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绩效管理实战手册
对于公司人力资源管理人员来说，哪个绩效管理模块最复杂而又最不容易见成效?员工绩效考核!对于公司的老总来说，什么事情最让其头痛?还是员工绩效管理!

    中国的公司在竞争中面临的最大问题不是产品的质量、特色及市场，而是如何让整个公司这头大象起舞，让公司这个百足蜈蚣步调一致。但我们通常看到的是这种现象：从老总到员工“茫，盲，忙”；考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”；若干高绩效的员工组成了低绩效的团队。
绩效考核问题诊治

一、绩效考核为什么烦

    每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助公司，要进行防止性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，不久就得出公司的绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。

    很多公司都采用这种员工意见调查，参与调查的人有部门经理、人力资源部尚有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁?究竟是谁比较烦呢?

   投诉的是谁?

    A部门经理   B人力资源部   C员工

    “主线没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。 

    “没有通过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。 

    “没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。 

    “不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。 

    “评估人缺少反馈技巧和观测技能”。 

    “不乐旨在考评上投入足够的时间”。 

    “经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。 

【忠告】

    公司中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些。

【小窍门】

    给你考评系统起一个美丽的名字，让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。

【自检】

    在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多?

我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么?

事实上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩?

那么，公司如何对待那些年轻的，待发展的员工?

【案例分析】

    日本的某公司，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘掉你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目的往前冲，看谁达成最终的结果，目的完毕的最佳，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。

    当然在中国不也许采用“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。

二、十大问题及解决之道

    公司在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现10类典型的问题。    

绩效管理实行环节

一、绩效考核和绩效管理

    介绍两个概念：一个是绩效考核，另一个是绩效管理，这是两个不同的层面。

1.绩效考核：

    绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么运用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面呢?就是绩效管理。

2.绩效管理

   （1）是将组织的和个人的目的联系或整合，以获得组织效率的一种过程；

    （2）是对所要达成的目的建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增长实现短期和长期目的的也许性，使你公司整体的绩效不断的进步。　　

    3、绩效管理系统的益处

【自检】

    你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢?有哪些好处?为什么?

【忠告】

    本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。

◆对个人的利益蜒袯enefits to Individual

（1）认同感、价值感        （2）技能及行为反馈  （3）激励性    （4）导向性  （5）参与目的设定  （6）讨论员工观点及抱怨机会 （7）讨论发展及职业生涯机会  （8）理解员工工作的重要性，理解其表现如何被衡量

◆对经理的利益蜒袯enefits to Manager

（1）对管理方式的反馈（2）改善团队表现（3）对团队计划及目的的投入   （4）对团队成员更好的理解  （5）更好地运用培训时间和预算
（6）拟定如何运用其团队成员的优势

◆对公司的利益蜒袯enefits to Company

（1）不断改善学习 （2）减免不良行为（3）使对的的人做对的的工作
（4）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最佳的员工

二、绩效考核流程

1、绩效考核的大流程

    当公司的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采用哪些环节，每一环节应当注意什么，这一过程称为大流程。其环节是：◆获取对该系统的支持 ◆选择适当的评估工具◆选择评估者◆拟定评估的时间安排◆保证评估公平

绩效考评流程

2、绩效考核的小流程

    绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评估者也选好了，什么都安排得很好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢?

    绩效考核小流程的四环节:制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用

环节1　制定标准。这是所有的流程都不会省略的。

环节2　记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目的是什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好，主线就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢?因此，一定要培训一线经理，让经理用笔记下员工的绩效，而不在于给被评估者设定的目的是什么，标准是什么。

环节3　根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头一尾容易疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据记录，记下员工做的非常好的事情，并且立即就表扬他；干了不好的事情，在30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。

环节4　结果的运用。

    打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。太多的公司绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目的以后，就对员工散开缰绳不管了，年终一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而中间的流程，记录笔记和反馈就完完全全忽略了。假如缺少这两点流程，就不是一个公正的、公平的考核系统，不管考核时间多合适，表格设计多完美，也是没有用的。

绩效管理工具选用

    工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它重要涉及分解公司战略目的及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、拟定考评及管理流程等。

一、提炼关键业绩指标

    提炼关键业绩指标的方法重要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

    绩效指标图表法是将某类人员的绩效特性用图表描绘出来，然后加以分析研究，拟定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核限度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分为5档蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核限度低、几乎不需要考核等。

    如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位分析的基础上，对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上。

二、编制业绩考评标准。绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其相应的考评标准肯定会存在区别。

    说明了员工绩效考核及管理与其别人力资源管理模块的关系。从中可以看出，员工绩效考核及管理就目的分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。

三、KPI考评

    公司关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设立、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化管理指标，是把公司的战略目的分解为可操作的工作目的的工具，是公司绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的重要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

    拟定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目的；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观测；T代表有时限(Time bound)，注重完毕绩效指标的特定期限。

    建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。一方面明确公司的战略目的，并在公司会议上运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出公司的业务重点，也就是公司价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即公司级KPI。

    接下来，各部门的主管需要依据公司级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，拟定相关的要素目的，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，拟定实现目的的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便拟定评价指标体系。

    然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程自身，就是统一全体员工朝着公司战略目的努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

    指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应当达成什么样的水平，解决“被评价者如何做，做多少”的问题。

    最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核重要是为了保证这些关键绩效指标可以全面、客观地反映被评价对象的绩效，并且易于操作。

四、平衡计分卡

    目的通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目的都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目的值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目的都要有一个行动方案。公司目的逐级向下分解，一直贯彻到每个员工。管理人员和员工可以对目的进行定期，经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目的、目的值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改善项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实行。为了达成平衡计分卡在公司的成功实行，我们已设计、开发并实行了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实行中大量的手工操作。   

五、实行平衡计分卡七个环节

    1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简朴明了，并对每一部门均具故意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完毕公司的远景与战略；

    2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目的；

    3、为四类具体的目的找出最具故意义的业绩衡量指标；

    4、加强公司内部沟通与教育。运用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目的与业绩衡量指标；

    5、拟定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系；

    6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩；

    7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改善公司战略。