如何设计员工绩效考核指标.doc

作好员工绩效管理工作，最难事莫过于教会“顶头上司”给他们下属设计“绩效考核指标”。目前，谨就这件事里面管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人某些体会：
　　 要考核究竟是什么？

　　 管理员工绩效，就是为了提高每个人发明绩效能力。根据有关专家研究，员工发明绩效能力有三种存在形态：

　　 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有发明哪方面绩效能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。

　　 第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在发明绩效过程中，发挥自身能力时，所体现出来热情、积极性：他有这样能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中体现责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。

　　 第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在发明绩效过程中，所体现出来能力实际效果：你有能力，也卖力气了，那你努力最终有无真正转化为企业需要业绩？“能力转化态”绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。

　　 员工绩效管理工作要关注考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一种什么样辩证关系呢？

　　 在工作之前，我们会首先考察这个员工“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工“能力发挥态”——态度怎样。在工作之后，我们追究这个员工“能力转化态”——业绩怎样。

　　 大家懂得，前国家队教练米卢在训练中国足球队时候，有一句写在帽子上名言——“态度决定一切”。老米为何这样说，他思想很明显：中国队能力这样低：一年六个月之内想提高，太难！退而求另一方面，只能寻求对既有能力最佳发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度重要性突出出来。这是个很能体现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系实际案例。

　　 设计考核指标原则是什么？

　　 国外有管理专家把绩效考核指标设计规范归纳为一种英文单词：“smart”。其实这里“smart”不是单词，是五个词词头合起来一组符号，一种字母一种含义：

　　 s(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到详细内容，即切中团体主导绩效目，且随情景变化而变化内容。

　　 m(measurable)是指绩效考核指标应当设计组员工可以通过劳动运作起来，成果可以量化指标

　　 a(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工努力可以实现，在时限之内做得到目.

　　 r(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观测，可证明，现实确实存在”目。

　　 t(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制，关注到效率指标。

　　 这一段话点出了设计员工绩效考核指标基本原则。我们根据他思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵照原则重要有三：

　　 一、必须注意与团体绩效有关性

　　 现代企业是合作劳动组织，这就规定企业管理必须关注团体精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发现悟，不触及利益问题，是无济于事。必须形成团体凝聚力物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说“大河有水小河满，大河水少小河干”压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来详细体现利益分派，才也许产生影响。 看待这两件事，一是要有严格功能辨别，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意互相间配合，把握火候、力度，争取相得益彰。

　　 鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此高度有关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：

　　 第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础管理活动。

　　 第二，员工绩效管理立足点是放在考察员工“执行上级指令坚决性”这一点上。它重要功能就是强化“顶头上司”管理权威。

　　 第三，员工绩效管理是加大“压强”工作。由于组织压力再大，员工作为个人还也许感受不切实。因此，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理同步，把员工个人绩效管理作为加大“压强”重要环节，严格实行。

　　 体现员工绩效考核指标设计与团体绩效管理有关性标志，重要是这两项绩效管理主题应当一致。这可以从两个角度来思索：

　　 第一，动态主题：企业层面管理重心

　　 依循着企业发展趋势，我们要站在企业全局立场，根据企业发展、行业特点、市场现实状况等原因变化状况。不停地提炼目前管理工作中心，以及与之相对应绩效管理主题，并不停在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。

　　 例如：有单位，预算是财务管理主体运作方式，那它绩效管理必然也是以预算为中心。给你这个任务，同步确定了可以花钱额度。例如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。工作开始后来，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完毕没完毕等等。

　　 例如：以制造为关键能力工业企业常常以质量为中心实行绩效管理。尤其是在制造工厂，“iso9000认证体系”关节点，是最常见绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们明智选择。

　　 第二，静态主题：职能系统层面责任分布

　　 设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常做法。做这种分解，我们要有从全局出发意识。例如考虑各个岗位成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统成本责任最大?大家直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大职能系统常常是研发：你设计就是个高成本产品，他人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反假如设计是低成本产品，他人只要执行就能实现合理成本。另一方面，营销中投入也是成本，不注意控制，成本挥霍也是惊人。尤其是管理成本，往往另帐处理，究竟花了多少钱，“出水才见两腿泥”。这怎么行？

　　 以全局性分析成本责任权重分布为根据定出来成本指标，才是故意义成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要谨慎地在总体统筹思索基础上确认，才也许是精确，公平。

　　 第三，权变主题：事态重要性层面随机决定

　　 前面重要是在说“常规性考核”。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强平常状态需要考察外，员工在实现绩效过程中，还会出现种种特殊状况：非常明显利润高增长时段；意料之外重大事故；一种业绩鲜明工作团体等等。这些非常规绩效体现，都会直接影响到员工个人绩效。对此，我们应当有专案性针对性考核：高利润实现经验是什么？有无客观原因？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故原因是什么，防止此类事件发生措施何在？这种专案性考核是必须予以重视考核——因而也就出现了需要关注新绩效管理主题。

　　 跟常规性绩效管理考核相对应，尚有一种叫“抽查性绩效考核”措施。常规性绩效考核是要以正常记录数据为根据，按规定必然实行考核。不过，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但假如完全不管又有风险，就可以采用抽查措施。抽着谁算谁，形成威慑。怕被抽着就得做好准备，考核目就到达了。 需要提醒是：任何主题都不也许是永远不变，因此，作为企业，一要不停确认目前绩效管理主题，以抓住重要矛盾增进工作开展：二要不停调整绩效管理主题，以适应不停变化市场形势与企业发展进程。

　　 二、必须注意信度与效度分析

　　 所谓员工绩效考核指标信度，是指这个考核指标真实程度，这个指标是企业运作过程一种确实存在工作环节？能用数据或者信息体现？能被证明是可观测，它所用到数据采集措施是科学，可靠。

　　 所谓员工绩效考核指标效度，是指这个考核指标有效程度：用这个指标能考察出员工工作态度怎样？用这个指标能反应员工工作能力高下，用这个指标能计算出员工工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会承认它是公正？照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目真有正面作用？

　　 做员工绩效考核指标信度。效度分析，常见问题重要有两方面：一是缺乏论证严厉性，事前设计预案较少科学分析；事中讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后反馈也往往被忽视。二是缺乏论证专业性，参与讨论人，大多不是内行设计者，讨论重点也往往是“公平性”，而不是“科学性“。

　　 这项原则实行是明显“管理短板”。

　　 三、必须关注规范性和可操作性

　　 谈到员工绩效管理考核指标设计规范性，不能不指出是：相称多企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清晰就仓促上阵了。成果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。贯彻到《目责任书》上时候居然也只是“营业额到达351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切体现。