损。

　　 5、纸张：

　　 很多企业对纸张使用全部有着严格要求，比如：在打印机和复印机旁通常全部设有三个盒子，一个是盛放新纸，一个是盛放用过一面留待反面使用，另一个才是盛放两面全部用过能够处理掉。假如用过一面纸张不便于再用作打印或复印，能够简单装订起来作为初稿纸，或用于财务报销时贴发票，总而言之一定能够另找到用途，而不可随意废弃。

　　 6、水杯：

　　 有企业要求一次性纸杯只能供客人使用。在企业开会时，常常能够看到客人一侧是清一色纸杯，而企业职员这一侧则是风格各异瓷杯或玻璃杯，充足表现了主人风格和爱好。

　　 7、用电：

　　 在中午休息时间或办公区长时间无人时，须自觉关闭电灯及电脑显示器等。假如在中午时间你到了一家企业，发觉里面灯光暗淡、电脑也似乎没有开机，不要担心，这一定是吃饭和午休时间，办公室主大家可能正在企业餐厅或楼下咖啡座里享受人生呢。

　　 8、私人会谈：

　　 对私人好友来访很多企业全部专门设有会谈室，通常说来不会许可客人进入到工作区。而且，在时间方面也有着较为严格要求，通常只许可在休息时间接待这种来访，除非是急事，而且也要求尽可能简短。大家全部认为白领们大全部喜爱下班后搞个聚餐或是找个酒吧、咖啡厅聊聊天，似乎尤其在意搞些情调，其实很大程度上是因为她们在工作时间根本没机会闲聊或是和好友们交流感情，一个白领自嘲说：“工作中像一个上了发条机器零件，下班了也得像上足了弦玩具兔子，从这个餐厅蹦到那个酒吧，而且不得不让自己不停地动起来，不然好友们会认为她消失了。”

　　 9、报销：

　　 大部分外企在审核出租车票报销时，全部要求列出起止地点立即间明细等等细节，而且对因工作需要或加班后乘坐出租车也制订了很具体要求。白领们当然也不至于蒙受风吹雨打，但大家也有着这么痛苦经验：回到办公室后需要极其耐心地将几日来积攒下出租车票分门别类地贴好，并注明对应起止地点和乘坐原因，再按财务制度将它们整齐地装订成册送给上级领导审阅。假如其中有意或无意地混入些个人票据，那后果当然是不言自明。

求高职先向著名企业“问招” -3-27 13:01:48     
3月15日下午，在经理大厦13楼会议室里，来自深圳各大著名企业人力资源总监会聚一堂，就企业对高级人才需求、怎样了解以人为本人才理念、怎样留住高级人才、高级人才招聘会意义和关键性、企业需要高级经理评价推荐中心提供哪方面服务等议题，展开了一场富有创见“著名企业人力资源总监恳谈会”。

　　14：30,参与“二十万年薪大型人才招聘会”部分著名企业人力资源总监风尘仆仆地赶到会场。在深圳市高级经理评价推荐中心凌文副主任和《深圳商报》人力资源版责任人介绍完此次恳谈会议题以后，各个著名企业人力资源部经理，就深圳现在高级人才供求情况进行交流。

　　“经理”概念亟待细分

　　深圳市海川实业股份人力资源总监李秉谦先生对这次招聘会感慨颇深。作为一名民营企业人力主管，她表示，现在深圳人才确实不少，专业技术型人才颇多，综合素质较高、含有专业管理型人才却不易招到。

　　她认为，出现这种现象原因有三个：第一，前些年是“孔雀东南飞”人才流向，企业选择高级人才空间很大，而最近人才跨区域流动特点表现显著；第二，在现在高级人才市场中，对“经理”这个概念还需细分，大量应聘者不太了解不一样行业、不一样职位经理所具体从事工作，复合型管理人才就显得尤为关键。

　　对此，她提议，首先，深圳市相关部门要立即建立职业指导，完善人力资源测评，加大媒体宣传力度，确保企业和高级人才之间交流渠道通畅。其次，在高级人才培育方面，各大高校要和企业“挂钩”，有针对性地培养部分有专业技术基础经理型人才。

　　企业急需教授型管理人才

　　深圳市国际企业股份人事部责任人白萱文小姐说，从她当日和应聘者接触情况看，前来求职人群当中，技术研发层面人才较多，而教授型管理人才相对较少。她说，她所在企业想招一位房地产经理，当日有一位应聘者前来问询。交谈以后，白小姐发觉该应聘者未有过房地产工作经验，对房地产业务也是知之甚少，但仍坚持要企业录用她。

　　白小姐说，像这么应聘者，她们是极难考虑录用。她认为，作为求职一方，必需对高级人才经理硬件、软件等方面有明确认知，努力争取自己向教授型管理人才发展。

　　在教授型管理人才急需同时，很多企业对人才综合素质也有了更高要求。美资旭电（深圳）科技人力资源经理廖光青女士说，在招聘高级经理人才时，很多应聘者专业知识扎实、相关行业经验丰富，实属难得人才。不过，因为该企业为从事IT行业外资企业，在处理企业日常事务、经营拓展方面，不可避免地要和国外用户打交道，所以对外语熟练程度有着更高要求。

　　最终，深圳市高级经理评价推荐中心凌副主任和本报人力资源版主编对各企业提出恳切意见表示感谢，并表示愿意主动采纳各位企业人力资源总监提议。双方表示，将逐步把这种高级人才招聘会常规化、定时化，以满足企业对高级人才需求；其次，继续举行部分高级专业人才招聘会；第三，采取人力资源经理沙龙、联谊会等形式，搭建各企业人力资源经理信息交流平台；第四，将深入完善职业测评、全方位进行职业指导等服务项目
“在玻璃天花板下”反思外企生涯
-12-20
看上去，她们是这么一群人：出入高级写字楼，出行坐飞机；衣装笔挺，说话中英文夹杂，高薪，享受假期；常常一群人聚在一起，频繁在各大企业跳槽。她们“职业生活质量”要从薪酬水平、工作内容、工作气氛、个人发展、工作稳定系数等五个角度来衡量。

　　 她们是中国对外开放和世界接轨以后诞生一个新群体，一个体面特殊阶层——跨国企业职员，她们有着不为外界所知“江湖”；伴随跨国企业进入数量增加，尤其是中国加入世贸组织后，这一群体经历和命运，开始逐步为外界所知。

　　 不过，使外界对这个群体感爱好，远不是她们体面和优裕，而是她们所效力全部是赫赫有名跨国企业，是一个个经济王国甚至帝国。华人经理层掌管着这些经济帝国在中国命运，而这些经济帝国又影响着这群华人经理命运；这种互扼命运咽喉博弈过程，对局外人而言，热闹和门道兼而有之。

　　 然而，行走在跨国企业高速列车上，华人经理们在干什么、想什么？她们处境怎么样？

　　 远处有座粗线条高山，那是大部分跨国企业中国经理人职场生存图：有人站在山脚下，有人到了半山腰，有人已经靠近于山峰。越往高处走，人越来越少，空气稀薄、空间逼仄、莫名冲突。她们表情也越看不清楚（有时她们注定了出局），内心更未为可知（有时不无民族情结）；她们开始投身国企（真多了起来），要不就干脆自己去创业（年岁却已不饶人）。

　　 经济学上“囚徒困境”，表现在跨国企业中国经理人身上，就是“玻璃天花板现象”（ｇｌａｓｓ ｃｅｉｌｉｎｇ）。“玻璃天花板现象”产生于２０世纪８０年代，关键指欧美大型企业中，外来移民尤其亚洲人只能担任技术等低层职务，或做到相对高位后极难再升，无法进入关键决议层这一现象。

　　 李金水：反思外企生涯

　　 李金水１９７６年进入ＩＴ行业，最初从事于软件工程师工作，后在多家跨国电脑企业从事高级管理工作。

　　 李金水在ＮＣＲ工作１３年中担任销售总监，尤其是在中国及亚洲地域金融行业方面表现尤为出色。

　　 在Ｔａｎｄｅｍ企业工作期间，李金水为Ｔａｎｄｅｍ成功打开了金卡工程，而且取得了７５％市场份额。在１９９７年康柏正式吞并天腾企业之前，李金水是天腾企业中国区总经理。

　　 １９９８年，Ｔａｎｄｅｍ企业和康柏合并后李金水在大中华区从事金融行业，而且组织建立了电子商务队伍。

　　 １９９９年５月，李金水担任康柏中国区副总裁。

　　 ２００１年１月李金水正式出任康柏中国投资总裁，全方面负责康柏电脑企业在中国全部业务。２００２年３月１５日，正式辞去康柏（中国）总裁职务。

　　 离开康柏以后李金水，似乎比原来轻易找到了。距离２００２年３月１５日正式辞去康柏中国总裁职务日子已经有相当初日，她最终愿意回复那个被追问了很数次、也由此改变了她职业心态及状态问题：“你是惠普和康柏合并在中国一个政治牺牲品吗？”

　　 “全部合并，一定会有些人快乐有些人难过，不过我不认为自己是牺牲品。今天看你是牺牲了，但明天再回头看，你可能得写封信去感谢美国做部分决定。很多路不是你自己想走，很多时候有一个无名力量把你推进去。它把你推到死尽头，还是把你推到天堂，这要看自己命运，看自己以前努力。很多事情我要说，命运，我同意命运。”

　　 身份现在已经换成安雅咨询顾问企业总裁李金水对自己外企生涯做了反思，“我们只是一个工具，一个机器。这２０多年回头一看，真是很感叹，所以我为何咬紧牙关不再想打工了。我现在开始用自己头脑，怎么把管理再想透一点，经过我以往经验，去帮中国企业。我做了一个很大改变，不管是对是错，我不介意。”

　　 转而创业，今年４６岁李金水现在有了更多充电时间。采访当日，她刚从香港回来，“我在香港休息了一个礼拜，对我来说，这是一个充实时间，加上油以后，未来我跑得会愈加快。”

　　 大企业轻易把人宠坏了，也把你弄得懒一点，收入高，你根本没有推进力。

　　 在李金水身上，有两个奇特地方：专业计算机出身却做了销售；看不起ＰＣ。

　　 念大课时，李金水学是计算机，毕业后做软件工程师，却嫌“编码太辛劳，做了一段时间挺闷，收入也不好”，就转而做了销售；在全方面负责康柏中国之前，李金水所在企业全部是卖大型机，“做惯了大型机，你瞧不起ＰＣ。曾经微软请我做过市场经理，我反问道，微软是谁？”

　　 “经历了２６年，我看到了电脑业整个改变。”李金水第一个工作是从报纸上看到，“以后全部是经过猎头。”在德国利多富（Ｎｉｘｄｏｒｆ，后被西门子收购），李金水做建造行业、进出口企业用户，“我记得十二个月我卖７套系统，平均不到两个月就卖一套。”

　　 那时候，通常用户不知道什么叫电脑，而且电脑很昂贵；当然利润也尤其高，“我卖一套利多富，３５万港元。那时在香港一套房子就要３５万港元。”只有一个方法卖大型机——“整套方案”，销售人员熟知行业用户需求，她们出来后大全部在工厂、银行做了经理。原本李金水也有这么机会。“可能原来我野心不大，挺满足现在现实状况。假如我能咬紧牙根，不一直在外企做，那我成就不知道比现在大多少倍。”

　　 李金水错失过几次“发大财”机会。有位姓廖好友叫她一起去做电脑打字机，她不感爱好。３年下来，中国第一批打字机，就是廖卖。还有一个家俱工厂用户，请李金水当总经理，她仍然不为所动。“以后这个工厂上市了。”

　　 不过，李金水历来没有埋怨，“我一帮好友卖多少ＰＣ到中国啊，ＡＳＴ、ＮＥＣ、ＩＢＭ，那真是百花齐放。只要我自己过得舒适快乐就行了，你们在外面有成就，我在跨国企业有成就。”不过，回头想来，李金水也怀疑这种“快乐”。“大企业有什么好和不好？大企业轻易把人宠坏了，也把你弄得懒一点，收入高，你根本没有推进力。你看那么多英雄好汉，是她想做英雄吗？被逼上梁山！”

　　 通常来说，被收购下场全部很简单。

　　 每次讲起６年来“很奇特际遇”，李金水总是不胜感慨：“我第一次被收购经验是１９９４年在美国ＮＣＲ，在天腾（Ｔａｎｄｅｍ）做了两年，被康柏合并了。不到十二个月多康柏又把ＤＥＣ收购了，内部架构重调整，也算另外一次收购。直到２００１年９月５日，惠普宣告收购康柏。”

　　 在穿上不停被收购“红舞鞋”过程中，李金水深切感受到每个跨国企业全部重视结果。当然，“每个人在整个职业生涯里，每次经历全部是不一样。但每一个工作之间全部是有联络。”她之所以去英国ＩＣＬ，是因为ＩＣＬ在香港中型企业用户极少，想扩展建造业、进出口企业业务。香港零售行业几乎只有ＩＣＬ和ＤＴＳ竞争，ＤＴＳ很小，而在欧洲，很多零售商用是ＩＣＬ系统。

　　 于是，李金水跟ＩＣＬ老板提议：“你给我一个机会，成立一个新零售业部门，我当经理。”老板接收了，李金水去英国培训，然后回到香港，不到六个月就把第一套系统卖给了ＩＣＬ最大一个用户——华润集团。那时候，华润集团有个百货企业刚刚成立。“我们第一个就扎进了华润，把人家吓了一跳，ＩＣＬ在香港历来没有，忽然有个叫李金水人做起来了！”

　　 ＮＣＲ立即派人经过猎头企业，找到李金水，“别把ＩＣＬ养大，那太麻烦了。”ＮＣＲ在香港一个零售业总经理，六个月内就要回欧洲，让李金水来接她位子。以后，ＮＣＲ把零售部、金融财务部、政府等合并为金融和非金融两个部门，由李金水负责后者。ＮＣＲ给了李金水很多培训和机会，那时马来西亚做得不太好，就把她调过去做金融。１９９４年回到香港，李金水已是ＮＣＲ太平洋区金融主管。十二个月后，ＡＴ＆Ｔ收购了ＮＣＲ，李金水在其间去了天腾，仍然做金融、银行用户。

　　 在接收记者采访时，李金水指着美国《商业周刊》上惠普ＣＥＯ卡丽照片淡淡地说：“当初她被ＡＴ＆Ｔ派过去看ＮＣＲ内部运作。”她没有谈及以后和卡丽打过哪些交道。最让李金水感到遗憾是，“几乎每次全部是自己企业给人家收购，没有一个你收购人家经验。通常来说，被收购下场全部很简单。”

　　 没有可能一个人在６年内４次被收购，每一次收购全部要重新洗牌。

　　 去年听到惠普要收购康柏消息时，李金水第一反应是：“别这么搞了，我真受不了了。”因为惠利特家族反对，直到２００２年５月合并才出来结果。“假如不合并，我不会走，不过今年１月我看大势已去，所以根本没等企业公布就走了。”离开后，李金水在马来西亚休息了两周，“我不停地思索，最终同意说我退休了，我在跨国企业职业生涯画上了一个句号。”

　　 １９９７年康柏收购天腾，一路卖大型机李金水“做了两年又给人家收购，心里很不舒适”。回想当初感受，李金水说，“我从中学读到大学，忽然给一家小学收购了，那时候康柏是什么企业我还不知道，我只知道ＰＣ把我收购了。所以说我第一印象是她们收购我干嘛？”

　　 即使李金水不再是大中国区总裁，只是康柏旗下天腾产品部经理，但双方还独立运作，“对我来说，只不过是换了一个老板。到１９９８年ＤＥＣ进来，那就乱套了。一家企业怎么受得了不停地改？”在ＩＴ历史上，大部分技术好企业，全部死在没有技术企业手上。康柏收购ＤＥＣ，对李金水打击很大，“我真想离开。”那时候李金水被降了两级，全部高职位全部给了康柏和ＤＥＣ，天腾职员被视为低等民族。“在职业生涯中，我历来没有碰到这么难过一个日子。”

　　 李金水很感激一个曾经做代理好友，她说：“这么多年，你离开ＮＣＲ，去了天腾，ＤＥＣ再合并你又离开，假如每次合并你全部要做逃兵话，你要逃多少次呢？假如真有本事，你还有机会上去。”于是，带着一个“负气心理”，李金水留下来，“重新布署，两年后（２００１年１月）我重新又做到康柏中国总裁。”

　　 李金水坦承，“我留在康柏，只是为了证实这一点。这次惠普收购康柏，我也能够留下来，再战，但我年纪不轻了。而且，我为何要证实？”她连连摇头，“我命运真苦，没有可能一个人在６年内４次（被收购），每一次收购全部要重新洗牌。”不再在外企玩下去李金水说，“我做了这个很大决定，不管是对是错，我不介意。

宝洁人力资源BPO五亿美元包给IBM
-9-4 11:35:02  中人网  
美国东部时间9月1日(北京时间9月2日)消息，宝洁企业最终决定和IBM企业签署BPO(商业处理外包)协议。这项协议将向企业雇员提供人力资源服务。
　　IBM讲话人James Sciales称，在过去几周内，宝洁企业一直期望和IBM企业达成一项正式而长久战略服务协议。作为协议一部分，IBM将为宝洁企业提供赔偿金、薪水、职员工作重新分配和旅行安排。James Sciales不愿意向外界透露相关协议期限和协议总价值。
　　宝洁企业讲话人Damon Jones称，企业之所以将这些商业功效以低价外包给IBM，是因为，企业意图将精力集中在产品配送和企业资源重组。宝洁企业将有更充足精力致力开发关键业务。
　　宝洁企业讲话人称，企业也和Accenturet和Convergys企业进行了谈判，不过，唯有IBM取得了宝洁企业“绣球”。这关键是IBM财政条款和高效率服务让宝洁企业感到心怡。IBM有足够能力在业务上创新。宝洁企业认为企业早晚会在这一点上，沾IBM很多光。
　　相关这次合作具体细节，两家企业均是保密态度。不过依据美联社一个分析家估量，宝洁和IBM协议期将长达5年到，总价值可能在5亿美元左右。
　　Jones称，宝洁企业估计企业将有700名职员转向IBM。她同时期望IBM和宝洁协议最好在几周之内正式签署下来，而不是多个月时间内。
　　今年4月份，宝洁企业曾经称，企业将把IT设施管理全部外包给惠普企业。和惠普企业协议期为，总价值为30亿美元。同时，讲话人称，当初，宝洁企业和惠普还有三个其它长达12个月外包协议。
　　在经典BPO外包协议中，很多功效并不是以商务为关键，而是IT为关键。这也就是宝洁企业将这些业务外包给IT企业原因。
　　依据Gartner企业调查，人力资源是企业喜爱外包一块商务领域。今年6月份，Gartner估计今年人力资源BPO外包总价值，将高达460亿美元，比增加18%。Gartner企业估计，，人力资源BPO外包总价值，将达成510亿美元，增加势头十分强劲。
不仅仅是宝洁企业这么做，波音企业也和IBM签署一个3年1.6亿美元IT外包协议。IBM负责波音在全球范围内语音通信网络。
松下电器：改革，从工资开始
-9-4 11:31:49  FESCO  陈艳敏  
19，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下电器前身），从开始生产灯泡插座，到现在成为世界著名综合型跨国电子企业，松下走过了85年风雨历程，其大大小小企业遍布全球40多个国家，迄今为止，松下在中国已经成立了53家合资及独资企业。9月2日，松下电器（中国）9周年社庆之际，我们采访了松下（中国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事角度，领会一下松下80多年文化底蕴和松下（中国）不一样平常变革之路。
                         打破年功序列，调整特称升格制
 本网：松下出现80多年来首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面问题，松下在人事政策方面作了哪些调整和改革？
 陈恺：90年代松下管理经验是引进优异管理模式，当初工资结构分为四块：年纪工资、岗位工资、能力贡献工资和职务工资，这四块工资全部是和职员不一样阶段需求相联络，比如依据职员不一样年纪段生存要求，尤其设置了年纪工资，以确保职员基础生活需要。这种思维方法充足表现了人性化，毕竟松下是日本企业里实施终生雇用制代表之一。当大学生毕业参与工作，企业就为她设计了一个年纪工资曲线：二十来岁消费需求较少，工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子，需求加大，薪资对应加大；三十多岁经验能力达成顶点，薪资也达成顶点；40以后又会逐步下降。这就是松下多少年总结出来年功序列薪资体系，它在松下历史发展过程中起到了稳定职员队伍作用，也是松下能做到终生雇用制原因之一。
 伴随社会发展，产业结构、技术水平和职员观念全部发生了巨大改变，多年形成年功序列工资体系下过高人件费支出给松下造成沉重负担，当企业意识到这个问题以后，松下在人事制度方面着手改革。欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。依据企业情况，松下在日本本土实施提前退休制度，同时在中国推行了更为大胆人事制度改革，打破含有80多年历史年功序列工资体系，取消年纪工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，重视个人能力和贡献。
 本网：现在奖金是否还是跟过去能力贡献工资一样？
 陈恺：不一样。能力贡献工资是相对固定，不管工作业绩好坏，最终依据职员个人评价结果工资全部会有所上升，只不过被评价为A人多增加一点工资，被评价为C人少增加一点。而现在就截然不一样了：完成本职员作被评价为B，工资不升不降；完成工作业绩优异，工资增加幅度加大；工作业绩差，工资下降；评价低到一定程度，调整工作岗位或解聘。在松下以往观念里，奖金是工资滞后支付，经过改革，我们转变了对这种观念认识。
 本网：刚开始推行这项改革时是否曾引发较大反响？
 陈恺：伴随中国改革开放推进，以业绩作为考评评价关键依据做法已经开始在中国推行，所以，企业中方职员是能够接收。但因为松下多年来实施是年功序列薪资体制，作为日方管理者，面对这么大改变还是需要有一个了解和认识过程。她们会问奖金怎么能够是零呢？这么会不会影响她们生活？她们生活水平是不是会下降呢？等等。在这项改革推出前人事部门曾做了六个月准备工作，在外部做了薪资水平调查，在内部针对不一样层次干部、职员做了数次说明工作，最终形成企业决议，实施了企业内部人事制度改革。
 松下幸之助一贯主张对部下培养是管理者责任，部下在工作中出现问题或不足首先是职员本人努力不够，其次是责任者指导教育不够，这在企业管理干部中已经形成一个理念。受这种理念影响，她们对部下工作中出现不足，不愿意完全归咎于职员本人，在评价部下或发放奖金时总是留有余地，在条件许可情况下尽可能保持相对较小差距。要想根本打破传统观念，实现根本“结果主义”，还需要有一个过程。很多管理者毕竟在松下工作了几十年，要想让她从思想上一下改变固有观念确实极难。而作为企业决议管理者，面正确是市场经济中企业生死存亡改革需要，所以她们很清楚必需要推进企业改革，以适应不停改变市场需求。
 本网：在松下评价体系中，职员会被评为AA、A、B、C、D五个等级，评价标准是什么？
 陈恺：作为通常职员，关键评价依据是其工作业绩完成情况；作为管理者，要对所管辖部门整体经营业绩负责，另外作为管理干部更关键是要负担对部下培养责任；达成一定等级管理干部，不仅要担负以上责任，还要和企业整体经营业绩联络。 
本网：对部下培养怎么去衡量？
陈恺：松下从成立早期就以培养人才著称，“制造产品之前先制造人”是松下幸之助很著名论断。现在松下中国企业仍然保持着相对多日方管理人员和工程技术人员，这是因为当地干部培养需要有一个过程，同时因为电子信息技术快速发展，日方派遣工程技术人员负担着松下电器中国和日本之间技术交流任务。但任何一个跨国企业全部面临着怎样把中国人培养成合格干部问题，让她们替换外方人员岗位做经理、课长或责任者。作为部门责任人，有责任在实际工作中去培养部下，我们把这种培养方法叫做“OJT”培训，实际上是经过在实际工作中沟通、交流去去培养部下，开拓部下思绪，提升她思维能力。假如只告诉她怎样去做每一件事，不经过自己思维，她永远也无法成长为一个合格干部。
职员成长和进步能够经过松下特有干部体制——特称升格制表现出来。特称是对职员能力资格认定一个制度。特称可分为以下多个层次：主担、副参事、参事、副理事、理事等。特称资格直接和本人工资挂钩，理论上只有含有了一定特称人员才有资格提升为管理干部。所以，作为企业职员更关心是自己特称资格提升。一定层次特称资格代表着职员个人能力。它既表现了职员个人能力，也代表着职员在某首先经验积累达成了一定程度。职员经过自己努力只要达成了对应能力水平，全部有可能经过认定被授予特称资格。
特称资格认定很严格，首先需要在相当长一段时间内表现出很好工作业绩，其次，必需达成一定工作年限，含有一定岗位等级，经部门领导推荐才可作为候选人参与选考。选考前要参与等级研修培训，培训前先做一个网上下载作业，取得听课资格。培训经过后还要参与企业内部组织闭卷笔试，内容包含社会大事、松下经营理念、年度经营方针和企业内部改革等等。上述各项准备工作经过后才有资格作为候选人参与升格研修。参与升格研修者需要依据自己负担工作制订研修课题，经过六个月以上工作实践，最终发表自己研修结果，完成答辩，经企业组成评审小组认定，报企业领导同意后就能够升格了。整个特称升格过程需要十二个月时间。
本网：您怎么评价特称升格制度？
　　陈恺：这跟松下多年整体人事制度相关，在松下发展过程中确实起到了稳定职员队伍作用，举个例子，三个人一起进到企业，能力全部很好，假如一个升为经理了，另两个很有可能就要跳槽，松下特称制处理就是这个问题，假如另两个不能升为经理，她们能够升为主担，即使没有职务，但得到酬劳是一样，做到了一样能力水平享受一样劳动酬劳。作为松下中国改革方法之一，我们在保留特称基础上，增加了职务工资，因为毕竟负担管理职务和不负担管理职务者在职责上是不一样。同时，为预防人敷于事，我们也将特称资格人数限定为一定百分比。
　　 松下电器用人之道
 本网：您在日本企业工作适应吗？
 陈恺：这应该也有一个过程，我认为这是对企业文化适应问题。松下企业文化中独有东西对于企业发展应该说还是有好处。我自己也走过了从新奇、学习到适应过程。
 本网：松下企业文化可归纳为何呢？
 陈恺：你要让我用两句话归纳可能比较难，但我能够跟你谈几件能表现企业文化做法。比如敞开式办公，除了副总理以上是单间办公室以外，其它人全全部是敞开式办公。可能有些人会说这是领导在监视部下，但实际上这正是松下OJT培养人才方法表现。因为我们意识到行为作用很大，能起到相互学习、相互影响、相互监督作用。
　　另外，我们实施天天早会制，有些人说这是类似于一个带有宗教色彩企业文化制度。早会要求全体职员全部要参与，从搞卫生阿姨到部门经理轮番主持早会，在大家面前自由发表三五分钟演讲，这么做法一是交流了信息，二是锻炼职员在大家面前讲话能力。早会前职员要一起唱社歌——“开朗胸怀，昂扬志气，光荣中国松下电器！光阴似水，永恒无尽，青春焕发自强不息，心中有爱和光芒，还有理想无际……”；办公室广播里天天朗诵松下电器七精神——产业报国之精神；光明正大之精神；团结一致之精神；奋发向上之精神；礼貌谦让之精神；改革发展之精神；服务奉献之精神。全部人全部站着开早会，唱歌，朗诵七精神，意在培养松下职员自豪感，这也是松下多年形成企业文化特点。
本网：业界讨论最多热点问题是什么？您对这些问题有何见解？松下情况怎么样？
 陈恺：一个是怎样留住人才，一个是白领压力。就中国现在情况而言，伴随市场竞争猛烈，企业历史延长，人员年纪在逐年增大，以后碰到肯定是人才竞争和职员后顾之忧问题，企业在这方面做了很多工作。为了稳定骨干职员队伍，处理骨干职员及老职员后顾之忧问题，企业建立了补充养老保险和补充商业医疗保险制度。从保险金额上应该是对职员含有一定吸引力。依据测算，我们期望松下电器职员退休以后，她们生活水平能够高于社会平均退休职员生活水平，退休金总收入达成在职期间一定百分比。
白领压力问题，是现在社会上谈论很多话题之一，我认为生活在这个社会上没有压力是不可能，关键是怎样缓解超负荷压力。对于在猛烈市场竞争中生存松下电器，假如没有压力，这个企业也就不存在了。松下中国成立快要，碰到这么多问题，肯定需要由企业全体职员共同来分担和处理，那么在强大压力面前怎样缓解超负荷压力呢？在此我提些提议：首先是要学会自我调整，学会合适地发泄，比如找人诉说，使压力取得一个释放通道，其次，作为工会组织需要常常开展集体活动，放松职员身心，减轻工作压力。
本网：这种压力跟日本企业本身相关系吗？
陈恺：相关。首先企业气氛很严厉和担心，在这个环境里，有一个无形力量对你施加着影响。你能够看到，晚上下班，到点打铃了，大家全部会为工作在自觉地加班，这种气氛会让你认为即便下班了也不好意思独自离开。当然工作是无止境，不能想象经过无休止加班来完成全部工作，但作为我自己来说天天从出家门到进家门，在外面时间不会少于12小时。这种习惯养成已经使我融入了松下企业文化之中。
本网：那您说其它职员也会习惯吗？还是心里会有意见？
　　陈恺：我认为可能会有意见，不过日本企业确实有它很特殊企业文化，要想在这个企业发展，就要使自己不停地去适应这种企业文化。在选择一个新职员时，除了要考评她专业基础知识、人品，更关键一个方面是看她是否能够适合企业企业文化。
本网：那么什么样人适合松下呢？扎实肯干？服从？
陈恺：这得依据不一样岗位需要，我面试时候常会问到血型，我不完全信这个，但我个人认为有一定参考价值。我曾经看过一篇报道，说百万年薪工作岗位适合B型和O型血人，而远离A型血。A型血比较认真，适合做根据固定模式具体操作工作；B型血思维活跃，富有开拓精神，而且有自己很多想法，并能经过自己努力去实现它；O型血外向，适合做营销或其它和人打交道工作；AB型性格相对比较中性。
从企业文化角度，我们认为一个人发展是需要有一个过程，表现她能力一部分原因是经验积累。我们不排除个人能力差异，但一个人决不可能天生就含有丰富经验。从这一点分析，我们并不欣赏工作1-2年就做到总经理人。从考评一个人角度，我们认为只含有专业知识和开拓精神是远远不够，经验是很关键首先。其次我们不选择这些人另一个原因，是我们认为她们极难融入到松下企业文化中来。

       从“人事”到“人力资源”——绝非概念转变
本网：您有劳动经济专业背景，并有20多年人事管理经验，在政府机关、国企、外企全部做过，那么就人力资源管理来说，您认为外企跟国企最本质区分是什么？同20年前相比，今天人事管剪发生了什么改变？
　　陈恺：中国企业和政府机关称不上人力资源管理，叫劳资、人事管理可能更确切些，因为那种管理方法人为东西太多，对人能力开提议不到多大作用。比如工资，我给你定多少就是多少，不去研究怎样开发她潜能，怎样经过科学制度和薪资福利措施最大程度地调动她主动性，发挥她最大能量。而这方面外企可能就比较重视。
同20年前相比，人事管理从内容到观念全部发生了实质性改变，过去专业知识已极难适应该代企业管理，过去在计划经济体制下，人事管理往往是很被动。
本网：做了这么多年人事，令您感到骄傲是什么？您感觉比较棘手又是什么？
陈恺：我认为比较骄傲是我自己对人判定能力，对一个人判定很多东西就是一个感觉，无法用文字表示出来。比如不停会有其它部门人来找我协商，期望将人事部门×××调到她那个部门去工作。我认为这是让我感尤其满足一点，说明我在选人、用人方面是成功。
　　工作中比较棘手问题是怎样协调中日双方管理人员在问题认识上一致性。要想完全消除认识上分歧，做到完全沟通，确实需要去做很多很多工作。因为日方干部轮换和更替，我们常常需要不停反复地去说明同一个问题。
　　另外依据改变环境不停创新，建立适应企业发展需要职员激励机制，也是人力资源管理工作关键内容之一。
卓越理念铸造著名企业
-7-8 9:33:47  中国企业报  张小锐  
对于企业而言，经营理念是企业文化沉积，是竞争对手所无法复制精髓，所以，成功企业全部含有鲜明经营理念。下面这些著名跨国企业经营理念和做法，无一不是她们在长久实践中探索出来宝贵经验，对于中国企业树立起自己企业文化特色、提升企业关键竞争力不无启发。

　　西门子：自我革命

　　中小企业杰出经营，使大型托拉斯企业大伤脑筋。大型企业设备更新缓慢、机构庞大，新形势迫使大企业寻求新对策，德国西门子企业改革充足说明了革新必需性。

　　在国际市场上，西门子企业电子器材设备雄踞鳌头已经有几十年历史。企业现在拥有36万名职员，代理商分布于120多个国家，资金贮备额高达250多亿马克，可谓实力雄厚，所向无敌。可是她们却居安思危，企业最高领导层召开紧急会议，指出近5年来营业额增加缓慢，在世界上还能逞强西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等，假如再掉以轻心，其前途将极不乐观。

　　危机感油然而至。“西门子企业革自己命了”，西门子最少做了三件事：第一，根本改革：现在其董事会组员共31人，平均年纪60岁，而且在社会上有很高地位。新决定是，不再考虑她们这些原因，请出董事会，起用有多年工作经验、有才华年轻人。第二，降低层次：企业从总裁到基层原有7层上下级，很多关键问题因层层上报被耽搁，现决定将层次降低到4级。第三，下放权力：把企业分散成很多有自主权小企业、小企业单位，以利于和其它中小企业竞争。西门子企业这番改革花了不少精力和时间，但却收到了良好效果，现在活力重生，开始调过头来，向挑战者们提议了反攻。西门子企业改变是从组织上着手，而企业组织系统情况恰恰是决定其经营成败关键。

　　IBM：“七C”管理模式

　　由奥尔森父子创办美国国际商用机器企业(IBM)，是世界上第一家研制电脑而取得巨大成功企业。IBM成功，不仅在于发明了数以千亿计物质财富，更关键在于奥尔森父子发明了无和伦比精神财富——企业经营管理新模式。

　　IBM经营理念简化为“七C”管理模式，“七C”就是企业管理七大要素。第一，职责负担：企业职员必需忠于职守，个人利益服从于企业利益。第二，合作：表现在良好人事关系和集体协作精神。第三，磋商：让职员参与企业管理，不采取命令形式而采取协商形式。第四，竞争：有竞争才有创新，才能提升产品质量、降低成本；有一支实力雄厚、勇于竞争队伍，才有机会在竞争中获胜。第五，交流：企业领导和职员双方常常相互交流情况，让职员愈加好地了解企业做法，从而降低差错。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提升效率。第七，团体精神：企业如同一个大家庭，每个职员全部是其中组员，大家同心协力，企业才能在猛烈竞争中生存，并取得长足发展。

　　日立：“和、诚、开拓”精神

　　世界名牌企业日立制作所经营理念就是“和、诚、开拓”三位一体日立精神。

　　所谓“和”，指在自由坦率讨论基础上，全体职员朝着一个目标前进。

　　日本一位记者曾风趣地说：“你想知道日立是怎么取得成功吗？那么去看看她们会议桌吧。”日立会议