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员工职级晋升管理制度
第一章 总则
第一条 为加强和规范企业员工职级晋升管理，引导员工职业生涯发展途径和方向，确立员工职业生涯与企业发展相统一晋升体系，特制定本措施。
第二条 岗位职级管理是企业人力资源管理基础，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要根据，企业建立以绩效考核为主，岗位职级与薪酬相结合岗位薪酬体系。
第三条 企业实行浮动职级制度，每个岗位均有一种浮动职级级别范围，职务与职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不一样单位同等职务岗位，职级可不一样样，同一单位同个岗位不一样担任者职级也可不一样样。
第四条 员工职级是薪资福利、职权划分重要或直接根据，跟所在岗位工作难度、工作规定，以及个人学历、工作纯熟程度、工作能力、在企业服务年限有关。
第五条 本制度为员工职级晋升制定原则和根据，保证员工职级晋升公平、公正和公开，进而鼓励员工辛勤快动、努力学习知识技能，不停提高自身素质和能力。
第六条 本制度合用于企业董事长如下所有员工。
第七条 办公室和人力资源部负责制定员工职业发展和晋升管理制度；有关部门负责人（部门经理、店长、主任）、副总经理负责对员工晋升审核；人力资源部负责员工晋升考核和培训；总经理负责根据总经理办公会议决策对员工晋升进行审批。
第二章 岗位职级和职业发展管理
第一节 岗位职级设臵
第八条 根据企业实际，将企业所有岗位提成管理序列、营销序列和通用序列，共设臵三大序列十五级（对照关系见附表一）；并实行三大序列并行、可互相转换员工职级序列管理体系。
管理序列指承担经营、管理职责各级岗位，重要是区域经理、部门副经理（副主任）、部门经理（主任）、副总监、总监、副总经理、总经理等岗位，也包括门店中承担管理职责店长助理、副店长、店长。管理序列岗位设见习期，见习期长短根据拟任职人员详细状况和工作绩效确定，一般不低于三个月，见习期内，予以合适岗位补助，工资暂不予调整。
门店营销序列指在门店从事管理、营销、健康征询、商品销售工作店长助理、副店长、店长、健康顾问、营业员等岗位。
通用序列指财务、办公室、营运、质管、品管、配送中心、企划、人力资源、网络信息等部门专人、文员岗位，详细可分为三类：财务类包括财务、审计；行政人事类包括人力资源部、办公室；业务支持类包括品管、质管、运行、信息、销售、配送中心、企划等部门。
第九条 各序列岗位分别设臵不一样级别等级，员工可以通过工作绩效和工作表目前本岗位进行级别升降。
第十条 各序列不一样岗位均有一种级别浮动范围，该岗位任何级别浮动都必须在该范围内，其中，管理岗位副职级别必须低于该岗位最高级，原则上应至少低1-2个级。
第二节 职业发展管理
第十一条 员工职业发展途径包括纵向职级晋升和横向跨序列拓展。通过纵、横向发展，丰富员工职业发展通道，使员工获得更多发展机会。
（一）、纵向发展重要指老式职位晋升道路，即行政管理职务级别晋升企业内部职级晋升途径。在管理类岗位出现职位空缺前提下，工作勤奋、体现杰出、能力杰出员工将获得优先晋升和发展机会，企业执行竞争上岗、择优录取制度。
企业鼓励员工努力工作，并提高自己能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提高时，企业考虑员工发展意愿，结合员工本人能力特点和企业对人才需求状况，协助员工规划个人职业发展方向。管理人员沿管理序列提高，意味着员工享有更多参与制定决策权力，同步也需承担更多责任；营销和通用序列提高，意味着员工具有更强独立性，更高能力，同步拥有更多从事专业活动资源。
营销序列岗位员工纵向发展通道为：试用期员工—营业员—店长助理—店长—区域经理—部门副经理—部门经理—副总监—总监—副总经理—总经理；
通用序列岗位员工纵向发展通道为：试用期员工—专人—部门副经理—部门经理—副总监—总监—副总经理—总经理。
（二）、横向发展指员工除了在本岗位序列内按照岗位层级规定晋升外，考虑到员工不一样发展意愿，企业也提供不一样序列之间跨序列拓展平台和机会，重要以内部调配和招聘方式体现。绩效符合企业规定，并积极规定上进员工，予以岗位调整。
第十二条 人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新；职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次考核、培训记录等，作为对员工职业生涯规划调整根据。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，假如员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。
第十三条 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入企业后三个月内，由所在部门（门店）负责人与新员工谈话，主题是协助新员工根据自己状况，如职业爱好、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大体明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行状况。
第十四条 员工根据个人发展不一样阶段及岗位变更状况选定不一样发展方略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展需要。
第三章 职级晋升管理
第一节 晋升管理
第十五条 员工职级晋升是指企业内部职务任免、升迁（降级）和岗位级别升高、减少。
第十六条 职级晋升原则：
1) 符合企业发展战略和人力资源发展规划；
2) 德能和业绩并重原则。晋升需全面考虑员工在工作中获得成绩、个人素质、能力以及对企业忠诚度；
3) 逐层晋升与越级晋升相结合原则。员工一般逐层晋升，为企业做出突出奉献或有特殊才能者，可以越级晋升；
4) 纵向晋升与横向晋升相结合原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以伴随发展方向变化而调整晋升通道；
5) 能升能降原则。根据绩效考核成果，员工职务和级别可升可降；
6) 内部优先原则。职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
7) 考试考核原则。员工晋升需要通过必要考试，并必须经考核合格，考核不合格，不予晋升。
第十七条 员工职级晋升分为晋职、晋级、降职、降级。
晋职和降职指老式职务晋升和减少，即行政管理职务晋升和减少。
晋级和降级指在同一工作岗位内级别升高和减少。
员工晋职由企业根据职位空缺状况决定，无职位空缺，不得予以晋职；员工晋级根据年度考核成果，每两年评估一次，有特殊奉献、体现尤其优秀，根据详细状况由企业领导决定。
第十八条 员工职级晋升形式分为定期或不定期。
定期指企业根据经营状况，结合员工考核成果，每2年对符合晋级条件员工按制度在本岗位晋升级别。
不定期指在年度工作中，对企业有特殊奉献，体现优秀员工，根据详细状况予以晋职、晋级。试用期员工，在试用期间，工作体现优秀者，由试用部门推荐，可以提前进行晋升。
第十九条 职级晋升实行能上能下，能进能出动态管理，员工岗位等级晋升和降级重要根据员工年度绩效考核成果确定，能力和工作业绩突出员工将优先获得晋职晋级机会；不称职或出现重大责任事故、有违纪违规行为员工将被降职使用或减少级别。
员工在本序列本岗位上晋升或减少级别，对应薪酬也会做出调整，同岗位职级调整重要取决于员工绩效水平以及个人能力提高。
第二十条 年度绩效考核持续两年到达称职以上员工、可在本人所在职业发展序列中晋升一级；年度绩效考核持续三年到达优秀员工，可在本人所在职业发展序列中晋升两级；年度绩效考核持续两年为基本称职或其中一年为优秀，另一年为基本称职员工，不予晋级；对于年度绩效考核为不称职员工，在本人所在职业发展序列中降一种等级。
第二十一条 年度绩效考核持续三年为基本称职或持续两年为不称职员工，提议培训和转岗，或者在原岗位留用，但职级等级减少二级，并对应调整工资等级；经培训仍不符合上岗条件，待岗学习，待岗学习期间不予发工资。
第二十二条 员工通过国家对应资格或评级考试获取证书后，可以酌情予以晋级鼓励。
第二十三条 员工岗位级别晋升到该岗位最高级别时，宜通过转岗到更高职务岗位，不能转岗到更高职务岗位，按其所在岗位中最大级差工资予以一级浮动岗位工资鼓励（期限2年），期满后，根据持续两个考核年度考核成果，参照本规定执行；员工岗位级别减少到该岗位最低级别时，宜通过转岗到下级职务岗位试用，试用期满，根据所在岗位确定级别，不能转岗到更低职务岗位，按其所在岗位中最低级别对应最低工资原则，再按该岗位最大工资级差予以减少一级工资原则，或待岗学习后，参照新进人员试用，试用期满，根据岗位和体现重新确定级别。
第二十四条 根据工作需要，通过考察、考核和企业领导研究，晋升职务员工，按规定予以职级晋升；持续三年年度绩效考核成果为优秀等级，且业绩尤其突出、群众公认员工，及对企业有重大奉献员工，经所在单位领导班子集体研究，并报企业领导审批，可提前晋级。
对拟提前晋级员工资格认定，由人力资源部提请企业总经理办公会议定。
第二十五条 原则上员工晋职晋级最多一年一次，因职务晋升或提前晋级等原因已获得岗位等级晋升，自晋升之日起，重新计算考核年限。
降级降职工工自同意之日起，重新计算考核年限，须在本岗位持续工作满十二个月以上，方能提出晋升申请。
第二十六条 员工因违纪或工作失误给企业导致经济损失或不良社会影响，应予降职降级处理。对情节严重，按罢职或解雇处理，构成违法，提请有关机关依法处理。
经济损失和不良社会影响程度认定由企业总经理办公会议定，降职降级处理由企业总经理办公会决定。
第二十七条 员工岗位等级晋升工作由人力资源部组织实行，每年一次，在员工年度绩效考核工作结束后一种月内组织实行到位；员工晋职晋级由人力资源部按有关制度办理。
第二十八条 员工职级晋升执行时间以最终同意时间为准。
第二节 晋升条件
第二十九条 员工职级晋升重要考虑员工工作绩效、能力，并综合考虑员工学历、职称以及工作经验。
员工职级晋升基本条件：
1) 具有良好职业道德、积极积极工作态度和较高职位技能；
2) 有关工作经验和资历到达拟晋升职务所规定工作阅历规定，个人工作能力优秀；
3) 入职满12个月以上，体现及操行良好，工作绩效明显，持续两年考核为称职以上；
4) 完毕职位所需有关训练课程，获得有关资格证和学历，对有关职务工作内容充足理解，具有与职务规定有关综合能力；
5) 具有很好适应性和潜力。
第三十条 员工晋升需满足如下条件：
1) 考核期当年度持续请假（含多种类型、下同）不超过20天，当年合计请假不超过30天；
2) 考核期内无违规和较严重失误行为（以企业通报为准）；
3) 考核期内必须有8个月（含）以上完毕销售或经营管理指标。
第三十一条 员工晋升时，同步满足如下条件具有职务晋升资格：
1) 在部门内担任低一级职务满一年，或在企业内不一样部门担任低一级职务满两年；
2) 近三年内年度考核均为称职以上，且没受过处分；
3) 具有拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位阐明书列明任职资格条件；
4) 具有拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要综合素质与能力规定。
第三十二条 员工晋升考察，还应综合考虑员工道德素质，适应性以及培养潜力。
第三十三条 管理序列员工晋升原则
拟晋升管理序列员工，必须具有团体精神和服从意识，工作责任心强，有积极工作态度，有亲和力和较强管理、沟通、协调能力，勇于承担责任，能承受较大工作压力，为企业做出杰出奉献，业绩完毕卓越。
管理序列员工详细晋升原则（附表二）。
第三十四条 门店营销序列员工晋升原则（附表三）。
第三十五条 通用序列员工晋升原则（附表四：通用序列财务部员工晋升原则，附表五：通用序列营运部员工晋升原则，附表六：通用序列质管部员工晋升原则，附表七：通用序列品管部员工晋升原则，附表八：通用序列销售部员工晋升原则，附表九：通用序列配送中心员工晋升原则，附表十：通用序列办公室员工晋升原则，附表十一：通用序列人力资源部员工晋升原则，附表十二：通用序列信息部员工晋升原则，附表十三：通用序列企划部员工晋升原则）。
第三节 尤其规定
第三十六条 企业建立荣誉奖励体系，突出“用人，鼓励”机制，完善员工非职务晋升职业生涯发展。
1) 长期服务奖，对司龄七年以上且年度考核称职以上员工，司龄每增长一年，企业予以奖牌、奖品和奖金等奖励，以鼓励员工长期为企业服务。
2) 年度卓越奖，对年度考核等级为优秀单位和优秀员工予以奖牌、奖品和奖金等奖励。
3) 年度功勋奖，对本年度为企业做出特、重大奉献员工个人予以奖励表扬。
企业于每个年度末举行荣誉表扬会，对获奖员工和单位予以奖励和表扬。
第三十七条 有下列情形，可晋升一种级别：
1) 整年五次及以上被评为优秀员工或受企业奖励；
2) 常常及时举报或制止危害企业事件，防止较大损失；
3) 带头节省企业各项资源，并卓有成效；
4) 善于及时发现隐患，并予以妥善处理，防止企业遭受损；
5) 可以认真自觉执行制度和操作规范，常常对经营、管理工作提出改善提议，有明显奉献；
第三十八条 有下列情形，不予晋升：
1) 一年内，违反企业制度3次以上或有3个月未按期完毕工作任务；
2) 工作消极、失职、散布消极言论或负面信息，能积极改正，未导致损失；
3) 不积极参与并完毕企业安排临时活动和交办工作；
4) 一年内，迟到、早退次数超过总次数5%或以上；
5) 近六个月内有旷工行为；
6) 一年内，病、事假天数合计超过30天（含）以上者，工伤除外；
7) 违反《员工手册》及其他规章制度，被处以书面警告及以上惩罚在案；
8) 有其他应不予晋升情形。
第三十九条 有下列情形，予以减少一种级别：
1) 被顾客直接有效投诉；
2) 严重违反工作纪律，单次不够直接降级，一年内被通报二次及以上；
3) 未严格执行有关制度和操作规范，导致事故，尚未导致损失；
4) 违反企业规章制度，一年内合计满5次及以上；
5) 持续3个月未完毕工作目任务或业绩持续下降；
6) 工作消极不力或失职，被有关部门通报，给企业导致损失或声誉损害；
7) 有其他应予以降级情形。
第四十条 有下列情形，减少2个级别：
1) 违反法律法规或规章制度，给企业导致重大损失或声誉损害；
2) 打架斗殴、参与赌博或有其他违法行为，被有关国家机关处理；
3) 持续旷工5日或合计旷工7日及以上；
4) 工作不力或失职，被有关部门惩罚或通报，给企业导致重大损失；
5) 在企业或库房内酗酒滋事，妨害秩序；
6) 向外泄漏企业业务机密者；
7) 对上级不满，不通过合法渠道陈说事实、阐明真相、提出提议，而任意谩骂；
8) 有其他应予以降级情形。
第四十一条 有下列情形，予以降职、罢职或开除：
1) 未经许可，私自在外兼职或参与同企业业务有关经营活动；
2) 胁迫上级或同事，蓄意违抗合理调度，或打骂欺侮上级或同事；
3) 运用企业名义，在外招谣撞骗者；
4) 运用职权循私舞弊者；
5) 未严格执行有关制度和操作规范，导致事故，使企业蒙受损失者；
6) 盗窃或故意损坏企业财物者；
7) 上班时间赌博或在企业内赌博，有损企业声誉者；
8) 在企业内打人或互相打骂者；
9) 散播有损企业声誉谣言，而妨害工作秩序；
10) 因故意或过错行为而引起灾害或导致损失；
11) 有煽动怠工或罢工详细事实者；
12) 触犯刑律，经判有期徒刑确定者；
13) 有其他应予以降职、罢职或开除情形。
第四节 晋升程序
第四十二条 员工定期晋级由本人提出申请，部门负责人审核，有关部门调查评审（上级、同级和下级三级评审），最终报总经理办公会审批。
第四十三条 员工晋职和不定期晋级一律由部门管理层提出申请，并附有详实突出事迹材料（证明所满足晋级条件），不接受员工个人申请。
第四十四条 符合晋升条件各职类序列员工按如下程序进行晋升：
1) 员工本人在规定时间内向人力资源部和本单位负责人提出晋升申请；
2) 员工所在部门（门店）复核后，根据员工实际状况向人力资源部推荐；
3) 人力资源部在每年绩效考核后对本年内提出申请员工进行复查，确认其与否符合晋升条件；
4) 人力资源部根据年度人力资源规划，对提出申请以及未提出申请符合晋升条件员工进行综合评价、排序，确定本年度拟进行晋升人员名单；
5) 人力资源部将拟晋升人员名单提交有关单位负责人、对应范围内公告，征集各方面意见，并对名单进行调整和修订；
6) 人力资源部将调整修订后人员名单以及处理意见报总经理办公会审议；
7) 总经理办公会审议通过后，由人力资源部制定并下发文献公布最终止果，同步调整有关员工岗位级别和薪酬。
第四章 定级
第四十五条 所有员工被企业录取后，均将根据工作岗位、个人工作经历、技能、学历、职称、原单位职务与职级、有关岗位和有关行业经验等原因，确定其初始职级。
有关岗位指具有本岗位工作经历，比较纯熟地掌握本岗位工作流程、职责、规范与到达任务原则；
有关行业指具有医药行业工作经历，熟悉行业经营特点，理解本岗位工作基本特点、操作流程。
第四十六条 管理序列员工在见习期满后，由企业总经理办公会，提出定级初审意见，报董事长审批；门店营销、通用序列员工试用期满，符合转正条件，入职为正式员工，原则上满周年后予以定级，但与否予以定级，取决于员工体现。员工转正后，未定级，为初级员工。对于工作满周年后仍未能定级员工，由员工所在部门（门店）负责人组织员工面谈，并对员工做好解释工作。
第四十七条 新员工定级根据其资历、经验确定其岗位职级：
1) 应届毕业生：应届本科生根据工作体现和能力初始定级在1--2级，应届专科生根据工作体现和能力初始定级为1级。有对应工作经验应届生，根据实际状况可以上浮一级。
2) 经验型人才：可根据学历、工作经验、原单位职级等方面状况确定岗位职级和工资。
3) 特需人才：特需人才指企业急需或尤其优秀专业技术人员及管理人员。特需人才定级实行尤其审批程序，由用人部门及人力资源部申报企业领导审核，报董事长同意。
第四十八条 本制度公布之日起，已入职正式员工按现岗位、工作年限、能力、业绩和工作体现参照各序列员工晋升原则定级。
第五章 人才储备管理
第四十九条 为加强人才储备和培养，企业建立人才储备管理机制，储备人才培养和管理由人力资源部负责。
储备人才是指具有对应业务能力、管理能力、工作经验等，有潜力晋升为管理人员或执业药（医）师等专业技术人才员工，按照既有副店长（含）以上管理人员数量40—50%培养和管理。
第五十条 储备人才资格条件：
1) 大学专科（含）以上文化程度，身体健康；
2) 良好个人素养和职业操守，为人正直、诚实，作风严谨；
3) 较强业务能力和一定管理能力；
4) 较强事业心、责任感和进取心，善于学习，工作积极；
5) 年龄在40岁如下；
6) 工作业绩突出或年度考核成绩在优秀以上。
第五十一条 储备人才由各部门（门店）民主推荐（含负责人推荐），经人力资源部考察，报企业总经理办公会确定。
对储备人才重要从“德、能、勤、绩”等方面进行考察，重点考察阶段工作实绩。
第五十二条 储备人才培养
1) 通过外部人才招聘和内部推荐，积累并逐渐建立企业人才信息库，为企业人力资源开发提供基础保障。
2) 企业鼓励员工通过学习、培训及参与国家资格认证考试，扩大储备人才队伍，加强人才培养。
3) 通过绩效考核工作，发现潜质很好人才，进行岗位轮换，合适开展在岗锻炼和在岗考察。
4) 企业对关键岗位和管理职务实行AB制（替补制），加强人才梯队建设，保证管理队伍稳定和健全。
第五十三条 建立储备人才档案，重要包括：后备干部推荐材料、考核材料、培养意向及培训状况、奖惩状况等。
储备人才档案由人力资源部门保管和管理，作为储备人才员工在企业内工作调动，档案随同移交。
第六章 领导者优化
第五十四条 用科学措施进行分析，发现需要提高管理者，是协助管理人员提高素质、能力和水平必要手段，是对管理队伍进行优化、提高管理水平必要措施。
第五十五条 搜集资料，并进行分析，有下列情形之一，可以视为需要优化协助管理者：
1) 年度绩效考核成绩为“不可接受”；
2) 持续两次季度绩效考核为“不可接受”，同步，年度绩效考核为“需要改善”；
3) 持续两年年度绩效考核为“基本到达规定”。
第五十六条 由人力资源部准备资料，组织对需要优化协助管理者进行座谈、讨论与分析，报总经办。
第五十七条 管理者体现不佳原因有诸多，透过事前资料搜集、座谈、分析，以及会议中充足讨论后，确定对应处理措施报董事长同意。
1) 降级使用：对于能力不够管理者予以降级；
2) 轮换：对于能力不适合现职予以职位轮换；
3) 留职察看（转入观测期）：由于客观或者主观原因，无法完毕企业绩效考核，并且具有潜力领导者转入观测期，确定在短期内(3-6 个月)必须到达详细或量化目，有明显改善，鼓励并告知他们，无明显改善，采用合适措施处理；
4) 解雇：解雇无改善也许管理者。
第七章 附则
第五十八条 本制度未尽事项，参照企业有关制度执行，其他制度与本制度不相符，以本制度为准。
第五十九条 本制度由企业人力资源部和办公室负责解释。 第六十条 本制度自下发之日起执行。