综合重点工程总承包优质项目实施综合规划.doc
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1、小星星儿童专科医院建设项目工程总承包管理规划二0一六年四月目 录第一章 项目概况1第二章 项目范围管理计划1第三章 项目设计管理4第四章 工程总承包项目施工管理16第五章 项目技术管理19第六章 项目工程工期确保方法24第七章 项目分包管理实施计划31第八章 项目料具及设备管理实施计划35第九章 质量管理计划39第十章 职业健康和安全管理计划62第一章 项目概况一、项目概况项目总建筑面积约27984平方米,地上11层、地下1层。二、项目招标信息序号项目内 容1工程名称*建设项目工程总承包2建设地点*3招标人*4招标代理机构5建设单位6资金起源7招标编号8建设规模总建设面积约27984m2,计划
2、投资约11520万元。9质量要求(1) 设计质量要求:符合国家、行业及地方现行相关标准及规范并满足招标人就本项目提出要求;(2) 施工质量要求:按国家、行业及地方现行相关标准及规范,一次性验收合格10招标范围11计划工期510日历天第二章 项目范围管理计划*建设项目工程总承包工程包含:项目标工程勘察(包含初步勘察、具体勘察、提交工程勘察汇报并负担任何勘察缺点责任)、设计(包含方案设计、方案优化、初步设计、概算编制、施工图设计等)、施工、工程完工验收和交付使用和提供相关其它相关服务。一、招标文件技术要求1 、总体要求投标人依据本项目园区地质条件和计划设计要求基础特点,根据国家相关标准规范进行设计
3、,提出全方面 、完整、满足本项目实际要求方案,而且应符合招标文件要求性能要求,具体包含:(1)勘察方案:要求投标人所提供技术方案满足本项目实际要求,且符合国家要求相关规范要求,投标人勘察方案要求完善、科学、合理。(2)设计方案:要求投标人设计文件技术水平:项目针对性、投标书文字综合表示力、图纸深度和质量。(3)施工方案:要求投标人施工方案满足标书要求、且施工方案完善、科学、合理。(4)处理工艺应含有占地面积小,高效等优点。(5)有利于节能降耗,降低运行费用,易于维护和运行管理。(6)建、构筑物设计使用年限不低于50年;关键工艺设备设计使用年限不低于(按相关行业要求)。2、废水、废气、噪声:达成
4、国家环评及环境保护验收相关要求和要求。二、总承包项目范围*建设项目工程总承包,最终向招标人提交一个满足技术要求和使用功效、质量合格工程。三、总体设计思绪1、以人为本,以可连续发展为基础是总体设计指导思想;2、以计划为指导,确定适宜工程方案;3、响应招标文件各项要求,认真实施设计技术标准和要求;4、设计标准采取;在总体设计中,合理使用各项技术标准,尽可能采取较高现行标准,除特殊情况外,避免采取极限标准;5、坚持科学创新坚持科学态度,主动采取新技术、新工艺、新材料。既要经济合理,安全可靠,生态环境保护,又要适合工程建设特点。6、打造安全、实用、舒适环境;7、重视环境保护。四、总体施工思绪1、指导思
5、想为实现工程建设工期、质量、安全管理等方面目标,施工项目部将遵照“应用最好施工技术,选择最有战斗力施工队伍,投入足够机械设备,以施工进度计划为根本,以协议管理为关键安排合理施工工序,采取科学组织管理方法,确保达成优质、安全、按期完工目标”指导思想进行施工总体布署。按“质量、安全、工期、文明、效益、服务”六个一流目标搞好全方面施工和管理。2、布署标准合理确定关键线路和工序,保障各项资源配置投入,利用优异施工工艺,根据不一样施工阶段特点充足考虑季节性施工影响,合理安排施工次序,处理好各专业立体交叉、工序衔接关系,合理安排垂直运输部署,加强施工总承包协调管理,达成各项管理目标。五、项目阶段划分1、设
6、计阶段为满足施工进度计划,采取倒排工期措施,以制订周密详尽项目进度计划表,从各个步骤认真控制、严格实施,明确设计完成时间。2、采购阶段采购和工程项目建设全过程有着亲密联络,是工程项目建设关键基础。本工程项目采购类别品种极多、技术性强、包含面广、工作量大,对工程质量、投资和进度三大控制产生较大影响。3、施工阶段明确计划管理机制和职责范围,加强计划管理和监控,实现协议约定建成投产目标。4、保修、维护阶段根据招标文件要求和房屋施工相关要求,本总承包项目将严格实施并完成完工验收后保修、维护等工作。第三章 项目设计管理设计质量要求:符合国家、行业及地方现行相关标准及规范并满足招标人就本项目提出要求。设计
7、管理是总承包项目管理关键组成部分。设计所产生文件是项目管理中采购、施工各阶段开展工作关键依据,所以设计工作对项目标进度控制、费用控制和质量控制起着决定性作用。总承包商在设计中应满足业主期望功效要求;在设计进度方面满足业主总进度计划要求;在设计质量方面达成业主最终要求;在现场服务中经过设计和施工过程组织集成,促进设计和施工紧密结合,实现项目标增值目标。一、设计部岗位设置本项目,项目设计部岗位设置图:41所表示。图4.1设计部岗位设置图二、设计部岗位职责范围1、项目设计经理 项目设计经理在项目经理领导下,负责组织协调项目标设计工作,全方面负责设计进度、费用、质量等管理工作,项目设计经理关键职责和任
8、务以下: 项目设计经理应该保持和业主、监理、施工部、采购部、质量部、施工控制部等部门有效沟通,确保施工程序和采购活动符合设计要求。 研究、熟悉协议文件确定工作范围,明确设计分工,提出设计主项表及进行设计工作分解,提出设计工作分解结构清单。 组织审查工程设计所必需条件和设计基础资料,关键包含:设计依据、业主提供设计基础资料和相关协作协议文件。 编制项目设计计划,会同项目控制部编制设计进度计划。 组织各专业确定设计标准、规范、项目设计统一要求和重大设计标准,研究和确定关键技术方案,尤其是综合性技术方案、各专业衔接,和节能、环境保护、安全卫生等。 主持相关设计会议,参与采购部召开供给商协调会。按期提
9、交采购必需技术文件,对供给商报价进行技术评审,审查设备先期确定图纸和最终确定图纸。 组织设计文件汇总、入库和分发;工程设计结束后,组织、整理和归档相关工程档案;编写工程设计完工汇报。 项目施工阶段,组织设计交底,必需时派遣设计代表,审查并组织设计修改。组织各专业做好项目设计总结。2、教授组 教授组负责项目中重大技术方案指导和咨询,参与项目重大技术方案评审和决议。3、审查人 当设计任务进行分包时,设计部要设置审查人,其职责以下: 参与专业设计标准和关键技术问题讨论,参与专业间衔接和技术方案讨论。 按各专业设计统一技术要求要求,审查设计分包商提交设计成 品。 对不符合设计统一技术要求产品,审查人有
10、权要求设计分包商更改或重新设计。在审查过程中,若审查人和设计分包商有不能达成一致意见技术问题,应报项目教授组评定和决议。4、专业责任人 专业责任人职责以下: 帮助项目经理和项目设计经理确定必需协议文件,组织本专业人员开展勘察、设计工作,搜集项目设计基础资料,落实设计条件,明确工作范围,编制本专业设计统一技术要求和相关技术文件。 编制并下达设计任务单,落实进度,提供本专业人力资源负荷表,代表本专业确定项目总进度计划和专业进度计划。 组织本专业人员核实进度计划,落实关键技术问题,做好技术方案比较,并编制专业具体进度计划。 代表本专业参与设计文件会签和设计交底,注意和其它专业衔接和协调关系,参与相关
11、专业技术方案讨论。 审查本专业采购询价技术文件,参与报价技术评定。 组织本专业人员严格实施质量手册,按质量管理程序要求审核本专业发表设计文件和提出设计条件、设计成品。组织对本专业成品、设计基础资料、调研汇报、文件、函电、设计变更、总结等文件整理和归档,参与编制项目设计完工汇报。5、审定人 审定人负责本专业设计文件审定和签署,其职责以下: 负责确定本专业设计应遵照标准、规范。 参与本专业设计标准和关键技术问题讨论,指导设计人、校对人、审核人处理疑难技术问题,确定本专业重大设计方案。认真实施质量手册,按质量管理文件要求进行设计文件审定和签署。 监督检验本专业对质量计划实施情况,处理项目实施中重大质
12、量和技术问题。 协调和处理设计人、校对人、审核人之间不一样意见。6、审核人 审核人负责本专业设计文件审核工作,其职责以下: 参与设计标准和关键技术问题讨论,指导并帮助设计人员、校对人员处理技术疑难问题,对关键技术问题和技术方案正确性和合理性负关键责任。 负责审核关键内容以下:设计标准、设计方案是否符合项目初步设计结果和上级审批意见要求,设计内容是否完整无遗漏,设计成品是否符合相关标准、规范和工程设计要求。 认真实施质量手册,按质量管理文件要求进行审核,认真填写校审统计表,真实统计审核意见,签署后提交审定人。 监督检验本专业对质量计划实施情况,处理设计过程中质量和技术问题。立即处理设计人和校对人
13、不一样意见。7、校对人 校对人在项目专业责任人领导下,对设计文件进行校对工作,其职责以下: 和设计人共同确定本专业设计标准和设计方案。 对所校核设计图纸和设计文件质量负责,并按要求签署设计图纸、设计文件和计算书。 负责校对设计文件是否完整正确,内容是否符合相关标准、规范和要求。校核范围是全套设计文件,包含设计条件、图纸、说明书、表格、计算书等。 实施质量管理文件,对设计文件进行复校,应填写设计文件校对意见统计表,签署后提交审核人。 立即填报设计进展赢得值和实耗值。发觉问题应立即和设计人员讨论研究,妥善处理。8、设计人 设计人在项目专业责任人领导下,负担具体设计任务,其职责以下: 依据设计开工汇
14、报和设计任务单要求,根据专业责任人安排,编制作业计划。 认真落实实施相关标准、规范和要求,搜集资料,正确应用设计基础资料和设计数据,选择正确方法、公式和程序等,同时吸收中国外生产实践和科研结果,进行方案比较和技术经济分析,确定或推荐设计方案。 方案确定后,按项目要求编制设计文件,做好具体设计工作。同时依据任务要求提出请购文件和配合采购工作。 认真实施质量手册,做好文件编制、绘图及自校工作。按校对人、审核人意见、设计评审纪要,对设计文件进行修改并签署。 和相关专业亲密配合,检验接收设计条件,依据设计条件要求进行设计,提供给其它专业技术接口条件要正确、完整、清楚,经校对人、审核人员签署后按时提出。
15、 进行设计文件、质量统计表整理、入库和归档工作,作好设计服务工作。9、现场设计代表 现场设计代表关键负责组织、协调施工现场设计服务工作,其具体职责以下: 组织踏勘选线,图纸会审和设计交底,配合施工、试运、投产和完工验收工作,并组织处理出现技术问题。 组织各设计分包商编制采购设备、材料技术文件,立即组织处理采购过程中出现设计方面技术问题。 负责协调各专业、各设计分包商之间衔接,处理各设计专业和设计分包商之间技术问题,发生重大问题需立即向项目设计经理和项目经理汇报。负责现场设计文件整理和归档工作。第四章 工程总承包项目施工管理项目部按总承包管理模式实施项目法施工,成立总承包项目经理部,项目经理部本
16、着科学管理、精干高效、结构合理标准,选配在同类工程总承包管理中均含有丰富施工经验、服务态度良好、勤奋实干工程技术和管理人员组成,经过建立科学项目管理制度,完善质量、技术、计划、成本和合约方面管理程序,使整个工程实施处于总承包商强有力控制之下,实现对业主承诺。一、项目组织机构1、项目总承包管理施工总承包管理是施工阶段对业主负总责项目管理,总承包项目管理组织结构包含施工总包单位、专业分包单位(含业主指定分包)和劳务作业单位。包含用地红线范围内市政工程等;总包对分包实施统一指挥、协调、管理和监督,分包企业根据分包协议约定对总承包企业负责。 工程管理具体方法控制方法:“动态管理,优化配置,目标控制,节
17、点考评”。运行机制:“总部宏观调控,项目委托管理,专业施工保障,社会力量协调”。组织机构:“两层分离,三层关系”,即“管理层和作业层分离”,项目层次和企业层次关系,项目经理和企业法人代表关系,项目经理部和劳务作业层关系。推行主体:项目经理责任制、项目成本核实制、价本分离、风险抵押责任制。基础内容:“三管理,三控制,一协调”。即进度、质量、成本控制,安全、信息、协议管理和组织协调。管理目标:“四个一”。即一套新方法,一支新队伍,一代新技术,一个好工程。2、管理机构设置在企业内部选择含有丰富高层民用建筑施工经验管理人员组成项目部管理层,并选择负担过高层建筑施工劳务队伍组成操作层。项目经理部组织机构
18、设置标准:(1)精干高效标准:组织机构人员设置以能实现施工项目所要求工作任务为原则,简化机构,做到精干高效。从严控制二三线人员,努力争取一专多能,一人多职。同时增加项目管理班子组员知识含量,着眼于使用和学习锻炼相结合,以提升人员素质。(2)管理跨度和分层统一标准。(3)业务系统化管理标准:施工项目是一个开放系统,由众多子系统组成一个大系统,各子系统之间,子系统内部各单位工程之间,不一样组织、工种、工序之间,存在大量结合部。在设置组织机构时以业务工作系统化标准作指导,考虑层间关系,分层和跨度关系,部门划分、授权范围、人员配置等,使组织机组成为一个严密、封闭组织系统,能够为完成项目管理总目标而实施
19、合理分工及协作。二、项目经理部组织层次施工总承包项目组织管理包含企业保障层、项目决议和总承包管理层、专业项目管理层、项目作业实施层四个层面。1、上级保障层:针对本工程,将由企业主管副总协调指挥,在项目实施过程中为项目正常实施协调企业内部资源和力量,为项目标正常实施提供保障。2、项目决议和总承包管理层:项目决议和总承包管理层即以项目经理为首、由项目副经理、总工程师等项目关键领导人员组成领导决议班子和各部门组成总承包管理层,施工项目在实施过程中一切决议和总承包管理行为全部集中于决议和总承包管理层,其中项目经理是领导关键。3、项目管理层:项目管理层是指在总承包管理层直接领导下各个项目职能部门,专业项
20、目职能部门由各部门经理和对应专业工程师和专业工程管理人员组成。其关键职责功效是各专业职能具体实施直接指挥和管理者,依据分包鸽或劳务作业协议对劳务分包队伍或专业分包队伍进行管理。4、项目作业实施层:作业实施层即为由各个专业分包队伍和项目劳务作业层。三、项目经理部劳务管理1、项目劳务管理:劳务队伍选择要强调其劳务资质需满足工程规模和性质需要,劳务队伍管理人员数量和资质要符合招标要求,进场劳务队伍要由成建制人员组成,这么才能确保工程进度、技术和质量管理。对于施工劳务企业组建现场施工作业队,除要求其配置专职作业队责任人外,还要求该施工作业队派出专职技术质量、安全、施工员,实施一线职员操作全过程监控、检
21、验和考评,三员配置数量依据本工程实际情况做以下要求,主体施工阶段要求劳务施工作业队配置钢筋制作安装技术人员1名、模板安装拆除技术人员1名、测量放线技术人员2名、施工员2名、专职安全员1名。装饰装修阶段要求各专业分包队伍均需派出施工责任人1人,专业技术人员1人,专职安全员1人,施工员1人。2、劳务输入:项目工程管理部依据所负担任务,依据工程施工总进度计划,按需要工种、人员数量和进出场时间编制年度劳动力需要量计划,经项目班子讨论后经项目经理签字后交企业材料设备部;劳务队伍起源关键从企业合格劳务分包商花名册中劳务队伍进行选择,或由项目部推荐经考察过老实信用且含有较强实力劳务队伍,由企业材料设备部组织
22、相关部门考察合格并签署劳务协议后,将其纳入项目部管理,形成劳务作业层。四、项目组织机构图施工项目经理部门设置和人员配置指导思想是要把项目经理部建成一个能够代表企业形象面向市场窗口,真正成为全方面推行施工协议主体。依据企业项目管理手册要求和项目标实际情况,根据动态管理、优化配置标准,项目经理部人员配置实施一职多岗,一专多能,全部岗位职责覆盖项目施工全过程管理,不留死角,避免了职责重合交叉。项目经理部组织机构见下图。项目经理施工经理项目副经理 设计经理设计部门综合部施工技术责任人预算合同部物资设备部桩基础作业队模板架体队装饰装修队机械作业班组混凝土砌体队物资设备商钢筋作业队安装专业企业计划财务部工
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