薪酬设计的原则含年薪设计原则.doc

薪酬设计的原则一、公平原则 公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才也许产生认同感和满意度，才也许产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，由于这是一个心理原则，也是一个感受原则。 员工对公平的感受通常涉及五个方面的内容：第一是与外部其他类似公司（或类似岗位）比较所产生的感受；第二是员工对本公司薪酬体系分派机制和人才价值取向的感受；第三是将个人薪酬与公司其他类似职位（或类似工作量的人）的薪酬相比较所产生的感受；第四是对公司薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受；第五是对最终获得薪酬多少的感受。 二、竞争原则 公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。假如公司制定的薪酬水平太低，那么在与其他公司的人才竞争中必然处在劣势地位，甚至本公司的优秀人才也会流失。在进行薪酬设计时，除了较高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，公司应针对各类员工的自身特点制定灵活多元化的薪酬结构以增强对员工的吸引力。 三、激励原则 对一般公司来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最主线的激励，由于科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最主线的分派问题。 简朴的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分派而不是按“劳动”分派的机制，才干有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才干真正解决公司的激励问题。 四、经济原则 经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是互相对立和矛盾的。竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平，而经济原则则提倡较低的薪酬水平，但事实上三者并不对立也不矛盾，而是统一的。当三个原则同时作用于公司的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。这时公司管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了，还会考虑公司承受能力的大小、利润的合理积累等问题。 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致公司薪酬的浪费。只有公司劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的规定与配置大体相称时，资源运用才具有经济性。 五、合法原则 薪酬系统的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司一系列管理制度基础之上的合法。假如公司的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、公司管理制度不相符和，则公司应当迅速进行改善使其具有合法性。六、补偿性原则薪酬应保证员工收入能足以补偿其付出的费用，着不仅应当涉及补偿与员工恢复工作精力所必要的衣食住行费用，并且还应补偿员工为开展工作所必须投入的用于学习知识、技能等的费用。七、战略导向性原则合理的薪酬制度有助于公司发展战略的实现。公司在进行薪酬设计时，必须从公司的战略的角度进行分析。要分析复仇因素中哪些因素相对重要，哪些因素相对次要，并赋予这些因素相应的权重，从而拟定个岗位价值的大小。在此基础上进行薪酬制度设计能较好的体现公司战略发展的规定。什么是年薪制 年薪又称年工资收入，是指以公司会计年度为时间单位计发的工资收入，重要用于公司经理、公司高级职工的收入发放，成为经营者年薪制。年薪制是一种国际上较为通用的支付公司经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与公司经营业绩挂钩的一种工资分派方式，通常涉及基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）两部分。 基本收入（基薪）重要依据公司规模（如职工人数、总资产规模等）拟定，在很多实行国企经营者年薪制的省份，对于基薪都设定了上限；效益年薪则根据公司完毕指标的情况上下浮动。目前，一些地区在效益年薪中还引入了股权激励的方式，将部分效益年薪收入通过各种方式转化为公司股份，由经营者持有。 年薪制以往重要在国外一些公司中实行，我国也曾有个别公司实行过，但由于条件不成熟，尚未被广泛推行。 年薪制的实行条件 作为一种特殊的公司薪酬制度，经营者年薪制的实行需要良好的实行环境： 1、以现代公司制度为基本的运营条件。重要涉及：公司所有权与经营权的分离，以保证经营者有独立的决策经营权；实行公开招聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素质；以契约形式确立经营者的责权利，通过一套科学、严密、完善的监督体系和内部管理机制制衡和规范经营者行为。 2、有科学的外在评估机制。只有对公司资产和经营状况进行准确的评估，才干决定经营者的基薪和风险收入，这取决于两个条件： 1）全面反映公司经营状况的指标体系。 2）是社会评估机构的介入。 对公司经营状况的考核，必须全面考核反映公司资产的增值保值情况、公司赚钱、偿还债务和公司成长的能力，以及技术改造的投入、新产品研究开发投入以及人力资源状况。社会评估单位必须有强大的评估力量，可以公正、客观的评价公司经营状况和经营者的工作绩效。 3、理顺经营者与出资者的关系，经营者与公司其他雇员的关系；加速和完善公司家市场，促进经营者职业化、市场化的运营机制；发明一个宽松的宏观经济环境和公平竞争的市场，使公司业绩可以与经营者的劳动付出和经营水平紧密联系在一起。 年薪制的特点 1、年薪制的针对性：年薪制合用于特定的对象，涉及公司的经营管理者（涉及中层和高层）和一些其他的发明性人才，比如科研人员、营销人才、软件工程师、项目管理人才等。这些人具有这样的特点：素质较高、工作性质决定了他们的工作需要较高的发明力、工作中需要的更多的是激励而不是简朴管理和约束、工作的价值难以在短期内体现。 2、较长的周期：一般是以年为周期，这是和其考核相关的，对于绝大部分的年薪制合用人员，都是以公司经营年度为周期，对于一些科研人员、项目开发人员，这个周期也也许是半年、两年、一年半或其他，虽然不一定正好是一全年，但是都具有周期较长这一特点，因此也被归类为年薪制。 3、存在一定的风险：薪酬中的很大一部分是和本人的努力及公司经营好坏情况相挂钩的。因此具有较大的风险和不拟定性。 4、传统的工资重要是面向过去，而年薪制在相称大的限度上是面向未来，年薪的制定不是简朴地依据过去的业绩，同时更取决于接受者所具有的经营公司（或其他工作）的能力和奉献潜力。对于接受年薪制的公司经营者而言，年薪制是委托人和代理人之间的一个动态和约，是双方通过博弈而实现的动态均衡，年薪制的目的对双方来说就是以最低的委托代理成本实现双方相对满意的委托代理收益，把委托人即公司的利益和经营者个人的利益更多更紧密地联系起来。 年薪制的重要内容 1、合用范围 年薪制只合用于那些在公司中有实际经营权，并对公司经济效益负有职责的人员，例如董事长、经理等公司高级雇员。 2、年新的构成 年薪由基薪和风险收入两部分构成。 基薪的拟定因素涉及两部分，一部分是公司的经济效益，另一部分是公司（资产）经营规模、利税水平、职工人数、本地物价和本公司职工的平均工资水平等。风险收入以基薪为基础，由公司的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险限度等因素拟定。风险收入部分视经营者的经营成果分档浮动发放，也许超过原定额，也也许是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。两部分收入的发放方式不同，风险收入一般以日历年作为计发的时间单位，基薪采用分月预付，最后根据当年考核情况，年终统一结算，超过应得年薪而预支的部分退回。 国外公司经营者的报酬一般由五部分构成： 1）薪水，为固定收入，基本职能是保证经营者个人及家庭的基本生活费用。薪水并不是绝对不变的，根据经营者的工作年限、生活费用和工作表现等做适当调整。 2）奖金，是对经营者短期经营业绩（12年）的奖励，为非固定收入部分，一般占总收入的25%。 3）长期奖励，时间为35年，占收入的35%左右，通常以股票期权的形式支付。 4）福利，重要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。 5）津贴，重要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。 公司间各部分的分派比例不尽统一，基本趋势是减少基本收入的比例，增大短期或长期奖金比例。 公司年薪制的五种模式 现代公司公司高层管理人员的报酬结构是多元化的，但从世界上来讲，各国年薪报酬的具体实践方式事实上具有较大差别。根据我国的具体国情将其划分为五种模式。 1、准公务员型模式 1）报酬结构：基薪津贴养老金计划。 2）报酬数量：取决于所管理公司的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2-4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。 3）考核指标：政策目的是否实现，当年任务是否完毕。 4）合用对象：所有达成一定级别的高层管理人员，涉及董事长、总经理、党委书记等，特别是长期担任国有公司领导、可以完毕公司的目的、临近退休年龄的高层管理人员。 5）合用公司：承担政策目的的大型、特大型国有公司，特别是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。 6）激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是重要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。 2、一揽子型模式 1）报酬结构：单一固定数量年薪。 2）报酬数量：相对较高，和年度经营目的挂钩。实现经营目的后可得到事先约定好的固定数量的年薪。例如，规定某公司经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。 3）考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。 4）合用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1. 5）合用公司：面临特殊问题亟待解决的公司，如亏损国有公司，为了扭亏为盈可采用这种招标式的办法激励经营者。 6）激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大限度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。 这种报酬方案的制定，特别是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。 3、非持股多元化型模式 1）报酬结构：基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金计划 2）考核指标：拟定基薪时要依据公司的资产规模、销售收入、职工人数等指标；拟定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。 3）合用对象：一般意义的国有公司的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1. 4）合用公司：追求公司效益最大化的非股份制公司。现阶段我国国有公司绝大多数都采用这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司的经营者实行的年薪报酬方案也多是这种，只是各个公司的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。 5）激励作用：假如不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有公司经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有也许影响公司的长期发展。 4、持股多元化型模式 1）报酬结构：基薪津贴含股权、股票期权等形式的风险收入养老金计划 2）报酬数量：基薪取决于公司经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、公司的市场价值。一般基薪应当为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，公司市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有在拟定风险收入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。 3）考核指标：拟定基薪时要依据公司的资产规模、销售收入、职工人数等指标；拟定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。假如资本市场是有效的，有关公司市场价值的信息指标往往更能反映公司经营者的业绩。 4）合用对象：一般意义的国有公司的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1.也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。 5）合用公司：股份制公司，特别是上市公司。这种报酬方案适应规范化的现代公司制度规定。 6）激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂，对公司具有的条件规定相对苛刻。 5、分派权型模式 1）报酬结构：基薪津贴以“分派权”、“分派权”期权形式体现的风险收入养老金计划 2）报酬数量：基薪取决于公司经营难度的责任，以“分派权”、“分派权”期权形式体现的风险收入取决于公司利润率之类的经营业绩。一般基薪应当为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。只有在拟定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。 3）考核指标：拟定基薪时要依据公司的资产规模、销售收入、职工人数等指标；拟定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的公司业绩指标。 4）合用对象：一般意义的国有公司的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的“分派权”或期权来体现。 5）合用公司：不局限于上市公司和股份制公司，可在各类公司中实行。 6）激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制公司中，扩大其合用范围。这是一种理论创新，其效果尚有待实践检查。 年薪制的优缺陷 1、年薪制的优点 1）年薪制可以充足体现经营者的劳动特点。因此，公司可以根据经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩，相应拟定与其奉献相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方式。 2）年薪结构中具有较大的风险收入，有助于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度，使经营者凭多种要素广泛进一步地参与公司剩余收益分派，使经营者的实际奉献直接反映于当期各类年薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。 3）年薪制可认为广泛实行股权激励发明基础条件，公司既可以方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式，又可以组合多种股权激励形式,把经营者报酬与资产所有者利益和公司发展前景紧密结合起来。 4）高薪养廉。高薪不仅能对公司家产生激励，同时也对克制“管理腐败”行为起了积极的防止作用。高薪自身构成了“管理腐败”的机会成本。所以，通过实行公司家年薪制可以使公司家取得较满意的收入，从而在一定限度上削弱了通过管理腐败来损害公司利益行为。 2、年薪制的缺陷 “年薪制”的缺陷重要表现在: 1）年薪制无法调动经营者的长期行为。公司高级管理人员时常需要独立地就公司的经营管理以及未来发展战略等问题进行决策，诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。这些重大决定给公司带来的影响是长期的。但在执行计划的当年，公司财务记录大多是执行计划的费用，计划带来的收益也许很少或者为零。那么处在对个人利益的考虑，高级管理人员也许倾向于放弃那些有助于公司长期发展的计划。 2）年薪制只考虑了公司的年度收益，在信息不对称的情况下，会导致公司家行为短期化在缺少动力激励的情况下，公司家也也许通过其他渠道获取收入，通过各种途径“寻租”。